大客户销售方案范文

大客户销售方案范文第1篇

背景：某IT企业，主要为大客户提供信息化基础建设服务、生产管理系统（MES：Manufacture Execution System）等服务，该企业为了拓展新业务，组建了新的事业部提供经营业务管理系统服务（包括RRP、CRM等），年度培训需求调查时该部门主管领导提出大客户销售代表销售能力层次不齐，需要加强大客户销售能力建设，请培训部门提供大客户销售课程培训。

解决方案一：课程学习方案

响应业务部门要求，从外部供应商中寻找优秀的大客户销售课程和讲师，与事业部主管领导沟通确认合作者。讲师进行课前调查，了解企业业务特点、销售人员现状，并适当调整课程案例，然后组织销售代表进行培训。课程传授顾问式销售、大客户销售策略等内容，并组织模拟练习，评价结果显示销售代表对课程内容、模拟练习的体验和讲师都很满意。

问题分析：这种模式能否帮助业务部门提升大客户销售能力？

常见结果：培训后销售代表基本没有使用相关的学习内容，即使模拟练习过的内容也很少。销售代表很难把顾问式销售、大客户销售策略与本企业的客户、产品和竞争场景融合起来应用。

原因分析：销售能力不是产品与专业知识、人际技巧、销售流程、销售场景知识的简单集合，而是在这些知识技能基础上基于典型销售任务场景的应用流畅度。上述方案只是从销售流程的一个维度进行了培训，没有考虑销售代表专业知识、人际技巧、销售任务场景等知识技能，更重要的是没有基于销售任务场景的整合模拟练习，销售代表无法形成基于任务的流畅应用，实际工作中也无法转化为有效的销售行为，业绩改善更加不可能。

解决方案二：基于任务场景的学习方案

根据上述理论框架，培训部门通过与事业部沟通发现，主要有两种销售类型：一是对现有老客户进行需求挖掘和交叉销售；二是开发新客户进行销售。两种类型都是对大客户销售、都需要根据客户需求进行方案定制、都需要进行招投标。销售代表一部分是从其他部门抽调过来的，对企业现有客户、销售模式比较了解，缺乏的是新产品方案与专业知识以及与客户对接能力；还有一部分是新招聘的销售代表，具有一定销售经验。经过分析，两种销售代表主要能力差距如下：

根据分析结果，制订了如下培训计划：

经过培训，销售代表体验了对老客户销售新方案会经历哪些挑战及应对策略，对培训的针对性和有效性都很满意。

问题分析：这种培训方案还会有什么问题？

实际问题：在实际销售过程中，销售代表发现，售前顾问在配合进行需求挖掘、方案设计与呈现、投标方案讲解中经常配合不当，经常从专业而不是客户需求角度出发进行技术交流、方案设计；同时在和对方业务部门、技术部门或主管领导不同角色交流时，无法根据各自需求特点调整沟通角度和重点，对推进销售进展有时会出现负面作用。同时发现客户对于新的服务方案非常关心具体实施经验和实施队伍，要求项目经理提前介入，但项目经理不了解前期沟通情况无法配合。

原因分析：大客户销售是典型的团队销售，需要销售代表、售前顾问、项目经理以及企业不同级别主管领导配合。但是由于缺乏共同的销售流程、销售策略，四个角色在一个大项目销售中经常出现配合不佳的情况。如同一个战斗小组去攻克一个据点，但是对目标、行进路线、配合策略都没有共识，也没有演练，结果是可想而知的。因此大客户销售不仅需要每个人都很优秀，还需要协同和配合。从培训的角度看，除了分角色的专业培训外，需要加强配合相关的知识和模拟训练。

解决方案三：基于团队销售为基础的学习方案

根据上述框架，培训部门在各个角色专业培训的基础上，设计了团队销售沙盘模拟课程。

经过模拟培训，可以得到四个关键收获：

团队配合：涉及销售的四个关键角色对销售流程、角色分工与配合方式、销售关键环节挑战与应对策略都有充分的体验和认知。

竞争策略：由于模拟了直接竞争对手，而且部分新同事曾经在这些竞争企业任职，通过影响客户提出了非常多的竞争问题，例如：你们刚刚成立的事业部的成功经验是什么、有多少有经验的项目经理和实施顾问、如何保证项目实施成功，等等。通过对抗，进一步明确了竞争优势和劣势，坚定了近期以老客户为主、发挥IT系统协同实施和客户关系优势获得项目机会的策略。

人员评估：通过模拟练习，新组建的销售团队、售前团队和项目经理团队能力充分表现了出来，使事业部领导明确了团队能力现状及短板，明确了辅导重点。

销售管控模式优化：大客户销售的方法论需要转化为具体的管理流程和绩效控制点，优化商机管理系统、推进和衡量销售进展、做出销售预测，提高销售的可预测性。

总结：

大客户销售能力提升项目设计关键点：

前提―建立方案销售流程：企业首先需要建立适配大客户采购的方案销售流程，明确销售流程中每个步骤的关键活动、参与角色及可验证的推进成果，并建立匹配的销售管理系统。

核心―团队销售：大客户方案销售是典型的团队配合作战，不仅需要每个人能力强大，更需要销售团队、售前技术支持团队、项目实施团队有机配合。

培训项目设计：

个人能力为基石：每个角色都需要具备岗位专业能力。

共识为配合基础：对销售流程、关键活动、阶段目标及配合方式达成共识才可能形成有战斗力的销售团队。

大客户销售方案范文第2篇

[关键词]工业品大客户 营销策略

客户是企业赖以生存和发展的基础。所谓大客户,就是指可有效提升公司利润水平、能够对公司经营业绩产生战略性影响的客户。一般情况下,大客户具有单次采购数量多、涉及金额大等特征,在市场中有领导、销售示范作用和较大的影响。公司争取到大客户不仅明显提高经营效益,更为重要的是,会对行业其他客户产生“标杆”效应。争取大客户、加强大客户管理是公司营销管理的重要内容,对于工业品行业而言,大客户资源显得更为关键,甚至直接影响到企业的运作。

一、大客户的筛选

工业品大客户采购的单笔金额大,参与决策人多、决策时间长,大客户销售可以说是一项只有冠军没有亚军的比赛,失败了的公司不但丢了订单,销售人员大量时间被消耗,此外公司花费的销售投入也没有任何回报,同时也失去在其它项目上成功的机会。

大客户销售的风险不可忽视,所以在正式的销售活动前,大客户经理需要制定评估标准,对客户进行筛选。这样做可以避免 “爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙” 等类似错误的发生,降低销售成本,提高大客户销售的成功率。

确定潜在大客户的过程,实际上是一个平衡“风险与机会”的过程。该过程可以分为三个步骤:

首先对销售信息进行客观的评估,明确客户的需求,分析企业的产品、技术方案和服务能否满足客户的需求,衡量与竞争对手在品牌、产品、服务、客户关系上的差距,分析赢得订单的可能性以及订单的价值。

其次就是要确定用来评估客户风险的几个因素,例如客户的规模和预算、客户的资金状况和信誉、与客户关系紧密程度等等,将风险因素完成从定性到定量的转化,以客户风险评估表来具体的体现,用评估表对客户进行筛选。

最后将筛选出的大客户按成交时间和销售风险(销售机会)进行ABCD类优先排序,合理调配资源,将资源和时间投入到A级客户上,有效地提高大客户销售的成功率。

二、大客户内部需求分析

在整个采购决策过程中,大客户内部每个角色的作用是不同的,所关心的内容也不一样。因此,大客户经理需要对大客户内部的角色进行分类,并研究其在不同采购阶段的特点。大客户采购内部关键角色主要可分为决策者、评估者、使用者、采购执行者四类,每类角色可能由某个具体职位或人员担任,也有可能是由组织中的或组织关联机构中的某个单位担任。以下是对各类关键角色的具体分析:

1. 采购决策者

采购决策者是在采购过程中对采购决策做出最后的批准,拥有购买的财务决策权力并对最终采购结果负责的人。采购决策者一般是客户公司的总经理或者项目决策人,因其身居要职,工作繁忙,通常情况下并不关心整个采购过程的细节,对相关技术的了解程度不深甚至比较肤浅,主要依赖各层次传递而来的明确信息做出决策。

决策者虽然在在中期阶段开始关注项目方案评估的关键内容和最终评估结果,但在采购的初期、中期阶段基本保持沉默,通常保持很低的参与度。在做出最终采购决定、确定供应商并签订采购合同这一阶段,决策者的参与度骤然提高,在综合考虑技术方案评审结论、采购成本、预期收益、关键商务环节风险等诸多因素后,做出最终采购决定,从而发挥出整个采购过程中最强有力的影响力,然后迅速退出采购过程。在有些情况下,决策者也可能只做出阶段性决定,甚至否定采购方案,导致采购决策过程延长。

采购决策者考虑关心的重点是利益最大化和产品或服务的性价比。

在寻找大客户关键决策人的过程中,常常会因为大客户公司部门众多,关系复杂,不能有效识别采购决策者。摆脱此种困境的有效的方法就是回答一个问题,“在我自己的公司里,要制定这样一个决策,需要什么层次的人来完成?”, 从而引导自己在一个合适的组织层次上寻找相应的角色。另个一个有效的方法就是向“内线”请教。

2. 评估者

评估者是对采购项目进行把关的人,通常是组织中的技术主管或技术部门,有时财务部门也以评估者的角色出现并发挥相应影响力。在采购过程中该角色对内评估组织需求,对外评估供应商提供的解决方案。评估者一般不关心商务条件。他们考虑的重点是项目可行性、技术效果等,他们具有对技术上的建议权和否决权。因为独特的专业地位,其所持的意见或建议对决策过程的影响力较大,经常性发表反对意见。评估者的意见或建议,对上可直接达到决策者,对下则可直接影响使用者,其影响力渗透到整个组织。

可以这样说,评估者虽然不能决定谁将获胜,但他们决定谁能够参加比赛,对采购项目的全部或部分内容拥有事实上的否决权。

3. 使用者

使用者是亲自使用你的产品和服务,或监管其使用情况的人,能在组织采购过程中真正发挥影响的是使用单位的管理者或关键工序的负责人,如企业中的业务部门经理。在采购过程中,因为既是内部需求的提供者,也是产品或服务的长期使用者,使用者判断供应商提供的产品或服务对他的工作成效有什么样的潜在影响,他们关心的是产品应用是否方便,是否具有可操作性和可考性。

一般情况下使用者的意见或建议难以直接上传到决策者,对所有涉及到产品使用的人员则有最直接、最强的影响力。使用者是采购初期阶段的实际主角,他在与供应商营销人员沟通得过程中高度活跃,不断听取建议,完善内部需求并明确提出针对功能、流程、操作便捷性等方面的具体要求。使用者有是否采用的说话权,虽然不起决定的作用,但是他们的意见具有一定的影响,拥有事实上的部分否决权。在采购评估阶段会参与部分内部需求审核工作,当遇到内部需求的重点与供应商方案的优点之间发生冲突时,使用者的意见便对技术方案的评估具有较大的影响力。

4. 采购执行者

采购执行者一般是客户公司的业务部或采购部,被赋予权力按照采购方案选择供应商和商谈采购条款。采购执行者向外采购信息,征集解决方案并进行供应商初步筛选。采购执行者在采购初期阶段显得最活跃,他不断向外传递有限的需求及采购要求等信息,了解供应商资质、收集各种解决方案、进行针对性成功案例调查、收集相关的技术文档,并在此基础上提交初步的供应商初审报告。虽然表面上不会发表明显的倾向性意见,但他可能已通过信息控制的方式决定了供应商能否获得参与竞争的机会。

在采购过程中,因为采购执行者往往同时与多家供应商进行信息沟通,对竞争信息的掌握十分完整,因此对供应商提供的解决方案也具有一定的评估能力,尤其对于功能和对应的价格的意见主张将对采购决策产生影响。

对于采购执行者,必须及早与之发展关系,保持频繁接触,不断进行沟通需求。

一般情况下,项目越重大,采购执行者的执行角色就越明显,在采购决策阶段基本不发挥实质影响力;当项目较小时,采购执行者参与决策的能力会成倍提高,甚至会跨越采购者、决策者、技术评估者等多重角色而对采购项目直接做出决定。

三、大客户营销策略

1. 建立行业品牌美誉度策略

当前工业品竞争十分激烈,大客户面临很多的选择,工业品行业品牌美誉度的好坏直接影响大客户营销的成败。建立工业品行业美誉度有三种形式。一是技术性传播,一般多通过专家论证会,技术研讨会、成功案例分享、客户见面会、专业展会等形式出现,然后将技术文件做成产品宣传材料进行专业传播。二是媒体性传播,一般会选择专业性媒体,工业性专业媒体也是承载工业产品对外交流的主要平台。其三就是形象性传播,这种传播一般会以公关与赞助形式出现,如三一重型装备有限公司携手中国煤炭机械协会连续举办三届“中国煤炭机械发展论坛”,邀请重点煤炭企业的技术代表和煤机制造行业的代表参加,进一步加强交流融合,促进煤机制造行业技术进步。

2. 培养“内部线人”策略

进行大客户营销活动,要么无法获取有效信息,要么面对众多信息无法找到清晰的工作路径,很多大客户经理因此错过销售良机、深陷被动。避免此种情况发生的有效策略之一,便是在大客户组织内部培养好“内部线人”。内部线人就像密林中的向导一样,能帮助大客户经理迅速理清客户的内部人际因素,从而建立清晰的营销计划。在营销计划的执行过程中,内部引导人还将为大客户经理不断提供必要的信息,使其适时完善和修正计划、检测营销活动的效果。“内部线人”是了解一定的组织内部信息,认同大客户经理及其所提供的方案,愿意在组织制度与行为规范的限度内帮助该方案取得竞争优势的角色。“内部线人”在大客户内部所处的职位可能是中等偏下,对组织采购决策没有足够的影响力,但其在整个大客户营销过程中发挥的作用堪称至关重要。

3. 构建以实现战略性双赢为目标的立体沟通体系之策略

公司和大客户加强沟通,建立稳固战略关系是大客户营销的有效措施;同时,沟通体系的建立要立足于公司整体,强调立体作业。公司不但要与大客户的采购执行者、使用者、评估者和决策者建立恰当的沟通渠道,找到自己的支持者和内线,建立对应层次的管理者(企业老总对顾客决策层,企业大区经理对顾客管理层)的对话互访关系和多渠道信息沟通,还要通过技术交流或商务活动,力争得到公司上下广泛一致的认同。这是大客户营销成功的关键,也是大客户营销策略与对中小客户营销策略之间最重要的区别。

多渠道信息沟通的主要作用在于拥有多种信息来源,确保所有收集到的信息均能通过对比鉴别虚实,从而有利于大客户经理对各关键角色的利益需求做出明确判断,以便制定出有效的营销计划。另外,沟通体系的建立还将有助于把握客户决策链中的重要环节,掌握竞争动态,既能保证在竞争对手开展重要营销活动等突况时能及时接到预警信号,又能防止由于人事变动或某个顾客不满造成的全局性影响。

4. 满足大客户内部职位利益与个人利益之策略

组织行为取决于多个组织成员的行为综合效应,而组织成员的行为取向又受制于其特定的职位利益与个人利益。只有真正挖掘出各关键角色的有效利益需求,采取相应的营销行动,才能确保取得各关键角色的支持,最终赢得竞争。尤其个人利益,则是各个角色关注的核心需求,大客户经理只有触及此处并引起共鸣,才能得到对方真正意义上的认可,有时甚至会因此得到强烈的购买信号。另外,各个关键角色的职位利益需求之间、个人利益与组织利益之间不可避免地存在矛盾,大客户经理必须客观、灵活对待,根据当时所处的采购阶段和主要利益所在,进行适度平衡,既能满足客户的个人利益,又能满足客户的机构利益。

参考文献:

[1][美]菲利普•科特勒:营销管理(第10版)[M].北京:中国人民大学出版社,2001.

[2][美]约翰•w•纽斯特罗姆 基斯-戴维斯:组织行为学[M].北京:经济科学出版社.2000.

大客户销售方案范文第3篇

但企业在处理与大客户的关系时，那些销售量在某个地区甚至在整个企业的销售系统中都占有很大比例的大客户与企业的关系如何，有时候甚至就决定了企业在这各地区的市场前景和最终的市场占有率。个别大客户的丧失，很可能是一个企业元气打伤，有其对于一些中小企业和产品比较单一的企业。

案例：移动时代企业家明智选择加入移动集团大客户

案例描述——

依托于上海移动庞大的网络容量、先进的网络技术、丰富的管理经验和创新的思维模式，上海移动集团大客户服务部面向全市企业客户，提供业务受理、业务咨询、方案设计、网络优化、网络管理及发展规划等全业务营销服务，为集团大客户提供量身定制的个性化服务、全面解决方案式服务和跨区域无差异服务。

一点接入全网受理：

上海移动集团大客户服务部实行客户经理与集团热线点面结合的营销服务方式，确保为客户提供“一点接入、全网受理”的优质服务。所有上海移动的签约集团客户只需一拨通电话就能得到专人的服务。本着“沟通从心开始”的服务理念，我们的每一位服务人员都将从客户的利益出发，想客户所想，急客户急，为客户提供各类通信服务。小到停机、补卡，大到组网方案、网络铺设，模式为支撑，上海移动集团大客户服务部面向全市企业客户，提供业务受理、业务咨询、方案设计、网络优化、网络管理及发展规划等全业务营销服务，我们都会全力为客户做到最好。

分类管理分级优惠：

自1999年上海移动集团大客户服务部成立以来，七年来,上海移动集团大客户部摸索了一套切实可行的集团客户营销服务方法。我们将集团大客户分为科技、金融、制造等9个行业，A、B、C三个等级，根据不同的行业特征设计个性化的集团产品解决方案，根据不同的等级提供合适的资费优惠组合，从而更好的为集团大客户提供规范化、标准化、综合化、个性化的服务。

案例分析——

实施大客户管理是一项系统工程，涉及到企业经营理念、经营战略的转变，关系到企业的各个部门、企业流程的各个环节，要求企业建立起能及时进行信息交互与信息处理的技术手段，因此，企业应系统地制订一个大客户管理的解决方案。

1．经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路和发展行动。随着环境变化，企业经营战略也应有一个不断革新的过程。企业采取以客户为中心的经营战略是市场发展的需要。它确定了企业通过与客户建立长期稳定的双赢关系，走上一条既满足客户需求又使企业更具竞争力的发展道路。在这一经营战略下，企业与客户结成利益共同体，企业结构调整和资源分配都是以满足客户需要为目标，企业在价值观、信念和行为准则上也应形成一种以客户为中心的服务意识，并把它列为企业文化的一部分，在经营目标上把客户满意作为判断工作的标准之一。经营战略的制定是企业高层管理者为企业发展而进行的总体性谋划，因此高层管理者首先应树立这一经营理念。

2．组织变革是战略变革的保障。企业应建立起以客户为中心的更为灵活的组织结构体系，将组织资源投入到最能满足客户需要的方面，并在考核制度、薪酬制度，激励制度方面贯彻以客户为中心的思想。生产制造部门要把好质量关。人力资源部门要培养高素质的员工完成高水平的服务。销售部门、财务部门、运输部门都应以客户为中心组织。目前，企业对大客户的管理缺乏系统性和规范性。建立一个大客户管理部，并赋予其一定的考核权、调度权将有助于改善大客户管理的混乱状况。

3．传统的企业流程建立在分工基础上，把企业分为若干部门，这使得信息集成难以实现，造成客户服务的低效率。企业应从流程角度分析公司的营销、销售、服务现状，同时对大客户的运作方法进行分析，站在客户的立场上体验其购前、购中、购后的感受，发现导致客户不满的原因。以客户需求作为流程的中心，重新整合企业流程和业务操作方法，使组织中各部门的行动保持一致性，研发部门、生产制造部门、销售部门以及运输部门、财务部门、人力资源部门都彼此协调行动，积极投入到为大客户提供最满意的服务中去，从而提高客户服务的效率。

4．基于信息时代的大客户管理利用了信息时代提供的先进工具。①硬件上，包括计算机、通信设施及网络基础设施。作为计算机与通信技术、互联网集成的呼叫中心，目前受到特别关注。它由自动语音应答、人工座席、CTI和Internet构成，客户可以自由选择电话、E-mail、Web等方式得到企业服务。企业应根据自身条件及业务发展需要选择呼叫中心的集成程度；②软件上，ERP(企业资源管理系统)、SCM(供应链管理系统)、CRM(客户关系管理系统)为做好大客户服务提供了较为成熟的应用软件，但企业所属行业不同，规模不同，财力、物力，人力、管理水平不同，选择的支持客户服务的软件会有很大的差异，企业不能为了跟随潮流而背上软件的包袱；③在技术上，可分为信息技术、数据资源管理技术、统计技术。信息技术包括Internet、电子商务、多媒体技术等，数据资源管理技术包括数据仓库、数据挖掘等，统计技术包括回归分析、马尔可夫模型等。先进的设施和技术为实施大客户管理提供了辅助手段，但对于企业来说，最核心的还是建立起以客户为中心的经营理念，不能为了使用技术而使用技术。

案例引申——

现实生活中，越来越多的企业对大客户变的重视了，处理与这些大客户的关系式，经常使企业的高层主管亲自出马，但这样往往造成了整个企业的工作缺少系统性规范化和系统还的管理。随着对大客户重要性人似的不断加深，一些大型企业和跨国企业为了更好的建立与大客户的关系以及在车里大客户关系时间嫩够更加快速和有效的沟通协调，往往建立一个较为独立的大客户管理部。

是否建立大客户管理部要是企业的情况额定，对于规模小一点的企业，客户数量较少，大客户则更少，对大客户的管理就可以通过企业主管人员亲自来抓；如果企业规模巨大，大客户的数量较多，那么建立大客户的管理就显得非常有必要了。

无论企业是否建立大客户管理部，大客户的管理都是非常重要的，做好大客户的管理必须作为提高企业持续竞争力的重要组成部分。做好大客户的管理，灵活的策略是必不可少的，当然策略的运用和选择又是一句情况的变化而定的，但是，在做好大客户的管理时，以下几点却是最为通用和基本的：

1、针对大客户必须保证充足的货源

大客户的销量较大，有限满足大客户对产品数量机系列化的要求，是大客户管理的首要任务。有其实在销售商存在淡忘记得产品，大客户经理必须随时了解大客户的销售和库存情况，及时雨大客户就是长发展局势，合理地库存数量记客户在需求淡忘记得需求数量变化进行商讨，在销售旺季到来之前，协调好生产以及运输等部门的工作，保证大客户的货源需求，避免出现货源不足而出现客户不满甚至失去客户的情况。

2、在管理中对大客户的政策倾斜以及优惠

每个大客户都有不同的情况，局域的不同，经营的差异化，小手的专业化程度等等。为了十大客户的销售业机不断的改善和提高，企业对大客户的管理必须做到不同国销售人员之间的协调，营销和策划部门时间的配合，针对不同的客户以及客户的不同情况共同设计促销方案，是客户在整个环节中感受到他们是杯足够重视的，他们是企业营销渠道的重要一部分。

大客户作为企业市场营销的重要一个环节，对于其一举一动，大客户的管理部门都因当给予密切地关注，企业饮利用一切机会加强与客户之间的感情交流；对于客户企业重大的商业活动，都因当给予及时的志愿与协助。

另外企业应给对大客户采取适当的激励措施，如各种折扣，联合作促销让利，以及适当地让利等等，这些做法可以有效的刺激客户的小手积极性的主动性，对大客户的作用有其明显。

3、调动一切因素，整体协调与客户的关系

许多企业对大客户的管理中经常反的一个错误就是认为：只要处理好于大客户的中上层之间的关系，就意味着处理好了与大客户之间的关系，产品的小手就畅通无阻了，而忽略利于客户基层的人员之间的关系。客户的中上曾是全力阶层。掌握着产品的进货与否.或哦宽的支付等重要问题，处理好于他们的关系固然十分重要，但产品是否能够最终被小手出去，却与基层人员有着很大关系，特别是对一些技术性将强的。使用复杂的大件产品，企业应及时组织对大客户的基层人员的产品培训工作，或者督促管理人员加强这方面的工作。完成这些工作，需要调动自身企业和客户企业中的一切有关因素。

4、与大客户进行实施和有效的沟通

及时关注并征求大客户对销售人能源以及其他相关人员的意见，及时调整相关人员，保证与客户的销售系统和交流系统的畅通。

企业在做大客户的管理事，不仅要协助，还要管理与监督考核市场销售人员的工作，对于不适合的人员要作出适当地调换，真正保证“在合适的地点，合适的时间总有合适的人选”。

与大客户及时准确的传递信息，时刻把我市场脉搏

大客户的销售情况实际上就是大客户营销的“晴雨表”，企业一定要注意大客户的有关数据进行及时准确的统计、汇总、分析，同胞与大客户管理有关的各个部门，一边针对市场的变化做到及时的调整。

组织大客户与企业之间的年度座谈会每年组织一次企业高层与大客户之间的座谈会，听取客户对企业的产品.服务.营销等各方面的意见和建议，对未来市场的预测，对企业下一步的发展计划进行研讨等等。这样的座谈会不但有利于企业决策的制定，而且有利于客户之间感情的交流，可以更好的提升客户的忠诚度。

5、注意风险，关注大客户的款项管理

大客户的采购数量大，其付款金额也就大，对企业大客户的收款管理就成了企业风险管理中的一个重要组成部分。

几乎所有的企业在大客户的收款问题上都有两难的处境，虽然大客户的销售使得企业的销售业绩增长上去了，但是弱国出现大客户长期拖欠帐款，或者应收帐款回收周期过长的情况，就会给公司的稳定运营带来非常严重的问题。

企业与大客户交易常见的付款方式是以托款为表象的后置付款方式，大客户经常是在货物已经使用一段时间之后才开始陆续付款。对于周期性购买的大客户更是喜欢使用下次下次订货才开始复上次款的方式。这对于销售企业来说爱恨交加，资金被过多的占用，形成了一种潜在地风险。

作为销售企业，不可能完全解决资金被占用的问题，但是大客户的管理中必须注意到：

一定程度上利用价格的优惠来弥补付款的漏洞

企业可以将一些家个让步的措施预付款条件捆绑在一起，政区在利润松是可以仍受的前提之下，将付款条件超有利于自己的方面倾斜。

更多的争取由于付款的存在

对于生产性的企业，难道订单就意味着开始采购原料和相关的设备，如果没有客户的预付款，那么对资金的占用就比较严重。因此，在企业定购之前的项目谈判中可以据理力争以获得更好的付款方式。

严格谨慎审查客户的信用情况

对于大客户的管理，针对于销售的管理，最重要的一个环节就是客户信用情况的评判，防止出现应收帐款不能按时收回甚至于无法收回的情况。

小结——

大客户销售方案范文第4篇

【关键词】物流公司 大客户 营销策略 分析

当前时代是信息时代，科学技术的快速发展，使得我国对外开放力度日渐加大，与此同时，改革步伐也变得越来越快，物流行业领域均在如火如荼的发展着，之后在此基础上进入到正规化快速发展时期，机遇和挑战并存。国际物流公司加入之国内市场之后，行业竞争激励，业务利润空间不断的缩减。如何科学有效的在市场竞争中谋求一席之地是我们要考虑的问题，应将客户满意度和利润最大化提升放在工作首位之上，积极的进行大客户营销策略实施，促进物流企业本体长足发展。

一、大客户营销特征

一般而言，大客户通常情况下运用的是集中采购模式和透明化采购模式，供应商与供应商之间，均会将大客户作为操作基准点，基于此，来循序渐进的进行市场竞争与业内合作沟通。大客户本体日渐成熟的过程中，对服务能力和专业诉求等要求很高，随之销售机构和部门应该进行综合素质提升和操作技能、技术提升以及对应的专业程度提升等。大客户决策阶段内，过程呈复杂化发展趋势和科学化发展趋势，那么销售机构和部门会随之进行正规化销售管理结构系统创建。需要注意的是，采购金额巨大输主要运营特点之一，期间可能会出现较为严重的重复采购现象，并且相对而言，其销售时间相对较长且对团队要求很高。大客户营销模式中，销售方式以点对点为主，长期合作关系至关重要。

二、大客户定义

通过数次调查和分析可以看出，物流企业和结构80%销售额度来源于整体的20%客户，此类客户在业内被统称为大客户，广义上的观点认为大客户主要是对市场上卖家一方具有核心意义和价值的客户群，针对中小客户群体而言，前者主要是对企业长期发展和利润提升起到大幅度的推动效能，在这两点上的意义重大。企业顾客，通常被涵盖了交易类型顾客和关系类型顾客两种内容，企业若想长期发展，就需要对客户予以分类，从而缕清未来发展思路。

根据客户所带来的利润和销售额度进行区分，原则上来讲，20%客户所给物流企业带来的80%销售额和销售利润，细化而言，被称之为80/20基本原则，要是根据对物流企业带来的价值分析的话，那么原则众多，最为常见的分类模式为信用等级高低分类方法和长期累积销售额大小分类方法以及贡献值多少分配方法，除此之外，还有N售预期潜在值大小分配以及理论贡献价值大小分配方法等。

三、物流公司大客户营销策略分析

大客户物流需求里，其具备量大、范围大、局限小的特点，但是要求十分复杂，单项标准化服务产品无法全面满足物流企业大客户的内在个性化基本诉求，所以若想进行物流企业大客户合理开发与充分维护，必须做到以下几点：

（一）定价方法

第一点就是需要对大客户需求进行了解，熟悉客户主体满足物流需求而其自身主动愿意付出的费用，要深度研究其需求，之后在此基础上为目标客户进行准确、对应的物流操作方案执行，给予客户优质服务，剔除冗余步骤，对物流方案进行优化，方案设计务必具备个性化和人性化，只有如此才能被大客户群体所认可。

（二）服务方法

当前物流企业处于发展初始阶段，所以营销过程中的不同形式仍旧没有得到综合认可，但是国内物流行业运行宗旨就是以人为本，注重积极交流和相互之间的和谐相处，将大客户作为对象的物流营销方案，需要以直接推销模式和积极交流模式为主，要以电子商务联系方式和邮件联系方式为辅，以此种形式加大与大客户之间的沟通力度和交流效率，与此同时，还要细心听取各方意见，做到查缺补漏、取长补短，在情感交流上变得愈加融洽，从而更好更优的促进物流企业发展。

（三）人际方法

人际方法即为关系营销，在此过程中，需要保证良好的服务关系，与大客户之间保持密切联系，主要手段分为维持、吸引和开拓客户等，使得第三方物流服务营销质量和效率得到双向提升。关系营销核心就是要对潜在的客户进行挖掘，使其成为物流企业真正的客户，要与这类客户保持长久联系，将关系发展下去，与此同时，深度开拓客户的服务业务量度。淡季和旺季中、工作时间内外，都要经常性的与大客户之间达成积极交流和沟通，细心听取意见和看法，让客户心中感受到被重视，这样才能维持长期、稳定、友好的客户关系。

四、结束语

综上所述，大客户是物流企业长期发展的决定性因素，对大客户影响的作用在未来时间内显得十分重要，其会对物流企业生存和物流企业发展造成影响，所以应从实际角度出发，通过定价方法、服务方法和人际方法的实施，全方位、多角度的维护客户，保障客户利益的同时维持双方关系，并达成互利共赢的和谐局面。

参考文献：

[1]郑尔璇，王敏.例解估时作业成本法在第三方物流企业成本控制中的应用[J].财会月刊，2017，（04），

[2]陈臣.M公司引入第三方物流的VMI供应链优化研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2017，（01），

[3]马芸.我国中小企业第三方物流发展策略[J].企业改革与管理，2017，（01），

[4]吴凤媛.江苏省中小企业第三方物流金融服务模式研究[J].全国商情，2016，（33），

大客户销售方案范文第5篇

【关键词】高职，大客户销售，课程建设，途径，方法

中图分类号： G62 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）08（b）-0000-00

一、《大客户销售》优秀课程建设概述

《大客户销售》是北京信息职业技术学院财经管理系市场营销专业的一门核心技术课程，也是建设完成的一门优秀课程。该课程是建立在充分的市场调查基础之上的，是基于“社会需求、市场需求、就业需求、岗位需求、专业需求、学生需求”而设置、开发的。目的是培养学生具备从事大客户销售应有的知识、素质、技能，使其将来能够迅速进入该领域并成为该领域优秀的职业人才，体现职教学生特色，提高学生综合竞争优势。因此，该课程从设置、开发、建设、教学实施等都紧密围绕其定位及目标为核心来开展。

二、《大客户销售》优秀课程建设的意义、目的

（一）《大客户销售》优秀课程建设的意义

《大客户销售》课程是一门在职业教育课程改革中生长出来的新课，在全国各大、中专院校包括职业院校现有的课程中很少出现这门课程，但是，在企业内部培训的教学内容中经常出现这门课程。这门课程所涉及的专业知识和职业技能的综合性很强，企业对大客户销售工作和人员的重视程度都非常高。作为高等职业教育培养出来的大学营销专业学生，不可能只停留在企业的一般销售员岗位上，随着其工作经验的积累、业务的熟练与拓展，必然会涉及大客户销售工作，为了学生的发展前景和能快速适应大客户销售工作岗位对人才的要求，因此，我校市场营销专业在与企业专家充分探讨、论证后选择了开设《大客户销售》课程。

《大客户销售》作为市场营销专业的核心技术课，为了使学生在校期间的学习能够紧密联系工作岗位实际，教师们不断进行改革，尝试使用案例教学、情景模拟教学等方法。但是，学生对企业实际的工作环境、工作内容没有直观感受和切身体会，仍然似隔着一层纱、而无法看见大客户销售人员的真实工作内容，不利于学生理论联系实际，不利于其动手能力、工作能力及职业素质的培养。

（二）《大客户销售》优秀课程建设的目的

《大客户销售》是基于市场营销工作岗位群的具体要求而设，目的是培养学生具备从事大客户销售工作应有的基本素质、知识、技能等专项职业要求：包括塑造岗位人员素质与职责、寻找与接触大客户、理清大客户内部关系、完成投标开标、 中标签约、执行合同（售后回款）、维护大客户关系等内容，为学生将来从事该岗位的工作打下良好的基础，使学生能快速进入并符合该工作岗位对职业人才的需求。

三、《大客户销售》优秀课程建设的方法与途径

随着学院职业教育教学改革的进一步深入，教师们不断地将新的教学理念引入教学中。我院营销专业进行了多轮教育教学改革，我们深入企业进行营销专业的实地调研，并进行了三轮大型市场营销专业实践专家研讨会。在此基础上，我们认为应对该课程进行新的定位，并可以用新的理念对该课程进行较大力度的改革。该课程根据企业调研的结果、“典型工作任务营销实践专家研讨会”、市场营销专业专家研讨会、课程建设专家研讨会的研讨成果来建设。

（一）首先在专家研讨、企业调研、结合“岗位、专业、学生”需求，进行教学团队解析的基础之上编写该课程的《学习领域》、《课程标准》

通过07年到08年我们进行的营销企业专家研讨会、调研以及到企业进行访谈、调研、召开营销典型工作任务实践专家研讨会，明确了高职营销专业毕业生今后可能从事的营销岗位，经过反复分析并确定了五个典型的工作岗位既店面柜台销售、店面非柜台销售、非店面销售、大客户销售、零售管理实务。由每个具体的岗位确定开发出对应的营销专业五大核心课程，并根据具体的工作任务、能力要求，确定相应的工作领域，并根据该工作领域的要求开发出相应的学习领域，编写该学习领域的课程标准。

（二）工学结合、教学做一体化开发该课程的《课程总体设计方案》、《学习活动设计方案》

从能力目标出发，面向职业岗位，开发出《课程总体设计方案》，方案中以典型工作任务为引领，依据高等职业教育的教学规律，精心研制出三个相应的学习任务，并对学习任务逐条地、清晰地进行描述。而后将《课程总体设计方案》中的学习任务分解为若干个学习活动，然后，为每一项学习活动确定活动目标、设计活动内容、活动方式及效果评价等，形成系列学习活动，实现对大客户销售岗位现场的工作过程的模拟。另外，每个活动内容尽量依照真实的工作背景，采用行动导向的教学方法。

（三）依据课程目标，根据行动导向教学方法的运行，开发相关教学文件

根据课程定位，为了有效的实现课程教学目标，改变传统教学模式，体现职教优势，需要采取行动导向的教学方法，而该方法的运行依赖大量的教学文件。基于此，精心设计与开发出符合该课程作为优秀核心课程建设配套用的、对学生具有详细指导性的项目任务书及评分标准、学生知识铺垫及拓展学习用讲义及教材、学生辅助及拓展训练理论与实际相结合的案例集（案例分析法）、检验与激活学习效果的习题集与试题集、辅助与形象教学电子课件、网络课程建设相关素材等。

总之，该课程的教学方法设计运用了多种行动导向法，其中项目任务教学法为主导，通过学生以团队为单位完成项目任务，教师进行指导来实现对学生实际动手能力、知识应用能力的培养，学生在该过程中必须完成接受任务、制定工作方案和计划、实施工作方案、汇报结果、任务完成后总结、评价等内容，在此过程中要与各方面进行沟通、相互协作、解决任务完成过程中出现的各种问题，能真正培养其解决实际问题的能力。同时在项目任务执行与完成的过程中融入如少量的讲授法、案例分析法、演讲汇报法、公司模拟法、情景模拟法、角色扮演法、市场调查法等多种方法。不管是哪种教学方法，都要突出以学生为中心，教师尽可能地少讲。在整个过程中，学生还必须按要求进行“探究性”的学习，所以从教学模式上要真正体现出学生“行动导向”的特点。

（五）《大客户销售》优秀课程建设在考核上能力与知识并重，过程与阶段结合，公平合理学生满意

课程考核上将能力与知识并重，每个项目任务都有严格的考核标准与评分细则，学生执行每个项目任务都很清楚应该如何完成及完成的目标。每个项目任务的考核都力求公平公正，由每组各派一名代表并根据避开原则公平公开严守标准的进行评分，并将教师评分与学生评分占据一定比例来决定最后成绩，将过程考核与阶段考核结合，最后成绩由三个任务的过程考核成绩和期中与期末的笔试成绩共同构成并按照一定比率进行总评测算。

另外在任务设计上包含小组任务与个人任务，小组任务分解、落实到个人，有效的避免了学生团队活动中出现的应付情况，提高了学生的责任意识与团队精神，学习效果很好，也都很满意。

四、结束语

在整个优秀课程建设过程中，还注意吸收企业专家的意见，注意跟进市场需求及变化，使得课程设计与教学实施具有实时性，实现学生在校学习与实际工作的一致性，使学生得到岗位实际工作的反复训练，让学生身体力行，具备从事大客户销售的职业素质与职业能力，心理素质、自学能力、语言表达能力、沟通能力、团队合作能力、工作协调能力、时间管理能力等素质与能力也都得到了好的培养与提高，初步形成企业（岗位）的工作经历。

【参考文献】

大客户销售方案范文第6篇

主要产品：音频会议、视频会议平台、网络系统。

技术优势：宝利通高质量的、标准化的会议与协作方案便于部署和管理，使用简便直观，由于采用开放式架构，因而将先进的电话技术与基于状态的网络实现了完美整合。

市场地位：宝利通公司产品在财富500强公司中广泛使用，远程会议系列产品多次获得各种国际奖项，连续3年视频会议系统的销售占到全球市场份额的50%以上，同时专业电话会议终端销售份额高居全球市场份额的93%。

主要用户：拥有信息产业部、民政部、工商银行、中国人保、中国电信、平安保险、微软、波音、西门子等国内外用户。

用友金融软件系统有限公司

主要产品：企业管理解决方案、业务系统解决方案、金融行业相关IT服务业务。

技术优势：用友金融软件系统有限公司作为用友公司支柱企业之一，秉执用友公司16年来在企业管理软件领域的专业技术和经验，赢得了金融行业客户的广泛认同，用友金融行业软件正在中国近100家金融行业企业成功运行。用友金融还发起组织近40家金融IT企业成立了中国金融IT服务联盟，推行最新的IT技术，整合专业深入的金融管理信息化解决方案，为金融企业提供持续的可信赖的贴近式服务。

主要用户：中国人民银行、中国工商银行、中国银行、国家开发银行、光大银行，中国人保集团、中华联合保险、大众保险、太平保险、安邦保险、永诚保险，申银万国证券、华夏证券、海通证券、银河证券等。

深信服电子科技有限公司

技术特色：主要致力于宽带安全技术的研究与开发，包括VPN、SSL远程接入技术、UTM统一威胁管理等互联网安全前沿技术。成立5年间，公司以每年近3倍的速度增长，目前在全国设立有十几个直属办事机构。深信服科技立志成为全球领先的互联网安全及应用提供商，公司坚持自主研发，已申请7项网络安全领域的国家发明专利。

所获奖项：在2004、2005连续两年获得《中国计算机报》的“编辑选择奖”。2005年5月，深信服科技的电信VPN运营平台被科学技术部列入“2005年部级火炬计划项目”。2005年11月，深信服科技被评选为2005年度德勤中国“高科技、高成长50强”。

主要用户：深信服科技凭着丰富的IP VPN合作运营经验，与国内运营商开展了广泛的合作，目前已经与广东、北京、上海等地区的中国电信、中国网通、中国联通、中国铁通、长城宽带等运营商和ISP建立了合作关系，在部分市场推出IP VPN运营业务并已成功运营。

美科利公司

技术特色：美科利提供的软件和服务包括IT管控、应用实施和应用管理。全球的客户依靠美科利的产品实现IT优先级、IT人员和流程的控制，测试和管理关键业务应用质量和性能。美科利公司通过遍布全球的合作伙伴提供先进的业务优化科技（BTO）技术支持和专业服务。

主要产品：美科利质量中心提供一个全面的、基于Web的集成系统，可跨多种环境实施质量保证。它的集成应用自动化了关键质量行为，其中包括需求管理、测试管理、缺陷管理、功能测试和业务流程测试。美科利性能中心是一种解决方案，它提供首个生命周期方式，来优化应用性能。它是一种不仅适用于以项目为基础的性能测试，也适用于7×24全球范围的解决方案。美科利业务可用性中心是唯一的应用管理解决方案，提供对关键业务流程和系统指标的实时检查能力，并且是从一个最终用户的业务和服务水平的角度出发进行监控。

日立数据系统有限公司

技术优势：日立数据系统有限公司（HDS）充分发挥其全球研发资源优势，在业界领先的存储技术基础上开发拥有高性能、高可用性和可伸缩性的存储解决方案，从而最大化地实现用户的投资回报率（ROI），并将用户风险降到最低水平。作为超越技术的合作伙伴，意味着提供独特的存储解决方案，满足用户的业务需求。Application Optimized Storage解决方案是HDS履行承诺的核心，这一解决方案在提高存储效率，简化存储管理的同时，致力于缩短业务需求与IT部署之间的差距。

产品特色：HDS推出借助智能虚拟控制器，将存储的“大脑”（智能控制器）和“身体”（磁盘介质）分开的基于控制器的存储虚拟化技术。HDS于2004年9月推出的TagmaStore Universal Storage Platform（USP），基于第三代Universal Star Network全光纤交换结构，达到了新的整合水平，实现了在一个缓冲池中内部和外部异构存储设备的虚拟化。它具有高度可扩展性，可管理多达32PB的内部和外部连接的存储容量。

联想集团有限公司

企业成就：经过不懈努力，联想目前业已在国内的大客户市场取得了丰硕成果，不仅在政府、教育、军工、能源等传统优势行业构建出强大的品牌竞争力，并且在电信、金融、制造业等近年来需求旺盛的行业获得了很大的突破。2005年，联想中国大客户业务在销售额、利润和市场占有率等多方面实现了大幅增长，收入比去年同期增长了55%，进一步拉大了与竞争对手间的差距。业务资源的重新整合使联想大客户部团队更趋稳定，业务发展更加顺利。

营销模式：联想针对产品、营销、销售供应以及售后服务等环节，依据大客户的需求进行系统性设计，使得客户满意度得到大大提升。国际化、奥运级的“专业品牌”和安全、稳定的“专品”以及贴身、定制的“专属服务”构成了联想的三重优势，构成了联想大客户营销模式的三个支点，将成为联想大客户部一以贯之的核心竞争力。

未来展望：未来，联想中国区将继续强化自身在大客户市场上原有的竞争优势，同时依托稳定专业的销售团队，凭借Think和lenovo强大的产品组合，充分发挥它们在市场上的互补及协同效应，进一步扩大大客户市场的竞争优势，并加强对跨国企业客户的市场开拓，为全球性的客户提供更好的产品与服务。全新的业务战略，将带给联想的大客户更强大的市场号召力、更佳的采购和服务体验以及整合全球供应链之后更具竞争力的客户价值。

我们相信，在联想与Think双品牌融合的威势下，联想大客户部在大客户市场一定能取得更加辉煌的成就，不断拓展两个品牌带给客户的整体应用体验。

思杰系统公司

产品特色：思杰接入基础架构包括软件、在线服务以及设备。这些接入解决方案既可单独使用，也可配合使用，提供了安全、简单、及时的信息资源接入，不管是数据、语音还是人。思杰接入解决方案支持所有客户，从个人、专业人士到小型、中型乃至全球性企业。对于大型企业，思杰接入基础架构是健全的、具扩展性的，可控制企业分布在世界范围的、高度异构且极其复杂的IT环境。而对于小型企业或个人，即便只懂一点点技术和只有极少预算，思杰接入基础架构是最简单也是最实惠的接入方式。

大客户销售方案范文第7篇

关键词：LC公司；大客户；大客户管理

中图分类号：F252.24 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）007-0-01

一、企业基本情况及创新成果产生背景

LC公司成立于1997年，拥有现代先进的物流管理系统、专业物流设备以及全天候的海关监管功能。

公司成立以来，客户主要来自源于一汽集团内，其销售收入已占到公司总体总收入的97%，其中集团内部的大客户销售收入占到公司总体收入的82%，这一现象符合了著名的二八法则。随着客户需求的复杂化和多样化，LC公司要把有限资源投入到真正有价值的大客户身上，以保证双方合作的全局性和稳定性。

面对LC公司所处情况和自身大客户管理问题和不足，结合多种先进的管理理念和管理理论对LC大客户管理问题进行较为深入的研究，这可以弥补现有的大客户管理中的不足。

二、创新成果主要内容

LC公司在现有环境和企业条件下，研究整体物流大客户管理避免其流失，结合实际工作内容提出了具体的优化方案及可借鉴大客户管理措施：

1.转变观念，提高LC的市场竞争意识

LC公司若要继续壮大发展，就应转变观念，提高企业市场竞争意识，从一汽集团的保护伞下走出来，真正走向市场。

（1）面对外在价值型大客户时，要采取主动营销：

LC公司的客户主要是物流外在价值型大客户，此类客户的特点是在看重其物流服务供应商提供的服务质量同时，也十分关注除主服务以外的增值服务或是物流解决方案等方面，此类客户希望其物流服务供应商是顾问和咨询的角色。LC公司面对外在价值型大客户时，要采取主动营销，运用企业在产前配送业务领域内领先的技术和多年来积累的实战经验，打造自身的核心竞争力，即其他企业不可替代的咨询价值[2]。

（2）营销人员的观念转变：

营销人员从现在开始就要主动了解市场环境，观念转变后，工作内容不限于常规分析，而是积极地定期的收集重要信息。所以公司市场部内部应设有营销管理职能，配合客户的管理，此组人员要具备专业收集信息方法，为企业决策提供依据。

2.重视大客户关系维护，提供个性化物流服务

LC公司应重视维护与大客户之间的合作关系，对物流大客户的关怀要主动，沟通要实时和有效。

（1）LC公司建立研讨会制度：

建立研讨会制度，即半年度组织一次与物流大客户的研讨会，会议议题要包括四个方面：对大客户做上半年度的服务报告、短期战略计划、对整体市场的预测、大客户对服务方面的建议。这有利于双方之间的信息沟通和情感建立。

（2）提供个性化物流服务：

LC公司大客户需求是多样化的，公司可以针对其特定要求，创建新的物流服务模式。

3.建设大客户接触点，妥善处理投诉

对于LC公司来说投诉不是件坏事，因为已有研究数据表明，公司客户当中只有3.7%的客户会提出投诉，提出投诉的客户对公司还是较为忠诚的，他们愿意给公司整改的机会，而其余96.3%的客户虽对服务有所不满但并不会表达出来，而是选择一个合适的机会结束与公司之间的合作[3]。

（1）LC公司应提高投诉处理效率与质量：

目前公司投诉处理效率较低是因为与大客户合同签订和对大客户的投诉处理是两个业务室管理。为减少解决问题的跨部门沟通与协调时间，公司面对投诉情况时，组成临时跨部门合作机制，减少大客户与公司工作人员之间的沟通范围与层级，将有助于客户满意度的提升。

（2）LC公司要完善大客户投诉处理流程：

补充原来流程中缺失的“跟踪服务”环节，使投诉管理形成闭环，对不达标准的情况要调整解决方案，直至问题解决且大客户满意。

三、创新成果的实施及应用效果

1.转变观念，提高LC公司的市场竞争意识

新的营销观念形成，已提高了营销人员市场竞争意识，市场部已落实营销管理职能，在过去的时间里营销人员工作内容不仅限于常规分析，而是积极地定期收集重要信息，然后对其进行分析，既可以为其它部门输送有价值信息，也可以为决策者提供重要信息。

2.重视大客户关系维护，提供个性化物流服务

在提供个性化物流服务施时，运用世界著名的丰田公司管理模式，即丰田在启动新项目时会要求其物流服务供应商服务前置，邀请供应商一同参与整体项目设计与开发，服务前置即可以使物流方案最终完全吻合丰田需求，也可以避免资源浪费，LC目前已经在某些项目中开始运用这一管理模式，以达到为客户提供个性化服务目的，提高核心竞争力。

3.建设大客户接触点，妥善处理投诉

在新流程中补充“跟踪服务”环节后，投诉管理已形成闭环。已对大客户的投诉加强重视，在意识到投诉是一项宝贵资源同时，LC公司已经明白，通过大客户的投诉，可以发现提供的服务项目中存在的问题并及时制作整改方案，公司妥善处理了大客户的投诉，是有助于客户满意度提升的。

四、创新成果的推广价值

LC公司的大客户管理优化创新方案具有较好的推广价值：

入世后物流市场发展迅速，未来将有更多的挑战等待着LC公司。公司经营一直依赖于一汽集团，而现有的市场经济下LC公司不能再独善其身，企业将怎样制作未来规划，已是管理者必需要面临的问题。公司要考虑如何在现有环境和企业条件下，增加企业核心竞争力，避免大客户的流失。通过对物流大客户管理的优化创新研究，可以为公司树立新的管理理念提供有针对性的现实指导。其推广价值主要表现在两个方面：一方面，此创新研究方案可以为LC对大客户管理方面提供现实的指导，提高大客户的满意度与忠诚度。另一方面，此创新研究方案对LC提高自身的竞争实力与企业效益具有现实价值。

参考文献：

[1]菲利普・科特勒凯文・莱恩・凯勒.营销管理[M].王永贵，等译.上海：人民出版社，2012：123-133.

[2]周爱国.物流大客户管理[M].北京：中国物资出版社，2008：112.

[3]邵兵家.客户关系管理（第2版）[M].北京：清华大学出版社，2010：74-76.

大客户销售方案范文第8篇

大就是发展。大就意味着领导力，意味着强有力。每个人都喜欢大客户。大客户真的很重要。的确，大即是美。

但大客户也是很棘手的。他们不仅要求苛刻，而且总是傲慢专横。

尽管如此，大公司依然是每个人眼中的香饽饽。你的头脑里总是80／20原则，也就是80％的收入来自于20％的客户，这就是所有人都愿意把精力集中于大客户的原因。如果这20％的客户成功了，也就意味着时间利用效率有了极大的提高。

只有极少的销售人员会去关注那些挣扎生存的小公司，或在走下坡路的大公司。许多销售人员都是不能共患难的朋友，这有点让人伤心，却是不争的真理。事实上，销售人员对小公司往往是无礼的。他们对穷客户或小客户置若罔闻，对大客户趋之若鹜。

但许多大客户并不会一夜之间冒出来。销售高手明白，除了既有的大客户，还要关注那些拥有巨大潜力的公司。因为不管目前是大还是小，这些企业总要发展的，总有一天，它们会成为大客户。

关注巨大的潜力

增长潜力是需要考虑的第一要素，不管公司现在是大还是小。

对于有增长潜力的小公司，通过长期的跟踪合作，销售人员可以和客户公司一起成长发展。销售人员不会轻视这样的公司，他们知道，今天的小不点也许就是明天跨国公司式的巨人。市场中的小鱼总是成长得更快些，而那些大鲨鱼发展的空间通常非常有限。所以今天的小公司很有可能超越今天的大公司。

即便同样是大公司，有发展潜力的也比没有潜力的更有价值，更重要。和有潜力的公司合作，意味着帮助开发他们的潜力，比如对客户购买的产品和服务提出有益的建议。这需要对客户的业务有深刻的认识。

如果你能帮助客户把他们的潜力最大化地开发出来，双方就能一起成长，而且是一起更快地成长。你不仅为他们提供今天最需要的产品，而且为他们提供明天最适合的产品。

好主意+执行力

看到了巨大的潜力，销售高手就会根据未来成长蓝图，构想出一个基于购买力的、可以付诸实施的好主意。

这个主意一旦被客户接受，就会产生增值效应，引导客户不断开出更大的订单。这也是驱动销售人员不断提高客户购买满意度的好办法。

销售高手特别擅长这类出谋划策。他们和各类客人打过交道，对市场有着深刻的认识，对可能出现的情况和供选方案有清晰的认识。但最重要的是把想法转换成实际行动的能力。实际上，他们的执行力正是他们胜出的法宝，也是受客户青睐的原因。

保持强有力的竞争力

当客户发展得更强大时，你就会面临更多的竞争对手，他们想要把客户抢走。同时，客户变得更强大，面临的竞争也更加激烈。他们达到了一定的规模，不得不去争抢新的市场，触动原来相安无事的竞争者。

于是客户被逼无奈，变得更苛刻。许多的销售人员被这种变化所震骇，失去勇气而退出了。

但销售高手会把它看成独特的机会。他们知道，当一家公司面临激烈的竞争时，会欢迎帮助和建议，特别是来自销售高手的建议。所以，销售高手为他们提供最新的市场竞争动向信息，提出有益的建议，仍是客户的座上客。 想要成为客户的首选不是一日之功，要永远成为他们的首选就更是难上加难了。要想成功，需要长期努力，不仅提供增加销售额的解决方案，而且要提供提升客户竞争力的方案。首选供应商意味着满足客户需求，同时还要提供领先市场潮流的竞争力。

一旦销售人员能够帮助客户提升竞争力，不久他就会成为主要的供应商。行动起来，和客户一起成长，就会结成大联盟。

客户飞跃期的销售

大客户总是保持持续的增长势头，而且是市场的领头羊。但这样常规的增长对于成为真正的大哥大没有多大的贡献，只有周期性的、打破常规的大跳跃式的增长，才会使一家公司成为重量级的大玩家。

销售人员要做好准备，不断地帮助客户在采购和利润中实现这种大跳跃式的增长。他们要保证不出现断货现象；他们要协商调解财务问题；更重要的是，在售后服务中，他们会采取措施，保证在客户有意外大订单时，不会供应困难，帮助客户拓展市场份额，获得新的竞争力。

结成大合作伙伴关系

有了大跳跃的发展，客户达到了新的规模。此时，销售人员如何在客户那里保持优势地位呢?下一个大跳跃又在哪里?

当曾经的小客户成为大的合作伙伴时，销售人员决不可自满。这些客户有了新地位，会有不一样的需求。这就需要销售人员投入新的精力，满足这样的需求。比如在必要时，更有竞争力的价格，更短的供货时间，帮助他们降低成本。

为了保证满足客户不断增长的需求，销售高手把他们和客户的关系上升到合作伙伴的关系。他们向客户提供有关市场机会或挑战的建议，以及珍贵的商业信息。这样即便有许许多多其他公司的销售人员来竭力讨好客户，销售高手依然会因为和客户更深的合作关系而占有稳固的优势地位。

小结

许多销售人员都会重视大客户的单子，但也知道要想成功很难。许多销售人员都会碰到这种要求苛刻而又难以割舍的大客户。

小客户有巨大的发展潜力，但因为他们太小，经常会被忽略。

销售高手对主要的客户，则不管大小一视同仁，关键在于潜力。在关系开始建立之前，他们会给客户提出好的建议，给客户一个好印象；占有优势之后，销售人员就可以以更低的投入获得更高的产出。

大客户销售方案范文第9篇

上市前收入主要依靠大客户，上市后失去大客户支持并导致业绩大变脸的事件在A股举不胜举，已经完成预披露的浙江和仁科技股份有限公司（下称“和仁科技”）也存在这样的风险。

和仁科技是一家医疗软件公司，以电子病历系统及其延伸应用为核心、以临床诊疗信息集成平台为纽带、以医疗机构管理信息系统为延伸应用、以数字化场景应用为补充、以信息安全与系统运维服务为保障，形成了基于医疗机构信息应用需求的数字化医院整体解决方案，并不断完善和拓展相关业务领域，其下游客户主要是医院。

此次IPO，和仁科技拟募集不超过2000万股，用于医疗信息化产品生产基地建设、企业研究院建设等项目。

2013-2015年，和仁科技来自前五名客户的销售额占营业收入比重分别为 53.67%、85.19%和58.22%。招股书显示，公司致力于围绕临床诊疗信息应用，构建基于医疗机构信息应用需求的数字化医院整体解决方案，并不断满足医疗机构的信息应用需求。因此，发行人最终客户以大中型医疗机构为主，集中度较高。

对此，和仁科技的解释是，公司的技术路线立足于大型医疗机构的临床医疗信息应用需求，作为发行人终端客户的医疗机构如果决定终止与发行人的合作关系，不仅意味着发行人失去了当前的业务机会，更会导致发行人基于医疗信息平台实现业务延伸的经营策略失去基础，对发行人的可持续发展产生重大不利影响。

和仁科技的解释与行业公司的数据形成鲜明的反差。在A股中，与和仁科技同行业的有东华软件（002065.SZ）、卫宁健康（300253.SZ），其中后者在规模和业务上与和仁科技更相似。

东华软件2013年、2014年年报显示，其前五大客户占其营业收入的比重分别为16.79%和18.3%。

卫宁健康前五大客户的集中度更小，公司尚未披露2015年年报，2013年其营业收入是3.48亿元，对前五大客户合计销售总额的占比为13.6%；2014年销售收入4.91亿元，前五大客户合计销售总额占比为13.82%。

更确切地说，和仁科技的第一大客户占比较高。

招股书显示，2013年和仁科技第一大客户是中控信息，销售收入为3379万元，占比为24.16%；2014年和仁科技第一大客户为总医院，销售收入为1.32亿元，占比为58.25%；2015年第一大客户依然为总医院，销售收入为0.89亿元，占比为39.37%。从过去三年的数据看，公司主要的收入来源来自军队。

2013年至2015年，和仁科技的应收账款净额分别为0.59亿元、1.04亿元和1.21亿元，占当期营业收入的比例分别为42.39%、45.76%和53.82%，占当期期末资产总额的比例分别为35.37%、36.12%和32.16%。

与收入高度集中相匹配的是应收账款的高度集中。

招股书显示，公司2013年至2015年各期末应收账款前五大客户占比分别为55.03%、59.78%和62.43%，集中度较高。发行人存在应收账款集中度较高的风险。

此外，除了应收账款的增速较快之外，公司应收账款的坏账准备计提也比可比上市公司要宽松，公司应收账款主要以一年期为主，坏账准备的计提比例为3%，而卫宁健康的计提比例为5%。

和仁科技解释称，公司报告期内应收账款账龄构成主要为1年以内及1-2年，2013年至2015年末两年以内账龄账款合计占比分别为100.00%、93.18%和91.29%。公司1年以内账龄的计提比例略低于可比上市公司水平，如1年以内应收账款坏账准备计提比例为5%，则报告期各期末坏账准备将较现有坏账准备分别增加107.13万元、160.58万元和204.34万元。

大客户销售方案范文第10篇

自工业革命诞生了资本主义以来，销售模式的发展经历了多个阶段，其中具有划时代意义的莫过于尼尔・雷克汉姆创立的SPIN销售法，彻底改变了20世纪70年代以前单一的销售思路和销售方法，奠定了顾问式销售理论的基石，后来的各种流派和体系都以此为母体衍生，最为典型的就是大客户销售。

大客户作为一个具象承载具体的销售技巧，使得当今复杂的、大型的、持久的销售过程得以系统展示，切合了现代市场的竞争需求。可以说，大客户销售从一个具体的角度确定了复杂的销售过程，让我们在运用上有了现实的参考。因此，大客户销售技巧的展示方式落实到具体的案例中,无疑是最讨巧也是最恰当的方式。由此，关于大客户销售的商战案例小说《成败》能够成为这个领域的畅销图书也就不难理解了。

本书通过一个超大项目引出两场惊心动魄的商场较量，为了夺得项目的主导权，两大商界巨鳄巧妙做局周旋；为了夺得项目设备标的，多家供应商激烈对决，谁会成为最后的赢家？制胜的关键又是什么？通过故事情节的展开和对答案的追逐，作者解剖了运作一个大单所要解决的所有环节以及销售关键点。故事精彩纷呈，真切演绎了大客户销售技巧的具体运用，并从大客户与供应商双方深入看待销售过程，剖析了针对大客户的整个客户管理和销售战略实施。本书对大客户销售利害攸关点的把握，尤其让人眼前一亮。

“二八定律”认为，20%的大客户贡献了企业80%的利润，这也正是企业必须不遗余力发展和维护高价值大客户的根本原因，也是大客户销售理论的存在依据。但由于销售额巨大，在产品、服务过剩的过度竞争时代，面对各种“诱惑”和出于自身发展战略的考虑，大客户随时都有可能投入其他企业的怀抱甚至自立门户。正如菲利普・科特勒所说：“没有两分钱改变不了的忠诚。”在这个以利润为终极目标的商业社会，大客户拥有足够的“跳槽”资本，具有极强的不可控性。因此，如何建立和维护稳定的客户关系，击败竞争对手，把“好钢用在刀刃上”，就成了大客户销售面临的根本问题。