发展战略研究范文

时间:2023-03-17 11:28:31

发展战略研究

发展战略研究范文第1篇

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The Study on the Development Strategy of E-Commerce Supported by

Finance Based on AHP_SWOT Model

FENG Yaxun NIU Pei WU Yue

(Hancheng County Sub-branch PBC, Hancheng Shaanxi 715400)

Abstract:The e-commerce has developed rapidly in recent years. It not only creates a new consumption demand and a new channel to increase the employment and income, but also accelerates its integration with the manufacturing. The e-commerce provides new opportunities for entrepreneurship and innovation, and becomes the new power of the economic development. Taking Hancheng city as the example and based on AHP_SWOT model analysis, the paper explores the strategic option for Hancheng city to develop the e-commerce such as how to realize the development of the e-commerce and how to provide financial support.

发展战略研究范文第2篇

关键词:发展战略;SWOT分析法;申东公司

中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:1672-3198(2008)01-0144-02

1 引言

木材是国家经济建设中重要的生产资料之一,也是人民生活中必不可缺的商品。随着上海的木材市场改革开放深入,国有木材企业所谓的“主渠道”地位已经丧失,在市场竞争中,面临的形势日益严峻,多年积累下来的深层次矛盾和问题日益突出,一方面是由于自身存在的机制、体制等方面的不足;另一方面各种经济模式的蓬勃发展及经济全球化进程的加快也使国有企业生存和发展面临极大地挑战。

上海申东木材有限公司改制前是上海市木材总公司沪东公司,成立于1952年5月,是从事木材和木制品的经销,兼营锯木生产加工和钢模板租赁业务的物资流通企业。上海申东木材有限公司作为上海市木材总公司沪东公司的改制平台,于1998年1月注册成立,注册资本为100万元,成立时正值上海市木材总公司沪东公司最困难的时期。目前注册资本180万元,由四个企业股东(上海森联木业发展有限公司,出资61万元,占注册资本33.89%;上海市木材总公司沪东公司复兴岛仓储部,出资37万元,占注册资本20.56%;上海市木材总公司沪东公司,出资18万元,占注册资本10%;上海长阳木材厂,出资15万元,占注册资本8.33%),共出资131万元,占注册资本72.78%;自然人股东出资49万元,占注册资本27.22%。2003年7月起,出资160万元分别受让上海市木材总公司沪东公司,上海长阳木材厂对外投资股权。

2 公司发展战略环境的SWOT分析

SWOT分析就是分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)的一种分析方法。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中,优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是,必须引起注意的是外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业所带来的机会和威胁有可能完全不同。

下面是行业背景下申东木材有限公司SWOT比较分析:

3 公司发展战略内容

3.1 经营业务发展

(1)利用生产加工优势,做大规模,做出品牌,依托森远公司,进行技术创新,共同开发新的产品,开拓国际市场,预防国际市场经营风险。

(2)木业贸易的发展主要是资源整合,统筹安排,发挥网络优势与资源整体价值最大化,打造木业贸易的供应链,塑造服务品牌,开发和建设区域性木材市场。

(3)物流与供应链管理已成为制造业贸易的第三利润源。公司木业要发挥区位优势,把握产业与市场地位,提升和整合物流与营销资源,构建木业物流、营销、市场一体化的木业商务网络。

(4)经济的发展进步使得市场以制造商与产品为中心转向了以顾客为导向和用品牌来驱动,从强调产品功能性价值转向强调可持续的品牌心理价值。事实表明,竞争对手能很快模仿产品的功能特性,但要建立起一个品牌的心理价值却是不容易的。以品牌统率公司发展,塑造品牌的无形价值和竞争力,这是公司未来发展必须把握的重要方向之一。

(5)完善高效的客户服务体现现代企业营销工作的重要内容,是公司与客户互动的基础。整合营销资源的重要内容之一就是要构造优质、高效、有竞争力的客户服务体系。

3.2 资源整合

(1)人力资源是企业战略实施的智力基础和前提,在对人力资源现状评估的基础上,根据公司发展战略目标需要调整人力资源结构,提高人力资源质量。

(2)财务与融资整合是公司资源整合的重要内容。通过财务与融资整合,严格财务制度,根据发展目标需要,有效配置资金与资产管理,发挥财务管理的投融资决策支持功能,提高公司资金与资产的使用效率,减少资金低效利用,投资失误方面的风险。

(3)公司内部控制整合的主要内容是在组织结构调整与人员调整的基础上,提高公司决策执行力。公司内部控制整合是公司资源整合的组织保障,是提高公司决策力的保证。通过组织、人员、战略调整来提升公司执行力。

4 公司发展战略实施措施

4.1 强化人力资源开发

(1)充分挖掘人力资源潜能。申东木材有限公司是老企业转制的,由于种种原因,吸收和保留了一批老职工,其中大多数都是上世纪七十年代踏上工作岗位的,这部分员工没有受过正规的学历教育,因此要竭力引导他们,提高他们的素质,发挥他们的潜能,使他们成为申东公司持续发展的促进者。

(2)提高人力资源整体素质。随着申东木材有限公司发展需要,要求全体员工根据不同层次不断更新知识,提高素质,增强创新能力。首先,一线操作人员需要更新知识;其次,专业技术人员更需要更新知识;最后,各级管理人员尤其需要更新知识。

(3)促进公司员工队伍全面发展。引进新的培育人、使用人的理念,借鉴国内外先进企业经验,转变观念,把对职工的培训视作是一种成本负担转变为是一种投资。加强对职工的教育培训,根据公司不同的发展阶段,制定不同的岗位培训计划,输送各层次人员参加文化、技术、业务等培训,从而提高职工文化知识和工作技能。注重实效,使素质工程落到实处,促进公司员工队伍全面发展。

4.2 建设企业文化

(1)着力于倡导、培育经营理念。企业的经营理念是企业在经营管理过程中处理企业与市场、员工与企业关系上形成的思想观念。在计划经济走向市场经济的过程中,公司在效益滑坡、负债沉重、连年亏损的特定历史条件下,团结一致,同甘共苦,形成了公司的企业精神:“真诚服务,拓展市场”;企业价值观:“以人为本,谋企业发展”和经营理念:“重信誉,追求更好”。

(2)着力于创建学习型企业。提高员工的文化、科学、技能素质一直是企业文化建设的重要内容,公司需将学习知识与学习“科学学习”的方法相结合,将灌输知识与激发员工的创造力相结合,将组织学习与营造团队学习的氛围相结合,将一般的培训与建立终身学习的机制相结合。

(3)着力于运用先进的管理思想和方法。学习和借鉴国内外先进的管理思想和方法,以产品和服务满意为重点,将申东木材有限公司管理文化和经营文化融为一体,推进质量管理体系。2004年11月,公司获得ISO9001∶2000质量管理体系证书,ISO9001∶2000质量管理体系的运行,将使企业的经营管理和企业文化上一个新的台阶,为可持续发展打下良好的基础。

(4)着力于企业文化建设与人力资源管理有机结合。

人力资源管理制度是企业文化的体现和企业文化功能实现的主要措施与保障手段,企业文化作为企业经营理念的氛围平台,决定着人力资源管理的管理思想、方式和手段。因而,

4.3 提升企业产品与服务质量

申东木材有限公司得以持续发展,还必须要以优异的产品与服务质量作保证。

(1)树立公司的质量意识。要提高产品质量,必须使公司的全体员工树立起高度的质量意识。因为产品质量是一个好品牌、好企业得以立足的根本,也是一个企业维护其良好公共形象的最大资本。产品质量一旦出现问题,企业损失的就不仅仅是钱了,它所损失的乃是无量“钱”程。因此,申东木材有限公司必须树立起这样的观念,即在确保质量的基础上,谋求公司的发展。

(2)加强公司全面质量管理。

质量意识的树立只是理念上的,必须在具体的工作中得以贯彻、落实,所以公司还需加强全面质量管理,建立质量管理体系,ISO9001∶2000质量管理体系为公司提供了质量操作规范,它是公司持续发展的重要保证。因为通过实施严格、科学、高效的质量控制和质量管理能稳步提高公司产品质量,降低成本,为顾客带来满足,公司也会随之从众多的企业中脱颖而出,成为有市场影响力的企业。

4.4 改革内部分配激励机制

(1)建立与公司发展战略相适应的薪酬管理。

①薪酬管理以四个公平为目标。即外部公平、内部公平、个人公平和机会公平。

②薪酬管理以四项原则为准则。即按劳分配原则、效率优先、兼顾公平原则、随效益增长提高薪酬原则和平等协商原则。

③坚持薪酬制度透明化。实行薪酬透明化,实际上是向员工传达了这样一个信息:公司的薪酬制度没有必要隐瞒,薪酬高的人有其高的道理,低的人也自有其低的原因,欢迎所有员工监督其公正性。

④推行以岗位为主与业绩相结合的工资制度。

结合申东木材有限公司实际,对后勤人员以岗位工资作为其主要收入,并根据其责任性强弱给予一定的效益工资,实行上下浮动;对一线生产操作人员依据不同情况,区别对待。一般操作人员在确保底薪的情况下,还可按照产量、质量等指标确定考核工资或对有条件的部门实行计件制,对生产骨干还可采用相当于年薪的方法给予荣誉工资或红利;对销售人员实行提成制,一部分为固定的岗位工资,一部分为效益工资,与销售成果挂钩;对管理人员依据岗位、层次不同在确保岗位工资的基础上,结合公司利润及各项指针的完成情况考核发放效益工资,上层管理人员在年底根据贡献大小还可奖以红利薪金。

(2)建立与公司发展战略相适应的绩效管理模式。

科学、公正的绩效考评是实施有效薪酬激励的基础。因此,有效的绩效管理是公司实现发展战略的基本保证。

①实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及公司提高绩效,是管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决问题,而不是为了批评和指责员工。

②依据战略变化,改进公司绩效考评。由于战略是变化的,公司应该随着经营战略的调整,不断调整考核标准和方法;依据顾客需求变化,改进公司的考核方式。公司的考核指标着眼于顾客指标,以此来要求员工;依据业绩调整考核重点。

③考核要注重两个方面:一个是围绕公司的战略方向,包括长远的战略和优先考虑的目标,来实施对部门和员工的绩效考核;另一个考核的标准是业绩,包括顾客关系、员工关系和合作伙伴之间的竞争力。要以团队的形式来开展工作,使其成为联系紧密的合作伙伴。

④要改变上级对下级直接进行业绩考核,探索和实行360度全方位考核,使公司的考核工作由团队完成,而不是由个人来完成。

5 结束语

公司发展中存在这样或那样的问题并不可怕,可怕的是公司面对变化无动于衷。为防止战略失误,提高战略水平,公司应对外部环境和内部条件的变化,及时进行预测和防范,坚持与时俱进,创新发展。

参考文献

[1]李福海.战略管理学[M].成都:四川大学出版社,2004.

[2]王继承.绩效考核操作实务[M].广州:广东经济出版社,2003.

[3]杨晓峰.试论企业战略管理及其发展趋势[J].经济师,2001,(07).

[4]赵国杰.中、美、日企业战略管理研究的比较[J].管理工程学报,1997,(04).

[5]肖东生.企业战略创新风险及原因透视[J].经济师,2002,(04).

发展战略研究范文第3篇

关键词:顺丰快递;SWOT分析;发展战略

中图分类号: E818 文献标识码: A 文章编号: 1673-1069(2017)06-97-2

1 研究背景及意义

顺丰快递公司于1993年成立,到目前年营业额在几十个亿且日收件量约200万上下,票值25元,在业内排行绝对前列。在这种背景下,作为国内民营快递业的巨头代表――顺丰快递公司,就如何在竞争越来越激烈的行业中争得一席之地,如何做强做大,是一个需要深入研究的课题,具有重要的价值意义,同时,这一课题的研究也为其他民营快递企业起着重要的导航作用,具有重要的指导意义。

2 顺丰快递现状

2.1 顺丰快递简介

顺丰快递(集团)有限公司于1993年3月27日在广东顺德成立。截至2010年,顺丰的服务网络已覆盖全国32个省(直辖市)和港澳台地区,拥有3个分拨中心、近100个中转场以及2000多个营业网点。成为中国速递行业中民族品牌的佼佼者之一。

顺丰不断融入资金,加强对公司的基础设施建设,以及软件和硬件的投资。积极研发和开发高科技信息技术和设备,提升作业自动化水平。快递网络的不断优化,实现了快件的高速流转,并且加强了对全环节的信息监控、查询、跟踪及资源调度工作。快递网络越来越优化,服务质量得到了提升,并且有迹可循。在整个快递业行业中,客户服务满意度一直处于领先地位,顺丰与客户之间达成了一种默契度。

2.2 顺丰快递的优势、劣势、机会、威胁分析

2.2.1 顺丰快递公司优势与劣势

①优势。品牌优势。现在国内市场上除了EMS和四大国际巨头外,顺丰快递公司在民营快递公司中排名第一。速度优势。快递要的就是速度,必须把速度放在第一位。顺丰的优势就在“快”上,一般比其他民营快递快20%左右。灵活经营。相比EMS显得更加灵活,两班制的工作模式保障了顺丰快递公司的24小时不间断的运转,让客户的邮件可以以最快的速度进行中转派送。先进的技术装备。顺丰快递不但有先进的设施设备等硬件,还有先进的软件系统。其中软件系统有客户服务网络系统、公司营运系统、工单系统网络系统、HHT手持终端网络系统等。②劣势。a网络布局还不完善。顺丰快递公司网点约有两千多,覆盖全国32个省的900多个县,相对EMS和外资快递巨头来说,顺丰快递还有很长的路要走。相对来说,顺丰快递的网络建设尚不健全,很多偏远和较不发达的地区都没有覆盖,这也大大减少了顺丰的发展机会。b单一的融资渠道。顺丰公司一直坚守步步为营的发展战略,追求稳定,其盈利的利润大多投资到新网点的建设中,但是此举也制约了公司的发展。顺丰扩大规模的资金来源主要依靠的是银行贷款和经营收入。c从业人员素质普遍不高且人员流动性比较大。因为快递业的特点,对从业人员要求不高加上廉价劳动力市场充足,为了追求短期效益,对人员管理松散,人员流动性大,顺丰人员学历情况,有将近一半以上的员工学历属于高中或中专层次,大学学历的员工占总数三分之一不到。d单一的产品结构和市场开发不全面。顺丰快递公司一直以来在国内做的产品都是国内的中高端产品,价格相对偏高,虽然一定程度避开了具有高端产品外资快递公司和从事低端产品的小快递公司,能够占据一定市场,但由于没有全面的开发市场,使公司的市场份额受到一定限制。

2.2.2 顺丰快递公司的机会与威胁

①顺丰快递公司机会。a随着我国经济不断发展,改革开放不断深化,尤其在我国加入WTO后,GDP增长保持在10%左右,对外贸易保持快速增长。GDP和快递业保持正相关关系,民营快递业受外贸的正面影响,市场前景一片大好。b电子商务的迅速兴起给快递企业带来新的机会。据中国快递协会统计的数据显示:随着网络的迅速发展,电子商务也取得了长足发展,网购已成为人们一种重要的生活方式,网购的最终需要实物的配送来实现,这给快递企业的发展带来新的机遇。c目前外资快递巨头虽已在我国立足,但仍处于投资阶段,还没有全面运营国内快递业务。顺丰快递可以抓住这一机会,利用这段时间积极学习、加快发展、缩小差距。②顺丰快递公司威胁。a我国加入WTO后,按照有关协议,外国企业是允许在国内设立独资子公司的,2005年,我国快递市场全面对外资开放,快递业务受到外资快递公司的威胁。四大快递公司不断投资着自己的运转中心,迅速占据国内业务市场。b市场竞争激烈,经营成本不断上升。国内的快递市场当前是国际快递巨头、中国邮政和民营企业并存,三者之间相互竞争,民营企业内部之间也存在激烈竞争,加之前两者在资本和市场等方面具有先天优势,民营企业只能在夹缝中求生存。

3 顺丰实施其发展战略的保障措施和建议

3.1 公司层战略的保障建议

在公司层战略上,可以采取并购和联盟战略。为保证并购战略实施,应对外资快递巨头挑战,顺丰快递可以与其他民营快递横向并购,这样可以以最快的速度扩大市场,增强实力;纵向并购上,顺丰快递可以与航空企业合并,这样比起自己购买飞机,成立自己的航空公司来说不但会降低成本,还会省去很多问题带来的麻烦。

为保证战略联盟的实施,可以与相对有实力的民营快递公司合作,实现资源共享,尤其是能够利用对方的网络资源,以最小成本扩大市场网络是快递运营的中坚力量,掌握了快递企业的动态脉搏。建议顺丰可以继续更广更深的与第三方网络渠道合作。如与连锁超市、便利店合作,不但可实现网络扩大,成本降低,而且能扩大市场份额。然而,这些合作绝对不能满足顺丰这一快递企业巨头,真正掌握了渠道资源的源头才是该企业的最庞大的目标。

3.2 业务层战略的保障建议

顺丰速运应根据不同层次的市场设计出不同的产品,而且要更细化产品,来满足不同层次的客户需求。其中公司推出的隔日达在华南区取得了成功,占据了绝大的市场份额,推出的当日达经济型产品争取到了一部分中低端市场。本文建议在此基础上应继续开发新的产品,如“晨到”,“午到”系列产品等。使得客户在顺丰速运公司总能找到一款适合自己的产品,这样就能满足不同的客户需求,也就能占领更多的市场。

3.3 职能层战略的保障建议

职能层战略主要是人力资源方面,为保障顺丰快递具有竞争力的人力资源,应采用以下措施。

①为追求上进的员工提供不断发展的平台,帮助员工实现和提升自身价值。顺丰快递为员工提供学习和职业发展平台。顺丰的内部信息办公系统十分完善,该系统为员工提供了丰富的学习资源,使他们更加能与公司共同进步;企业文化与制度培训、管理培训、专业培训等,为员工提供了良好的平台,在就业过程中不断对企业深入了解。②能力为先,公开透明的用人机制,同时提供优厚的薪酬福利。顺丰员工绩效管理以工作业绩为基础,根据岗位性质特征分别采取月度季度、半年度、年度考核。总部一年一度对各分公司经理进行干部考核,由高层考评其一年的工作绩效。上级根据被考核人业绩和个人表现等情况对其全面评价,确定绩效等级。③培养具有传统特色的企业员工价值观。由于快递企业人员的素质和修养层次不齐,在很多方面都存在着必然的冲突。但是,任何一名员工都代表着企业的品牌形象,所以,改善这些矛盾又是毋庸置疑的趋势。针对这种情况,顺丰建设了其公司独特的人才观:德才兼备、品德优先、共同成长。

4 结语

本文将顺丰快递公司作为我国民营速递企业的一个颖荆进行了浅层的研究。首先介绍了快递业和顺丰快递公司的现状,接着综合内外部因素对顺丰快递公司的机会和威胁,以及优势和劣势进行了分析;最后从公司的公司层、业务层和职能层综合提出发展战略建议。希望顺丰快递公司能借鉴本文的战略建议,提高自身竞争力,成为中国最好的速运公司。

参 考 文 献

[1] 齐捧虎.企业竞争优势论[M].北京:中国财政经济出版社,2005:2.

[2] (美)迈克尔.波特著,陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社,2005:33-62.

发展战略研究范文第4篇

【关键词】发展战略;数码喷墨;纺织品

经过40多年的演进和发展,战略管理理论体系以及构筑起来,形成许多有代表行的理论,如过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等具体内容、技术与研究方法随着时间的推移和环境的变化不断被扩充和更新。其实不论是哪种类型的学派或者理论,都把获得高于平均水平的投资收益率和创造新的竞争优势作为制订和实施企业战略的两个基本目的。

在这一背景下,对战略管理理论的了解和分析就显得非常有必要。中国企业要有效地分析外部环境和自身条件,及时把握机遇,迎接挑战,坚持竞争与合作的观点,建设良好的商业生态环境,发展核心能力,获取长期竞争优势。

本文结合目前数码喷墨市场的现状和发展前景,在对战略管理的相关理论进行阐述的基础上,提出本文的研究课题和方向,随后结合IW公司的竞争优势和劣势,从IW公司的发展历程实际出发,分析IW公司目前的整体运营状况,公司的优势和所面临的困境,并找出问题所在的原因,在对IW公司的整体战略分析中,为了保证企业今后高速发展扩张的需要,选择适合的发展战略是至关重要的。并结合企业的实际,提出有效的发展战略方案,对IW公司的战略管理能够有效的实施提出解决方案。因此,研究“IW公司发展战略”这一课题具有现实意义。

一、IW公司内外部因素分析

1.外部环境分析

(1)传统纺织业的发展现状

纺织工业作为我国国民经济的支柱产业和重要的民生产业,在过去得到快速发展的同时,其资源消耗和环境污染也日益引起人们的关注,特别是纺织印染行业,其污染物排放量占整个纺织行业的80%以上,加之国内印染行业创新性不够,产品同质化严重,产品附加值低,行业竞争力不强,传统印染行业急切需要转型升级。

(2)纺织品数码喷墨印花市场的前景分析;

随着纺织品印花市场需求的变化,提高印花生产的灵活性并降低传统印花所需制版成本,已成为影响目前印染企业竞争力的重要因素。采用数码喷墨印花,即使印花批量小到5米,也可以维持一个较低的生产成本,而生产效率的大幅提高几乎可以真正做到“所见即所得”。预计数码喷墨印花在今后5年内有可能占到全部印花纺织品产量的10%,这很有可能意味着一个接近200亿美元/年规模的庞大印花纺织品消费市场正在逐渐形成。中国和邻国印度目前是世界上最大的2个纺织品印染大国,在我国周边也聚集了诸如越南、泰国、老挝、柬埔寨、韩国、土耳其等印花服装企业集中的市场。

(3)纺织品数码喷墨印花市场竞争力分析

纺织品数码喷墨印花技术尽管已有多年的研究开发历史,但由于作为加工对象的纺织品,其纤维组成、织物组织结构及印花前后道处理工艺复杂,要求喷墨印花系统必须高效集成硬件、软件、精细化工以及各种辅助设备,方能协调好印花过程中的各种变量以最大程度体现数码喷墨印花效果。国外数码喷墨印花设备和墨水也处于产品性能完善和小规模市场化应用过程中,还未完全成熟。专家指出,目前我国的数码喷墨印花技术与国外处于同一起跑线,如果能够率先实现这一技术的产业化,将大力推动纺织印染行业产品升级换代,抢占这一领域在国际市场上的发展先机,提高我国纺织产品的市场竞争力。

2.内部因素分析

(1)IW公司内部优势分析

①IW公司应数字化印刷产业的快速发展而成立,针对目前国内印染行业的现状进行了调整升级,在研发上进行大量的投入,在数码喷墨印花技术上取得了突破性的进展。数码喷墨印花技术是一种全新的纺织品印花方式,它掘弃了传统印花需要制版这一环节,在纺织品上直接喷印或者转移印花,可实现快速、小批量、多品种、多花色印花。该技术的应用与不断完善,给我国传统纺织印染业带来了一个前所未有的发展机遇,它将改变目前纺织印染业“高耗能、高污染、高排放、低附加值”的尴尬局面。

②IW公司通过原始创新和集成创新,开发整套以产业化推广为目标的纺织品数码喷墨印花系统,力争在低成本高稳定性数码喷墨印花墨水、模块化喷墨印花装备、纺织品前后道处理工艺等方面重点突破并形成自主知识产权,面向海内外市场推广数码喷墨印花系统解决方案。提高我国印染行业的技术水平和参与国际市场竞争的能力。

(2)IW公司内部劣势分析

IW喷墨公司的产品定位是全球市场,但是IW公司属于中小企业类型,在战略管理的现状存在诸多问题,如企业的基层员工几乎参与不到企业的战略定位,财务管理不健全,缺乏战略思想,短期行为严重,缺乏战略制定和执行方面的技能,定位不准、脱离实际等问题,这和参与国际竞争的能力差异很大,也对自身发展战略提出了严峻的挑战。

二、IW公司整理运营状况分析:

IW公司作为成千上万的中小型企业,同样面临着同行业竞争的严峻挑战,在数码印花喷墨行业上运作过程中,必然受IW公司领导者的经验,个人价值观影响企业战略定位,在很多方面存在局限性。因此IW公司的战略管理还处于比较低的水平。战略决策一般是非正式的,隐形的、非明确的,仅仅作为应急措施而制定。战略制订的决策人员在战略决策过程中,通常是靠自己的直觉,或对长远战略的大致设想做出决策的。同时决策人员又是公司经营者和利益相关者,几乎很少采纳员工的建议和考虑其利益,战略管理的变化程度较大,战略制定期限一般较短,管理过程也仅仅局限于数码印花行业的某个领域或产品。主要表现在以下几个方面:

1.IW公司有5家全资子公司,由于其组织机构划分不清,人员素质偏低,信息在企业经营决策中很难充分发挥作用,导致管理不健全;

2.IW公司的最高决策层没有意识到战略定位的重要性,其成立和运行仅出于对眼前信息的即使利用和短期出现的市场需求而制定战略决策,缺乏长远的目标,无法清楚在同行业中所处的地位,更无法确定往哪个方向发展;

3.由于IW公司的领导者对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略太虚幻,无法落到实处,因此短期决策行为严重,缺乏长远目标。虽然在发展过程中,最高决策人员在频繁的经济活动中自身认识不断提高,在某些方面已经意识到战略管理的重要性,但是决策人员由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效的执行战略都缺乏正确的认识;

4.IW公司从初期创业到发展到参与国际市场竞争经过了7年多的时间,但是仍然无法明确自己的定位,总是跟在规模较大的企业后面,结果一直处于被动的局面。虽然在一定程度上制定了发展战略,但这也仅仅是通过主观想象制定战略方案,结果其定位总是偏离企业自身的实际,难以对公司的发展起到真正的指导作用。

三、制定发展战略方案

为了使IW公司在新兴的数码纺织印花市场占有绝对的优势,需要制定长期并且行之有效的战略管理方案;通过纺织行业的现状和前景的分析,以及IW公司的内外部因素分析,实施战略管理的研究和探索,从而制定出适应于IW公司的战略管理方案。

主要实施方案如下:

1.加强IW公司决策人员的培训,提高其自身能力。

IW公司作为中小型企业,虽然通过10年的经营,但由于公司把90%以上的人力和物力投入到了销售部门,在销售业绩不断提高的同时,其他部门人员发展萎缩,几乎没有晋升空间,造成了优秀的人才逐步流失,在职人员素质偏低。对于公司制定的战略规划很难执行和实现。

首先要加强决策人员的培训,建立起一套完善的培训体系,让决策人员真正理解战略规划的制定与执行要符合公司实际情况,在制定战略管理过程中,不断提高自身能力,增强部门之间的沟通与合作,让员工充分明白和理解公司战略管理的目标,并按照战略规划的方向迈进。

其次,对新员工有全面的培训计划,尤其对销售等部门进行特殊培训项目,对所有员工都有持续不断的培训。

2.公司决策层不再居于信息传播中心,普通员工可以有更多机会理解企业的战略制定。

为了能够让员工有更多的机会接触和理解公司的战略制定,可以从以下几点做起:(1)开放的沟通;IW公司可以把公司绝大部分信息向员工开放,或与供应商和客户共享,充分发挥信息互动的作用,使其公司信息能够提高透明度,信息共享为充分交流创造机会。当然,谁有权阅读何种信息,都要有明确的规范。(2)充分授权;IW公司在工作上应有很大的自由度,这样可以提高员工积极主动的工作,用更有效的方式来完成工作。同时,充分授权不仅可以提高公司流程的顺利进行,还能够让员工更灵活地处理和解决问题。(3)团队合作;在当今社会,只有依靠团队精神和通力合作才能取得成功。IW公司应强调组织上下团队协作,同时也要注重个人成功的获得。

3.寻找差异化市场战略,制定特色经营战略。

IW公司的决策层制定的战略方案更多的是为了完成销售业绩而制定的,因此偏离了战略定位的意义,战略方案变成了销售目标,让公司员工认为公司的战略发展就是销售的发展,销售业绩的达成就成为公司发展的唯一目的。

因此,要正确理解战略管理,并制定多元化的战略方案。依据行业发展和本公司自身优劣势分析,应制定差异化的战略方案,即在新兴的数码纺织行业的市场中以发展创新的高速度起到重要作用,公司的竞争策略在于不断的开发新产品和高新技术,从而在数码印花行业异军突起,快速占领市场先机。

4.加强公司的人力资源管理,改变管理人员滞后的管理理念建立正确的人才观,重视员工的个人发展等。

四、结论

本文通过对数码纺织行业的现状和前景分析,同时对IW公司内外部因素和竞争力的分析,以及对IW公司发展的战略管理进行研究,得出如下结论:

1.从新兴纺织行业来看,IW公司从研发,市场营销,产品定位等充分说明了具备较强的竞争力,由于目前来自外部的竞争力相对较少,但依然要保持警惕,随时准备面临着来自同行业各方面巨大的挑战。只有不断适应市场变化而调整自身管理,才能在未来激烈的国际竞争中利于不败之地。

2.IW公司采取的企业战略是实施差异化战略,才采用技术创新战略和市场营销战略方面已取得进展,要使差异化的战略能够持续成功,IW公司应不断地升级顾客重视的独特性,不断进行技术创新和营销创新,以抗衡竞争对手在该市场产品同质化的努力。同时必须抓住发展空间很大的数码纺织行业的新兴市场。

3.任何一家在行业发展成功的公司都实施了成功的战略管理,但是要立足于对本公司的竞争力的充分认识,包括公司在行业竞争环境当中所具备的优势、劣势、发展机遇、以及挑战等。充分发挥公司的优势、扬长避短,抓住发展的机遇,沉着应对各种挑战,是公司战略管理的核心环节。

本文主要是从IW公司发展战略中的数码纺织行业分析其在战略上的优劣势,通过分析制定相应的战略方案,对于数码纺织行业的制造商来说也有一定的借鉴意义。

参考文献:

[1]葛玉辉.员工培训与开发实务[M].清华大学出版社,2011年1月1日第1版.

[2]陈能浩.浅析中国中小制造业企业的战略管理[J].管理探索,2011年第9期.

[3]冯晓青.企业知识产权战略管理研究[J].科技与法律,2008,5总第75期.

[4]陆生堂.中小企业战略管理浅析[J].中国经贸导刊,2011(10).

发展战略研究范文第5篇

市委、市政府对人口发展战略研究工作高度重视,几经周折,最终确定,委托上海社会科学院人口与发展研究所来承担研究任务。经过前期考察、准备,目前课题组已经展开工作。刚才,课题项目负责人所长介绍了研究工作进展情况,详细讲解了调研方案;各有关部门根据各自职责,对调研方案提出了一些好的意见和建议,希望调研组认真分析采纳。下面,我讲四点意见。

一、提高认识,全力配合

人是社会生产力中最活跃的因素,人力资源是整个经济社会发展中最重要、最核心的资源。从这个意义上讲,人口发展战略是经济社会发展战略中最基础、最核心的战略。总书记在中央政治局第二十八次集体学习时强调,要不断增强做好人口工作的自觉性和主动性,加强战略研究,加强政策统筹,加强工作协调,加强任务落实,不断开创人口工作新局面。我们要以总书记的重要讲话为指导,进一步明确新形势下做好人口工作的任务要求,深化对人口发展战略研究工作重要意义的认识,将其列入重要日程,与实施蓝黄国家战略结合起来,与解决目前存在的人口发展矛盾问题结合起来,加强人口政策研究,确定科学、合理的人口发展战略,明确人口发展目标、发展模式,努力实现我市人口资源的可持续发展。

人口发展战略研究涉及各行各业和多个部门,需要做大量的调研、座谈、分析、测算等工作。因此,课题组成员要投入充足的时间和精力,认真进行调查和研究;我市各级各相关部门要全力支持,积极配合课题组做好资料收集等工作;市人口计生委作为这项工作的牵头部门,要统筹各方力量,切实做好组织、沟通、协调和服务工作。

二、立足实际,长远谋划

我市开展人口发展战略研究,主要是基于促进黄蓝两大国家战略的实施,促进地区人口与经济、社会、资源、环境协调可持续发展。现在前期准备工作已经完成,已进入实地调查阶段。从第六次人口普查初步汇总数据来看,全市常住人口为203.53万人,10年共增加了24.23万人,年均增长1.28%。相对于全省0.54%的增速,我市是一个人口快速增长的城市,但还存在人口总量不大、素质不高、分布不均等问题。针对上述情况,开展人口战略研究,首先要摸清底数、搞好预测,重点研究好人口政策,包括城镇化政策、外来人口政策、人力资源政策、人口公共服务政策、人口老龄化政策等,这些都是重要的研究成果,要拿出一套政策体系,变成市委、市政府的决策。如果这个东西拿不出来,这个研究就失去了意义。因此,课题组一定要坚持从实际出发,全面详实地掌握的第一手资料,以的情况为基础和依据进行研究;一定要严谨治学,引用的数据要可靠、有出处,提出的意见和建议要有操作性,并且经得起历史的检验。特别要强调的是,一定要树立大人口观,把人口发展战略放在“黄蓝战略”实施的大背景、大视野下,多层面、多角度地进行研究,放眼长远,超前谋划,大胆探索,提出有价值的政策建议。

三、讲求科学,积极创新

人口发展战略研究涉及经济社会发展的方方面面,要全面分析人口数量、质量、结构及其发展变化,对全面建设小康社会和构建和谐社会的影响,深入了解人口发展过程中各种社会、经济因素之间的本质联系,及其发展变化的客观规律和必然趋势,为市委、市政府科学决策提供理论依据。要对每个阶段的研究成果进行科学论证,提高研究的科学性、权威性和可操作性。同时,要创新研究方法,在提高研究成果的实效上下功夫。人口发展战略课题研究是一项严肃的工作,内部要畅所欲言,允许有不同意见,以求在理论、政策、方法上都有所创新。要借鉴国内外在人口发展领域形成的研究成果,参考与发展情况相似地区的发展经验和模式,吸取成果,把握重点,突出前瞻性和政策性,不断提高我市人口发展战略研究的水平,力争有所突破。

四、周密部署,确保质量

整个课题研究要科学计划、统筹安排,既要保证进度,更要保证质量。对于调研、座谈等工作,市人口计生委和各有关部门要认真安排,全力保障。课题组要在座谈交流的基础上,进一步充实完善研究内容。要加强沟通联系,无论是课题组内部、各专家之间,还是课题组与各部门之间,都要及时联系,保持联络畅通。对课题研究成果,在正式上报前要统一把关审核,确保质量。要注意工作纪律,做好保密工作,避免因舆论炒作而产生负面影响。

发展战略研究范文第6篇

B公司主营业务为活塞产业,是国内惟一一家以内燃机活塞作为主导产品的上市公司,公司成立于1951年,自上世纪80年代开始,连续二十多年主要经济指标列全国首位,是国内活塞行业的领军力量。

本文以B公司外部环境和内部条件分析为依据,对B公司发展战略的制定提出了意见和建议,通过战略匹配制定了公司战略,并建立了战略实施的支撑体系。

关键词:B公司 公司战略 战略匹配

1、中国活塞行业现状和分析

近年来,中国汽车工业飞速发展,目前,全国大小活塞厂家总的来说120 多家,其中销售收入超过500 万,产量超过10 万只的尚不足30 家。大多数活塞企业设备和技术落后,规模经济和规模效益较差,产业集中度低已严重威胁并成为制约活塞企业生存和发展的主要问题。近几年,跨国公司逐步完成了在中国境内的产业布局,世界排名第一的公司在上海成立了全球研发中心, FM也在上海,青岛等建立了生产基地,日本阿特公司也进入了湖北和广州并建立生产基地。

可以看出,国内活塞行业发展环境竞争激烈,机遇与挑战并存。

2、B公司发展战略环境分析与选择

2.1 B公司的主要顾客群和细分市场

B公司是国内最大的活塞专业生产厂家,在国内有着成熟、广泛的营销网络;在海外市场,也有着自己较为稳健的发展路线和固定的客户。

表2 -1 按区域细分市场的结果(国外)

细分项 需求特点

区域因素 美洲 欧洲 亚洲

外观质量要求高 可靠性要求高 价格要求适中

用户类型 OEM 售后

综合质量要求高 价格要求适中

产品用途 轿车 卡车 农机 工程机械

结构复杂,动力要求适中,可靠性高 结构复杂,动力性能要求高 结构简单,要求可靠性好 要求寿命长

动力性能好

表2-2国内用户分类原则一览表

分类原则 类别 特点

按照用户性质划分 主机用户 汽车厂、发动机厂、内燃机厂等装机用户

配件用户 社会维修配件经销商、外贸公司销售商等

2.2 B公司实施发展战略的SWOT分析

2.2.1 B公司优势分析(Strengths)

B公司的优势主要表现在六个方面:(1)市场和品牌优势;(2)拥有国内同行业最强的技术、试验和检测能力,产品研发突出;(3)拥有国内企业最强的生产能力和在国内市场拥有No.1的市场份额;(4)拥有配套的原材料资源优势和循环经济优势;(5)在国内具有比较完善的销售网络,能够快速反应;(6)作为上市公司,有较广阔的融资渠道。

2.2.2 B集团公司劣势分析(Weaknesses)

(1)地理位置上的劣势,交通欠方便;(2)与国外企业相比,产品研发能力、劳动生产率、生产设备自动化程度低;(3)国际市场占有率低、国际知名度较小 缺乏国际化销售网络运作经验;(4)技术人才的缺乏都制约着企业的发展。

当今社会属于人才的社会,由于活塞设计需要大量的高技术高知识型人才,对于地处偏僻的B国有公司来说,如何吸引并留住人才一直是一个很大的问题。

2.2.3 B公司机会分析(Opportunities)

(1)国家将汽车零部件列为当前优先发展领域;(2)经济形势稳定向好,轿车市场发展迅速,市场购买力增强;(3)重、中型载货汽车市场快速增长;(4)国际汽车及发动机巨头实施全球采购。

2.2.4 B公司威胁分析(Threats)

(1)主机厂和经销商为了自身竞争需要,将降成本的压力直接转嫁给各配套的汽车零部件企业,供应商面临原材料涨价和产品降价的双重压力;(2)关税下调和人民币升值刺激进口;(3)国外公司利用其品牌和资本优势来中国投资建厂、建立技术研发中心;(4)活塞产品技术升级压力大;(5)国际贸易地区化趋势明显。随着各大世界活塞巨头相继落户中国,国际贸易地区化的趋势越来越明显,竞争环境越来越恶劣。

2.3 B公司企业总体发展战略选择

通过SWOT即PEST分析,结合公司实际情况,公司总体应该选择集团规模化、一体化和联盟的发展战略。

2.3.1 集团规模化战略

集团规模化是企业追求规模经济和技术进步的产物,规模化生产和规模化经营使企业不断追求技术进步,追求规模经济,从而进一步推进企业向集团化发展。因此,公司当前应适度规模扩张,把企业做大是活塞企业规模化经营的必然要求。当务之急是要找准市场定位,通过市场研发和市场渗透,联合重组,积极开拓国际国内市场,从而扩大有效产能。在现有78条生产线年产销3000万只活塞的基础上,通过加大轿车活塞的研发配套力度,走大集团化道路,用规模效应参与国际竞争。

2.3.2 一体化战略

企业纵向一体化战略可细分为前向一体化战略和后向一体化战略。在活塞行业市场饱和的情况下,活塞产业价值分布存在向下游销售终端和上游源头资源集中的倾向。(1)前向一体化战略,设法获得分销商、零售商的所有权或者加强对它们的控制。B公司的产品档次日益提高,面临的竞争对手是国外的一流活塞企业,要保持和扩大市场份额,必须做好相关组件的配套生产,如活塞环、活塞销、缸套、摩擦副组件、轮毂、模具等; (2)后向一体化战略,设法获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。在利用山东电解铝粉的优势资源—魏桥铝业和电力资源的同时可考虑缸套、机体,曲轴等黑色金属的产业链的建立,按照铝产业链和铁产业链展开业务。

2.3.3 集中多元化战略

发展战略研究范文第7篇

关键词 房地产 发展战略 SWOT分析法

中图分类号:F293.3 文献标识码:A

随着近年我国住房改革和城市化进程步伐的加快,房地产业进入了快速扩张期,如何调控房价过快增长已迫在眉睫。房地产发展战略是企业战略管理研究的一个重要内容,目前,国内学者积极探索房地产公司的发展战略。本文通过SWOT综合分析并最终确定了公司的战略定位和发展目标,为房地产公司的发展战略研究提供一定的借鉴。

1 SWOT综合分析

SWOT分析法:SWOT是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英语单词的首字母组成的复合词,代表的意思是优势、劣势、机遇和挑战。SWOT分析法又称为态势分析法,用来确定企业本身的竞争优势(strength),竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

2 H房地产公司的SWOT矩阵表

2.1优势S

(1)政府资源优势;

(2)较好的物业管理水平。

2.2不足W

(1)公司管理水平急需提高;

(2)开发资金不够,融资渠道窄。

2.3机会0

(1)国家产业政策的调整促进房地产市场成熟发展;

(2)住房消费需求强劲,需求层次呈多样化,为房地产业的发展壮大提供了机会。

2.4威胁T

(1)国家严控土地开发规模,外部环境的威胁是尽量减少运营成本;

(2)房地产调控政策密集出台。

2.5战略ST

SWOT矩阵分析,得出四个备选方案,专业化战略、差异化战略、规模化战略和多元化战略。

(1)专业化战略是房地产企业形成产业规模,提高自身竞争力的重要发展战略之一。

(2)差异化战略是指房地产企业注重企业自身发展的个性化和差异化,以满足不同需求的客户。从而给企业带来了长久的竞争力。

(3)规模化战略能够大大提高房地产行业的竞争力,帮助企业更好地进行跨区域扩张。

(4)多元化战略是指企业除了从事房地产行业外,还向大型商场等方向发展。将众多的物业组合发展,提高融资能力。

3战略方案对房地产公司绩效的影响分析

房地产公司如果采取专业化发展战略,能够让企业将全部资源都集中利用,不断壮大自身的实力,扩大自身的规模,增强企业的核心竞争力,并且使企业形成自己的特色。房地产公司如果采取差异化发展战略,在本地已经积累了宝贵的客户资源,开发出满足个性化需求的产品,不仅注重于购房者的需求,而且购房者的个性需求融入到住房的建设中去,使得住房具有居住、观赏等价值。企业重视住房的设计,以此来凸显自身的品牌,也给企业带来了长久的竞争力。并通过完善的售后和物业服务,建立了客户对其产品的信赖。但是,如果实行低成本的竞争对手压低销售价格,拉大与H公司之间的销售价格差距,将导致差异化不再成为吸引消费者的特色,毕竟购房者对价格很敏感,可能不顾H公司的品牌,特色产品和服务,而转向其竞争对手的低价产品;竞争对手的模仿使已有的差异化缩小,迫使公司必须加大研发投入,由此导致成本上升。

房地产公司选择规模化发展战略,能够大大提高企业的竞争力,帮助企业更好地进行跨区域扩张。如今我国的房地产行业的竞争越来越激烈,规模化的发展战略也使得大量的小规模房地产企业遭到市场淘汰。如广州的房地产经历了辉煌期之后,已经有超过 1/3 的房地产企业约 600 多家惨遭市场淘汰。

多元化发展战略是指企业除了从事地产行业外,还向大型商场等方向发展。将众多的物业组合发展,能够满足消费者多元化的需求。多元化发展战略具有稳定性资金流、提高融资能力等优势。商业地产龙头的万达地产,同样进军百货,酒店业,影院,甚至触角伸到了好莱坞,房地产企业的成长,壮大,和土地的价格,和政府的政策,和市场经济发展规律都有着极大的关系,要保持企业的高速成长,要有强大的土地储备,要有长期良好的市场需求环境,比如绿地集团拥有着园林,绿化,汽车销售等庞大的经营体系,也对集团收入及成长起到稳定的作用。

4总结

为分析房地产公司的发展战略,本文应用SWOT分析法建立了公司发展的战略方案,然后以这四个战略方案为基础,详细分析各种战略方案为房地产公司带来的影响,为提高房地产公司的绩效、增强企业竞争力提供一定指导。

参考文献

[1] 李翠萍.二、三线城市房地产市场发展分析[J].现代商贸工业,2009(17):184-185.

[2] 解涛.BJ房地产开发公司发展战略研究[D].对外经济贸易大学硕士学位论文,2006:10-12.

发展战略研究范文第8篇

【关键词】地勘单位 战略 研究

地勘单位发展战略是指地勘单位面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划,是地勘单位如何运行的指导思想,它是对处于不断变化的竞争环境中的地勘单位过去及未来运行情况的总体表述。它帮助地勘单位明确自己的使命、目标,从而为制定经营决策打下基础。它试图超越地勘单位日常运行的细枝末节,考察地勘单位总体的发展问题。换言之,就是在符合和保证实现地勘单位使命的条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定地勘单位同环境的关系,规定地勘单位从事的经营范围、成长方向和竞争对策,相机调整产业结构,合理分配地勘单位资源,从而使地勘单位获得某种竞争优势。适宜的战略能够引领地勘单位在剧烈变化的环境中保持正确的发展方向,成功培养自己的核心能力。

一、地勘单位发展战略研究的背景和现状

矿产资源是人类生存和社会发展的重要物质基础。中国是世界上少有的几个资源总量大、配套程度较高的矿产资源大国之一。根据国新办2004年6月18日《中国的矿产资源政策》白皮书显示,中国已发现矿产171种,探明储量的矿产158种。目前,中国92%以上的一次能源,80%的工业原材料,70%以上的农业生产资料和30%以上的生活用水来自矿产资源。

据国土资源部公布的《2006年度国土资源形势分析报告》显示,2006年我国地质勘查投入为416亿元,比上年增长20.6%。这是我国地勘投入自2003年以来,连续第四年保持两位数增长。

河北省是一个资源消耗大省,社会经济发展对矿产资源的依赖程度较高,万元产值耗矿量高达6.64吨。据有关部门统计资料表明, 河北省99%的一次能源, 87%的工业原料, 70%的农业生产资料都取自于矿产资源,矿产资源已成为支撑该省社会经济发展重要的物质基础。同时,河北省也是一个资源开发大省,矿产资源的年开采加工规模较大,矿产资源的开发对省国民经济增长、经济布局和产业结构的形成影响巨大。钢铁、煤炭、水泥、玻璃、陶瓷、黄金等与矿产资源开采、加工密切的产业已成为省工业的支柱产业,构成全省社会经济的重要组成部分。而大量的资源开发所造成的水资源严重缺乏、矿山生态环境恶劣、地质灾害频发等诸多问题也日益严重。

“物竞天择,适者生存”,市场不同情弱者。高起点绘就地勘单位发展蓝图,长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划,能够对地勘单位的发展起到很好的指导性作用,同时,也能提高地勘单位的凝集力,使员工自觉融身于地勘单位的发展目标之中。如何突出各阶段工作的重点,一步一个脚印,使地勘单位能更好的适应市场的变化,避免发展中的大起大落,实现地勘单位可持续健康发展。在当前地勘市场秩序已经基本建立和完善的大好环境下,根据国家、河北省的中长期宏观经济政策,结合地勘单位目前的实际情况,明确发展的近期、中期、远期目标,乃当务之急。

河北省地勘局作为国家和地方资源基础、环境基础、工程基础,在地质找矿的同时,也担负着服务华北地面沉降防治、重点工程建设、新能源开发、城市化进程、新农村建设、环境保护、沿海经济发展以及群众日常生产生活等方方面面的责任。

目前地勘单位战略研究主要集中在省地勘局一级,针对全国的地勘单位,还没有从地勘单位自身出发,进行综合战略规划的参考资料,但其他行业中,尤其是大的企业集团,已经有成熟的人力资源管理、财务管理、核心竞争力方面的理论研究,可以作为参考资料。

二、研究的意义

1.地勘单位面临的形势要求必须改变原有运营模式

我国的地质工作迄今经历了三个阶段。

第一个阶段是建国初期,新中国经济基础薄弱,百废待兴,国家对地质工作投入很大,地质队员虽然工作环境恶劣,条件艰苦,但由于事业费充足,地质行业成为高收入行业;

第二个阶段,是70年代后期到90年代末,随着国家对地勘单位事业费投入的锐减,全国的地勘单位都面临着严峻形势,闯市场经验不够,搞勘探经费不足,一千多个地质队几乎都挣扎在温饱线上,发不出工资的现象屡见不鲜。许多地勘单位不得不放弃主业,发展施工业、服务业;

第三个阶段是从90年代末至今,1998年全国的地勘单位陆续实行属地化管理,由所在省行使管理权,地勘单位有了更大的发展空间,财政也有了保障。

就河北省而言,属地化后,各地勘单位事业费有所增加,但不足以维持各地勘队伍开展地质勘探主业,大多数地勘单位依然靠工勘施工、机械加工、服务业作为经济支撑。转折发生在2003年之后,随着我国经济的迅猛发展,资源环境压力凸现,对地质工作提出了新的要求。2006年初,国务院下发了《关于加强地质工作的决定》,年底,河北省人民政府出台《关于加强地质工作的意见》,为加强地质工作创造了新的机遇,同时也对地质工作提出了更高要求;如果固守原有国企僵化体制,必定会淹没于市场大潮中,错过机遇,也就错过了再生的机会。

2.地勘市场竞争体系要求地勘单位对自身重新定位

地质工作分为两个层次:

第一层次由国家负担,国家统筹安排那些作为国土资源调查、国土资源治理和保护、重要科技研究的基础地质工作以及作为能源和战争储备的少数重要矿产资源的开发型地质工作,采用招标、定货和委托的方式进行生产组织和管理,国家和地勘单位的交易关系在招商市场中发生。

第二层次的对象是绝大部分的开发性地质工作和一部分基础地质工作。由地方、地勘单位(尤其是矿山地勘单位)和地勘单位自筹资金、自主经营、自负盈亏,或引进外资合作勘探,地勘单位根据矿产品市场、矿业权市场和地质劳务市场的供求关系和价格信号决定勘探什么、为谁勘探、怎样勘探和组织多大规模的勘探。世界上一些国家,如美国、加拿大、澳大利亚的矿产勘探都是如此。因此,单从地勘生产来看,地勘单位必须进入市场才能获得生机。

2006年初我国地勘资质单位为1623个,年底为1722个,增加了99个。国有地勘单位比重年初为70%,年底为66%,一年内下降了4个百分点,由此,国有地勘队伍主力军地位也不是一成不变的。目前,地勘、有色、冶金、煤炭、化工、建筑、石油、测绘行业占据地质市场,属于地质行业正规军,具有较强的竞争优势。民营地勘单位因具有负担轻、成本低、机制活等优势,成为项目的有力竞争者。还有数不清的外资地勘单位正在虎视眈眈,谋求进入这一市场的机会。可以想象,随着国家对地质工作的日益重视,这一市场的竞争将达到白热化程度,明晰自己的优势和劣势、洞察面临的机会与风险,以求在激烈的市场竞争中谋得一席之地,是地勘单位必须深入思考的问题。

3.地勘单位需要解放思想,以适应国家、社会对地质工作新的要求

总书记的十七大报告明确指出,提高自主创新能力,建设创新型国家是国家发展战略的核心,是提高综合国力的关键,并将其放在促进国民经济又好又快发展的八个着力点之前。“属地化管理,企业化经营”的管理现状迫使地勘单位必须解放思想,抓住市场先机,才能促进地勘经济又好又快发展。

地勘单位通过多年的改革,思想观念已有了质的飞跃。产权结构开始多元,投资渠道已经多元,地勘产业已在传统的基础上不断延伸,服务社会的领域不断拓展,赢得了市场信誉、社会承认,占领了一定的市场份额。在推进地勘经济发展过程中,在研究新情况、建立新体制、解决新问题的过程中,我们必须充分认识到,地勘单位的改革之所以取得成效,其重要经验就是敢于突破、敢于创造,谁率先冲破计划经济的思维定式,树立市场经济的思维方式,谁就能抓住市场先机,赢得竞争优势,在市场中获益。在具有中国特色的社会主义市场经济条件下发展地勘经济是创造性实践,它发端于解放思想,它的完善需要继续解放思想。

以前,我们狭隘的认为地质工作就是找矿,其实不然,地质灾害防治、矿山恢复治理、农业生态环境调查、城市土地利用等都是我们能够进入的领域。

根据波特矩阵理论,地质勘查业是我们的主业,属于“明星”产业,利润高、发展快,应不遗余力加大对该产业人力、物力、财力的投入,才能在市场竞争中赢得先机。

4.基于改善地勘单位内部管理考虑,有进行地勘单位发展战略研究的必要

地勘单位从国家部委直属管理到属地化经营,从事业管理到内部分体运行,从靠单打独斗挣扎在市场边缘到国家专项资金扶持,地勘单位已逐渐从长期的计划经济中苏醒过来,在市场经济大潮中获得了初步搏击风浪的能力,但因受长期历史背景影响,仍存在运行机制缺乏弹性、管理机制落后、严重的问题。

进行地勘单位发展战略研究,有利于对地勘单位作出长远规划,通过一系列卓有成效的措施,逐步提高地勘单位内部管理水平,建立科学的人力资源管理体系和薪酬管理体系,增强核心竞争力,最终达到经济发展、实力壮大、职工增收的目的。在这一过程中,我们需要建立以下制度:(1)职工绩效考评制度;(2)职工培训制度;(3)风险管理制度;(4)检查监督制度。

与此同时,还需要在以下方面进行加强和提高:(1)预算管理;(2)信息管理;(3)合同管理;(4)人力资源规划;(5)地勘文化建设;(6)地勘单位形象建设。

地勘单位发展战略研究可以在对内部环境和外部环境进行系统分析的基础上,对单位战略规划及改进管理进行相关的探究。如:通过宏观环境分析(pest分析)、产业环境分析、市场环境分析,确定外部关键因素。通过波特的价值链模型,确定内部关键因素,通过内外部关键因素评价矩阵,确定地勘单位的宗旨、理念、方针和使命,并进行愿景陈述,确定战略类型,拟定战略思想,并按照战略思想设计战略方案,最后通过打分法,筛选、优化战略方案,最后对战略的导入、实施与控制进行分析和选择。

发展战略研究范文第9篇

摘 要:随着中国旅游业市场发展,极大的带动了中国酒店近年来发展,中国酒店产业格局形成非常巨大变化,在经营模式上出现激烈竞争现象,面对当前环境转型升级模式,很多酒店管理公司发展不断走向战略研究模式。运用品牌化战略形式保证酒店管理公司发展,最核心问题就是对于品牌进行很好定位,强化品牌营销模式,不断提高服务质量和品牌形象,注重对于营销信息化建设,提高人力资源管理和产品服务的差异化。

关键词:酒店管理;公司;战略研究;

一、酒店管理公司发展的目的

1、随着酒店行业调整发展,行业环境对于企业发展有新的挑战要求,必须要通过外部环境和内部环境实现对于酒店管理全面估量,从企业发展整个全局提出长时期的战略规划,在日益激烈竞争下,实现管理水平不断提高,制定合理酒店管理方案。酒店管理公司会受到内外部观景影响,为了确保酒店管理目标成功落实发展,需要依靠企业内部能力实现对于管理战略性实施,同时进行合理控制动态管理,在整个管理理论过程中,需要管理公司不断提高管理理论水平,企业管理中最重要问题就是人员活动和技能提高,提高企业对于内外部环境适应性认识。

2、酒店管理公司发展战略一般分为几个步骤,确定企业使命、目标、战略制定、战略评价和选择,及时对于战略实行控制,对于酒店管理实现资源、地位和战略能力分析,战略选择会涉及到产品和服务开发,要及时将战略转化行动能力。

二、酒店管理公司发展战略研究措施

1、国内外对于酒店管理战略研究有非常大的提高,需要不断提高品牌战略意识、网络营销战略、人才战略和经营管理措施,首先要做好酒店管理品牌策略,逐渐发展像假日集团、万豪集团和希尔顿集团等品牌酒店。运用新的品牌模式分析品牌延伸效果价值,也是一种成熟的企业经营战略,在酒店集团化管理中要不断管理合同、资产运营和战略联盟相互结合。

2、还要提高酒店管理人力资源发展战略,提高酒店运用人员的外语和文化素质,在一定范围内实现国家化经营模式,培养具有国际化人才的高级酒店管理,提高酒店管理用人制度、员工待遇和企业文化建设工作。

3、充分\用网络化新技术实现对于酒店运营管理,比如对于电子预定、网络预定、电子信息和电子结算等技术利用,根据市场定位实现网络清晰认识,利用网络资源制定个性化酒店服务产品,对于供应商、旅行商和客户监理信息档案管理。建立饭店互联网分校系统,加强饭店联盟合作,实现酒店之间资源共享,不断提高系统核心电子分销渠道,监理良好酒店管理网络竞争机制。

4、提高酒店服务质量,如果酒店服务质量存在问题,需要及时进行管理,最重要就是制定集团化服务质量标准,对于酒店管理工作人员要实现很好质量认知和工作绩效考核,有效的努力工作实现高水平服务管理模式,通过各种方式提高酒店公司发展战略。

三、酒店管理公司发展中技术措施

1、我国酒店最早引进外资和国际接轨行业,在改革开放形式下,酒店管理公司主要以事业接待为主要业务,随着中国各方面快速提高,尤其是经济发展带动了酒店管理技术提高,随着人员服务素质提高,酒店管理水平也不断提高。

2、互联网和电子商务也不断应用到酒店行业管理中,互联网运用使得酒店管理更加趋于信息化,能够更加轻易认识品牌之间差异,科技管理方式和工具广泛运用使得酒店的管理更加具有竞争力,对于竞争性的服务信息和通信运营商竞争,需要利用宽带、机顶盒、网络和 无线网络实现很好酒店管理。

3、运用现代的信息技术提高对于客户服务,在酒店产品创新和竞争过程中需要不断选择合理信息技术,比如对于建筑、装修和设计领域新技术发展,使得酒店的硬件项目更加具有竞争化。

四、我国酒店行业发展趋势和政策

1、旅游业已经是我国战略性支柱产业,一直保持高速发展趋势,国家对于关于旅游和酒店住宿管理也出台了很多政策,全国改革开放政策和旅游业持续快速发展引导中国酒店发展,持续稳定的保持对外开放政策有利于国家旅游酒店发展,旅游业是未来十年历史发展方向。

2、旅游业随着经济全球化进程发展,不断促进了国内外酒店集团竞争机制,连锁化和集团化竞争促进中国酒店发展方向,很多民营企业也在中国酒店扮演重要角色,国家大方针政策是国有资产会退出酒店管理领域,民营企业是中国未来酒店市场发展主要主体。

3、《关于加快发展旅游业的意见》和《支持旅游产业发展合作备忘录》都是国务院通过的推出国家政策,可以看出国家已经把旅游业发展培育成国民经济发展战略性产业,这对于国家产业结构调整提出了很大导向作用。

五、企业战略管理意义

1、酒店管理公司战略研究注重对于企业发展实现,从社会发展角度分析,战略管理能够很好适应酒店管理一种计谋,战略化管理能够很好提高企业生存发展,充分提高企业内部环境,确定企业战略化控制,对于市场行业,战略性管理主管重要,也是非常容易获得成功的战略模式。

2、市场机会非常多,各个领域酒店管理都需要战略性模式,随着改革开放经济全球化发展模式,不断提高酒店管理先进经验,在国内外贸易发展今天,各个国家之间经济联系都是相互紧密的,需要积极发展自身优势,加大竞争实力,提高科研自主研发能力,实现经济良好转型,提高酒店管理整体竞争力。

3、加强对于酒店管理集团化经营模式,最核心的问题就是加强基地酒店建设,需要基地酒店强有力支撑管理,最大限度实现对于基地酒店品牌孵化,为集团化品牌宣传提供很好推动作用,促进酒店销售业绩和资产管理增值。

结论:

随着社会经济发展,国家对于酒店管理公司发展也提出了很多要求,酒店管理集团化要实现对于自己长远战略远景发展目标实现,要不断锐意进取,积极化解各种不利因素,及时调整定值发展战略方向,加快集团化平台构建,提高对于酒店管理项目支持力度。在对于酒店管理过程中要合理树立文献、分析数据、调研公司和数据收集,提高酒店可持续发展战略和绿色经营新型管理模式,加强酒店品牌管理服务质量,塑造良好酒店管理模式,注重营销差异化和信息管理平台差异化,提高酒店管理服务创新性。

参考文献:

[1]方向红,姚建园,赵程凌云.新形势下国际酒店集团在江苏地区的发展策略研究DD以洲际酒店集团为例[J].品牌(下半月),2015,09 (06):18-19.

[2]徐晓乐.国际酒店管理集团在我国发展策略研究[J].品牌,2015, 07(08):218-220.

作者简介:

张立俭(1981.02-)男,汉族,山东济南人,讲师,研究生,主要从事酒店管理研究方向。

发展战略研究范文第10篇

关键词:优力干燥设备公司;SWOT分析;公司发展战略

本文通过对优力干燥设备有限责任公司进行SWOT分析,系统、科学地评价各项业务目前的战略地位,以及存在的、或在计划期内将发生的主要环境机会和威胁;检查在新的业务环境下推行现行被选战略的可行性以及推行现行战略的结果,将检查结果和目标对照,对既定战略方案进行评价,并调整或者修改战略方案。

一、优力干燥设备有限责任公司生产运营现状分析

(一)优力干燥设备有限责任公司的发展历程研究

优力干燥设备有限责任公司位于江苏省常州市,占地13.6亩,拥有员工150人,拥有两个厂区。该公司始建于1995年,初始生产能力为200台/每年。从1980年至今,经过四次技改,截止目前,公司年生产能力为1万台/每年。

(二)优力干燥设备有限责任公司SWOT分析

1、企业优势分析(Strengths)。优力干燥设备有限责任公司始终坚持以人为本,质量优先的经营准则。注重员工的技能培养,采用的是以岗定人的用人机制,灵活、合理的组织原则造就了优力团队强大的凝聚力与战斗力。

2、企业劣势分析(Weaknesses)。品牌:目前公司的产品还不具有强大的品牌知名度和美誉度,这些需要优力团队进一步做好从研究、开发到服务的每一个细节处理,在实现产品价值之时同时建立良好的口碑和提升一定的知名度。

3、市场机会分析(Opportunities)。资源优势:优力干燥设备有限责任公司所在地常州市生产资源丰富,诸如钢铁,锅炉等原料采买较为容易,而且相对于其他企业采买原料,具有较高的价格优势和比较优势。渠道优势:优力干燥设备有限责任公司的市场主要是以常州市城为主,辐射周边区县。单就公司产品在市场的占有率和渗透率来说,它的产品销售在常州市场上呈现出供不应求的供销状态,甚至出现提货商排队等提货现象。这是公司长期坚持“质量优先”的经营理念的结果,也在无形中给其他企业进驻常州市场设置了较大的障碍。目前,该公司已经与常州等周边区县的大部分基础设施建设商达成初步合作协议。地理优势:由于常州市处于常州市边缘地带,交通不便制约了公司的扩张和发展。从另外一个角度来说,他干燥设备企业要进入常州发展就存在一定的局限性,譬如运输成本等一系列物流成本较高等。

4、市场威胁分析(Threats)。面对日益严峻的环境高污染及资源、能源短缺形势,国家提出了建设节约型社会,走循环经济可持续发展产业之路的国策方针。作为高污染、高耗能、耗资源大户的干燥设备工业,国家对其实施了调控政策,更是对中小干燥设备企业亮起了红灯。

二、优力干燥设备有限责任公司发展战略研究

(一)发展战略

作为一个小企业,优力干燥设备有限责任公司应该充分利用外部环境的优势和内部条件的优势加大市场占有率的扩张力度,争取在年内让新投资的生产线动工,用以满足常州干燥设备市场的需求和在其他市场的上开拓做好准备。同时,继续坚持以人为本,质量优先的经营理念,牢牢控制住在常州的市场地位,并在此基础上辐射周边区县。根据企业自身的发展能力和生产能力明确目标市场,必须在控制成本上下狠功夫,最大限度的节约企业运营成本,从而获得更多的利润。

(二)竞争战略——目标集中战略(专一化战略)

由于优力干燥设备有限责任公司已经投入了大量的资金在技改项目上,资金在周转上不是很流畅,因此现阶段公司应该把目标市场定位在常州。一是可以进一步扩大在产品在常州市场上的占有率,二是可以在一定程度上减轻企业的财务负担。公司可以通过自身技改这个缓冲时间段,进一步整合企业的资源优势,提升企业管理决策能力,积极协调企业人力、物力和财力资源加强企业自身的竞争力,在现有的市场占有率上继续扩张,已达到扩大企业规模的战略目标。

(三)完善管理制度,增强企业竞争力

1、改进操作规范和流程。优力干燥设备有限责任公司是一个典型的由地方企业转变为私企的小企业,制度不完善,工人操作不规范,设备管理疏漏,停机待料的现象时有出现。出现这些问题的主要原因是企业制度不完善。由于管理水平不高,至今他们仍在沿用建厂时制定的各类规章制度,随着技改的推行很多制度都已经不适用了。新的公司管理制度、岗位职责和工作说明书在很大程度上减少了员工出现误操作的频率。

2、设备管理。优力干燥设备有限责任公司对设备管理几乎采取的是“放任自流”的管理方法,这使得企业的维修成本居高不下,也加大了企业的生产成本。加强设备管理力度,严防机器出现“跑、冒、滴、漏”,在一定程度上可以帮助公司降低维修成本,节约生产成本。例如要求员工每天在上岗前仔细检查机器运行情况、破损情况等详细情况,并做相关好记录。设备出现问题,能及时排查故障并追究相关责任。

3、采购管理。采购在干燥设备制造企业中占据着非常重要的地位,因为购进的原材料和零部件一般要占到最终产品销售价值的40%—60%。这意味着,在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响,要大于企业其它成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。同时,如果由于材料采购不合理而导致生产停顿、机器停工待料也会加大企业的生产成本。

优力干燥设备有限责任公司的材料采购管理较为疏松,有时候物料在堆料区堆不下,直接堆到了生产车间附件。过多采购物料大量的占用了企业资金,不利于企业的资金流转,同时,将物料堆积到生产车间附近也对员工造成了较大的安全隐患,万一出现突发状况,这对员工的逃生或者救援埋下了不小的隐患,同时也给企业的生产经营带来了较大的损失。其实,停工待料的现象完全可以通过合理的采购管理来避免的。(作者单位:西安建筑科技大学)

参考文献:

[1] 崔新健,王巾美.集团公司战略管理精要[M].北京:清华大学出版社,2005.

[2] (美)亨格.战略管理精要[M].北京:电子工业出版社,2004.

[3] 斯蒂芬·P·罗宾斯,玛丽·库尔特.管理学(第七版)[M].北京:中国人民大学出版社,2005.

[4] 迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:华复出版社,1997.

[5] 袁亦男,邹平.SWOT模型的中小企业发展战略选择[J].昆明理工大学学报:理工版,2007.32(4):90—95.

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