创新管理范文

时间:2023-04-18 18:16:43

创新管理

创新管理范文第1篇

一、大胆创新,勇于实践,独辟创新管理思路

积极探索,大胆实践,努力强化学生管理创新是我院管理上的一套起色的新思路。在以院长胡列博士的为首的学院领导下,推出一套新的创新理念,独特的教学方针,大胆的求实创业精神,使学校工作全面运转并大度化转色,尤其学生管理工作有了明显的提高。

1)制度上的完善与全面化创新

在薛国强博士的带领下,全院学生管理工作起色很快,形式见好,学风、校风、班风都有着明显的变化。尤其学院各系别的划分与专业的归纳管理在一定程度上促进了学生管理部门的专业化、细致化,多样化,在坚持学院大方针的基础上,各系不同层次的推出了自己的一套管理模式,学生违纪、查房、学会的量化考核制度等一系列管理制度的出台,使管理工作更加合理化、全面化,完全拖开了传统管理模式,迈出了新的管理台阶。

2)管理模式的创新(下面正在考虑)

二、管理干部建设,加速管理创新

学院注重基层干部的阶梯培养,因此干部的管理建设要加速的正规化,在大胆创新的同时,不断加强干部的素质培养与业务水平的进一步提高。

1)提高辅导员业务素质的创新

辅导员业务素质的提高,是我院管理上的大胆的创新,提高辅导员的业务素质的提高也成为我们工作的首要中心任务。

继续做好辅导员的选留工作,进一步改善队伍的年龄和知识结构。加强理论学习和业务培训,提高队伍的整体素质。在全院学生中树立并推行实施辅导员“形象工程”,让学生在心目中认识辅导员的所在,积极在干部当中开展“新时期辅导员应具备哪些素质”的研讨活动,双向互动,有针对性地解决学生辅导队伍存在的问题,内强素质,外树形象。完善考核机制,建立自我评价、学生评价、任课教师评价、学院领导评价、同事同行评价、职能部门评价相结合的立体评价模式,最大限度地调动学生辅导员工作积极性。

(1)我们始终把牢固树立爱岗敬业精神作为前提。要求熟悉辅导员职责深知辅导员工作艰辛的基础上热爱辅导员工作。搞好“四讲”:讲责任,身为一二百学生之师责任重大;讲感情,深受家长重托学生尊重将心比心;讲奉献,为社会为国家培养人才苦中有乐;讲未来,享桃李满天下之芬芳其价难沽。其四是把好培养关。做到“三个结合”:把对辅导员经常性的教育和严格的考核结合起来;把个人的愿望、目标同实际的政绩结合起来,把对在校学生的管理教育同对毕业后学生的成长调查结合起来。使辅导员爱岗敬业有方向——政绩,有“助燃剂”——学生成长成才反馈信息。让辅导员在自身经历“四步曲”(刚上任时觉得“行”,干一段时间以后觉得“难”,深入反思觉得“浅”,越干越觉得“重”)中懂得自己的任务,懂得自己的责任,懂得自己的奉献,进入越干越有味的状态。

(2)把切实培养艰苦深入作风作为保证。做人的工作是实打实的工作,来不得半点“虚”,掺不得一星点“假”。做学生的管理教育工作更是如此。我们认为并强调爱岗敬业的突出标志之一就是作风要艰苦深入。艰苦,着重是实事求是,老老实实,扎扎实实。深入,着重是:心入,想同学之所想;身入,生活在同学之中;言入,讲的话同学们愿意接受。为此,我们要求辅导员必须坚持做到“三个一”,即:每天应到宿舍教室“转一转”,每周应主动找几名同学“聊一聊”,每半月至少深入同学中和他们“玩一玩”。在“转”中发现问题,在“聊”中交流思想,在“玩”中加深感情。对新辅导员则加上:第一学年必须住在辅导室,第一学期必须和每个学生谈一次心,第一周内必须叫出每一个同学的名字。实践证明:艰苦深入不仅仅是辅导员应具备的优良作风,更重要的是他是我们做好各项工作的重要保证。

(3)把自觉提高理论修养的水平作为关键。多数辅导员以前学的是工科知识,人文知识面比较窄,在这之前又缺乏思想工作和管理工作的专门训练。因此提高辅导员的理论修养水平是提高辅导员自身素质的一个关键点。针对辅导员工作的需要和特点,我们专门组织辅导员业务培训,我们认为要解决好三个问题。其一知识面要“宽”。尤其要注意打实哲学功底,要有广博一点的历史知识,要注重对社会现实的研究了解,要懂一点高教发展史和文学艺术等等。其二要“专”。从学科分类上讲,主要应对“管理学”和“思想政治工作”要专。专有两层含义,一是指要作为一门专门的学问去学。二是指要结合工作实际去研究,努力成为本职工作的“专才”。其三要“浑”,抓住作为辅导员(这是立足点)怎样做好大学生的管理教育(这是着眼点),从方法论这个层面深入进去,把各方面的理论知识全面化、专业化,使管理水平上一个大的台阶。

2)学生干部纪要的创新

学生干部是学生管理的一个桥梁,培养他们的素质与能力的提高,完全影响着我们的管理工作,因此对学生干部工作学校一直放在培养首要任务去抓,去年的第一期学生干部集训队的集训,整体上壮大了学生管理队伍,并且从培训当中脱颖出一部分出色的干部,在各个班级、学生会、院团委担任最要职务,使他们在思想上、行动上、学习上都着明显的提高,在学生当中有着很好的形象与较大的影响力,干部的培养把学生管理工作至于最高境界。

认真抓好学生骨干队伍建设。加强学生干部队伍建设,认真做好各类学生干部的选拔、培养、教育和管理工作,充分发挥学生干部的带头作用。指导和支持团支部和学生社团组织开展形式多样的、适合学生特点的活动,充分调动和发挥学生的“三自”作用,搞好“推优入党”工作。配合学生党支部,做好学生入党积极分子的培养、教育工作和党员发展工作,加强对学生党员的教育和管理,发挥学生党员的先锋模范作用。

(1)注重班级和宿舍建设,指导学生班级和宿舍开展争先创优活动,把学生班级和宿舍建设成为团结向上、积极进取,充满朝气和活力的集体。

(2)坚持不懈地对学生进行法制教育和道德教育,提高学生的法制观念和文明自律意识,引导学生注重个人修养,养成良好的生活作风和习惯,自觉遵守法律、法规和校规、校纪,积极维护社会和校园秩序,做一名高素质、高品位的合格大学生。

(3)全面负责学生信息库建设,切实搞好综合测评,确保公开、公平、公正。认真做好奖学金、三好学生、优秀学生干部等评优奖励工作,及时表彰先进。积极做好后进生的转化工作,对违纪学生进行批评教育,并按照学校规定进行处理。做好学生的学年鉴定和学籍、档案管理工作。认真搞好学生贷款、勤工助学、减免学费、困难补助发放等工作,确保贫困学生顺利完成学业。关心学生的身心健康,帮助学生提高心理素质,引导学生健康成长。

发动学生基层组织,抓好校园文化建设。校园文化建设是学生思想教育的有效载体和重要内容,学生组织在加大人力、物力投入,进行重点建设和规划,充分发挥校园文化的育人功能,营造良好的育人氛围。在不断提高学生干部的同时,在提高学生的政治意识、法制意识、责任意识、安全意识和自律意识,加强对学生管理的进一步升华。坚持“规范化、品牌化、特色化”的原则,在学生组织下大力开展形式多样、风格迥异、层次丰富的社区文化活动,努力把学生公寓建设成为融“思想教育、行为指导、生活服务、文化活动”等功能为一体的教育基地,使其真正成为青年学生丰富生活、陶冶情操的乐园,锻炼健身、增强体质的场所和凝聚人心、融洽情感的驿站。

高举健康、高雅、积极、向上的旗帜,充分调动学院和各种学生组织的积极性,建立多形式的文化服务机制、多元化的文化投入机制、多门类的文化发展机制和激励机制,广泛开展内容生动丰富、形式新颖多样的文化活动,寓教育于学习之中、于竞赛之中、于娱乐之中,努力从不同侧面、不同层次为学生提供展示、锻炼、表现、提高自我的舞台,陶冶学生情操,培养学生的创新精神,提高学生的社会适应能力。这是我院教书育人的具体方针,也是我们管理部门的综合提高。

3)全心全意为学生服务的态度和方法的创新

全心全意为学生服务是我们工作的方针与实际指南,主动关心学生的思想、学习、生活和健康,经常深入学生,掌握学生的思想动态,满腔热情地帮助学生解决学习、生活中的困难和成长中的各种烦恼。充分把握和利用新生入学、毕业离校、军训、庆典活动、重大事件等教育环节和契机,进行有针对性的教育,做好日常思想政治工作。关心学生成才和发展。及时了解学生的学习状况,帮助学生明确学习目的,端正学习态度,严格学习纪律,自觉养成严谨求实、勤奋好学的学风。采取灵活多样、行之有效的形式,大力开展课外科技文化活动和社会实践活动,指导学生搞好学生网站建设,努力为不同特点的学生的发展提供多样性的机会和舞台,着力培养学生的科学精神和创新能力,促进学生素质的全面提高。

创新管理范文第2篇

1.系统性

该特性源于企业的系统性,它是指在寻找企业管理创新的着力点以及评价管理创新的成果时要依据企业的系统性来进行。众所周知,企业是一个复杂系统,系统内的各要素相互联系、相互作用。当系统内某个或某些要素处于不良状态时,必有其它要素受到影响,同时,企业系统从整体上看也会处于不良状态。进一步地看,企业系统是由人来运行的,也是为人服务的。当企业系统处于不良状态时,必有相关的人感到不满。反过来也可以这样讲,如果没有相关的人感到不满,企业系统就处于良性状态。企业的系统性为管理创新寻找着力点提供了可能,同时也为管理创新成果的评价提供了标准。

2.全员性

企业管理创新的程度有大有小,创新程度不高的管理创新只是对现有管理工作一定程度上的改进,或者是对成熟管理技术的引进,其复杂程度不高。因此,可以认为企业所有员工都能成为管理创新的主体。依靠员工来解决问题已被认为是改变现代管理面貌的十二种创新之一[1]。从根本上看,企业管理创新涉及到企业中的每一个人,每一个人对管理系统是如何影响他本人以及从他的角度来看应该如何改进都是最有发言权的,因此,企业中每一个都能够且应该成为管理创新的主体。

3.变革性

该特性是指管理创新一般会涉及到企业内权益关系的调整,因此,许多管理创新,尤其是程度大的管理创新实质上就是一场深刻的变革。从管理史上较为著名的管理创新来看,它们都具有变革性。比如,泰勒科学管理原理的应用需要劳资双方进行精神革命,协调利益关系;梅奥人群关系论的应用也需要企业管理者改变管理方式,尊重员工。由于企业本身就是一个利益聚合体,或者是一个政治实体,因此,不触及现有权益关系、皆大欢喜的管理创新是不存在的。

二、企业管理创新过程的主要阶段

1.发现及确认不满

企业利益相关者的不满主要表现在以下六个方面:(1)消费者对企业产品及服务的不满;(2)企业普通员工对企业薪酬制度、绩效考评制度及用人制度的不满;(3)企业所在社区对企业行为的不满,如环境污染等;(4)企业内部各部门之间出现的不满;(5)投资者对企业业绩的不满;(6)企业面临危机、挑战及运行上的问题时,会有许多利益相关者对现状感到不满。以上六种不满中,前两种是最主要的。以上六种不满一般来说都是容易发现的。但企业高层管理者有可能漠视它们的存在,尤其是对消费者的不满以及企业普通员工的不满。当企业在市场处于强势地位时,这种情况更容易发生。这在很大程度上限制了管理创新的开展。

2.寻找技术对策

为消除上述不满,企业需要进行管理创新及技术创新。由于管理创新是技术创新的先导,因此,也可以认为消除上述不满的根本措施是管理创新。管理创新在技术上一般有三种选择,一是改革企业管理制度,例如改革薪酬制度、用人制度等;二是引入成熟的管理技术,如流程再造、平衡记分卡等;三是企业自行进行创新,提出新的管理模式及管理技术。在前两个方面,有着大量的成功范例可以借鉴。一般来说,企业管理创新在技术上也是以前两种为主。后一种是少数领先企业的行为,它的成功或者是偶然的,或者要经过长期的实践探索,因而不是多数企业努力的方向。这也即是说,企业管理创新一般无需另辟蹊径,主要是根据自身情况引入成熟的管理制度及技术。当然,这并不表示管理创新从技术上来看是容易的。它需要对企业具体情况有深入的了解,需要对引进的管理制度及技术进行调整以适应企业的具体情况,并与之很好地结合起来。

3.分析权益关系

先进的管理制度及技术之所以不能够在多数企业中得到很快应用,主要是受企业内部权益关系的限制。法约尔曾言,企业中总是有一部分人想把自身利益凌驾于他人之上,这是人类持久的斗争[2]。这表明企业内权益管理关系的调整是困难的、甚至是痛苦的,管理创新因此也是艰难的、甚至是痛苦的。可以这样认为,企业管理创新难不在于技术,而在于权益关系的调整。管理创新者在选择先消除或减轻何种不满,从以及相应地引入何种管理制度及技术时应充分考虑企业内部的权益关系。4.实施及评价

管理创新方案在实施过程中一般来说会遇到阻碍。在创新的成效没有充分显现出来之前,各个利益相关者的得失都不是很清晰。那些有可能失去较多的人就会以各种借口反对。此时,企业高层领导的支持是至关重要的。另外,外部力量的肯定及支持也是很重要的。为确保创新能够顺利地推行,可以先选择影响范围较小,且容易取得成果的项目进行创新,以尽早取得成效,赢得企业内部的肯定与支持。对管理创新的评价应坚持利益相关者评价的原则,只有相关的不满得以消除或减轻才能确认创新成功。评价应注意时滞问题,在创新的成效还没有充分显示出来之前就进行评价是不恰当的。比如,管理制度创新的效果一般要两至三年才能显示出来。在此之前,完整地评价它是困难的。

三、企业管理创新机制的主要内容

1.定期对利益相关者的满意度进行调查

企业应该形成制度定期(例如每年一次)对主要利益相关者进行满意度调查,以发现及确认他们的不满,尤其要重视消费者满意度调查及员工满意度调查。就发现及确认消费者不满而言,仅仅依靠销售员的反馈以及消费者的投诉是不够的,因为这两个渠道所涉及到的消费者的面不够广,因而所涉及到的问题也很可能不够全面、深入。通过定期对消费者满意度进行大范围的调查,企业可以对平时所收集到的信息进行鉴别,可以较为全面地分析消费者对企业产品及服务存在哪些不满,进而可以明确在管理上有哪些问题需要改进。就发现及确认员工不满而言,尽管管理人员平时与员工接触也了解到了不少信息,但系统的、全面的调查还是必须的,这样才能做到科学、客观,避免一些模糊的、似是而非的观点的存在。就发现及确认其它利益相关者的不满而言,也应采取必要的措施,不可随意而为。

2.推行管理人员的竞争上岗制度

从现实的情况来看,企业管理创新主要是靠外部市场竞争来推动的。这一点可以从泰勒科学原理的应用过程得到验证。泰勒科学管理原理在应用过程中曾遭到工人的强烈抵制,随后资方也失去了对它的热情。因为资方在卖方市场条件下依然可以通过传统的管理方式(延长劳动时间、加大劳动强度)来获取利润,而无需劳心费神地去刻意改进管理。泰勒科学管理原理最终得到广泛的认同及应用是在买方市场出现以后,此时,资方不进行管理创新,就会在市场竞争中失利,甚至倒闭。由于市场竞争在多数行业是不完全的,因此,外部市场竞争对企业管理创新的推动是有限的。但是,将外部市场由不完全竞争变为完全竞争,或者提高其竞争程度是不现实的,这有着难以克服的技术障碍及上限。因此,必须另辟蹊径来寻找对策。一个可行的路径是实行管理人员的竞争上岗,通过企业内部的竞争来推动管理创新。企业管理人员竞争上岗在现实中已有较多的实践,其效果也是好的。

3.改革管理人员的考评方式

为了有效地开展管理创新活动,企业的用人制度及奖励制度应具有导向作用。如果管理人员对上级的忠诚在管理人员的提拔及奖酬上起重要作用,企业内部的政治氛围将十分浓厚,这样管理创新活动就很难有效展开。提拔及奖励管理人员,考核是基础。由于管理人员的工作是作决策,决策是他们的产品,普通员工则是其决策的直接“消费者”。根据消费者评价产品质量的一般市场逻辑,作为管理人员决策的消费者的普通员工也应该有权力评价管理人员的决策。这一评价方式与目前的通常做法有很大的不同。后者强调业绩,对管理决策本身很少关注。由于管理人员决策的影响是他们对企业或部门绩效的真实贡献,因此应该根据管理人员的决策质量及影响来评价管理人员,普通员工作为管理人员决策直接消费者应该有权参与评价。如果企业提拔及奖励持续改进管理工作的管理人员,并鼓励普通员工参与评价,管理创新活动的障碍就会极大地消除,企业管理创新活动效率也会极大地提高。

4.有效进行管理人员的技能开发活动

企业管理创新活动需要管理人员提高管理技能,企业应该有效地开展管理技能开发活动。对管理人员的技能开发不可过多地注重理论学习,可采用MiniMBA及行动学习相结合的形式。MiniMBA课程可以帮助管理人员形成管理思维的基本框架。行动学习是强调真实的人于真实的时间在真实的问题中进行学习的一种管理技能开发方法,在国外流行甚广。行动学习项目的选择应与企业管理创新联系起来。企业内部管理一般存在着许多需要创新的地方。如果企业制定有管理创新计划,可以从中选择一个项目作为行动学习的项目。这样,行动学习就与管理创新活动直接联系起来,行动学习将直接促进企业管理创新活动的开展,并提高企业管理创新活动的效率。

摘要:本文认为企业管理创新具有系统性、全员性、变革性等特点;企业管理创新过程包括发现及确认不满、寻找技术对策、分析权益关系、实施及评价等四个阶段;企业管理创新机制的主要内容是定期调查利益相关者的满意度、推行内部竞争、改革管理人员的考评方式以及有效进行管理人员的技能开发活动。

关键词:创新管理;企业管理创新;管理创新机制

参考文献:

[1]GaryHamel.TheWhy,WhatandHowofManagementInnovation[J].HarvardBusinessReview,2006,2:72-84

创新管理范文第3篇

幼儿园的后勤工作为保教工作保驾护航,多年来的后勤工作实践,使我们深深地认识到创新对于后勤工作的重要性。后勤服务的生命力在于创新,后勤工作的创新不是一个口号,应该以幼儿为中心,从不断更新观念做起。

一、理念创新――以幼儿为中心多思

任何创新首先要从思想上进行认识和改变,只有意识到创新的重要性,才能有创新举措。我们必须保持对事物发展的敏锐洞察力,在充分了解幼儿园中心工作的前提下,对照不断发展的服务需求主动对工作计划和服务职能进行梳理,对不适合保教需求的工作方式和服务内容及时改进,凡是想在先,想在前。目前我们提出“把每一个细节做好就是创新”这一服务理念。大家在实践中排查不足解决困难。后勤部门自上而下形成简约而不简单,平和而不甘于平庸,新而不标新立异,规范而不墨守成规的共识。在发展中我们始终坚守,执着前行。把创新的意识牢固树立在每一个后勤人员心中。

幼儿园搬入新的园区,特殊的地理位置和园门出入口,给幼儿进出教学区带来诸多不便,为了缩短入园晨检的距离,更方便幼儿,我们思考用幼儿看得懂的标记,和幼儿一起设计入园线路图引导入园,于是我们用黄漆刷15公分宽的一段一段的线路标记,这样每天幼儿按着标记箭头的方向入园晨检,同时画了宽宽的线路可以吸引那些早上情绪不佳的幼儿的注意力,行政值班的老师一边指着标记一边拉着幼儿说来我们今天走小路,过独木桥,激发幼儿入园的兴趣,减少入园哭闹的幼儿人数。

又如幼儿晨检后洗手环节,在设计时我们装了不同长度的水龙头,但我们还是发现有部分幼儿的胸前会打湿,发现这个情况后我们及时分析原因,在台面的沿边装挡水条,在台面上钻小孔,让积水及时流出。当气温降低水温低幼儿洗手马虎,我们思考又要节约能源,又要让幼儿愿意洗手,我们想到加装电源定时器,自动定时开关小厨宝。让幼儿入园后温水洗手,乐意洗手。

二、标准创新――以人为本多做细做

后勤管理的规范重在体现服务的标准化上,要逐步实现个性化,人性化的服务,与先进管理理念接轨,让幼儿教师家长感受到温馨优良的服务,这既是后勤服务的性质决定的,也是后勤服务发展的要求。科学发展观的核心是“以人为本”,这也同样是后勤服务标准创新的一个目标。只有从幼儿、教师、家长的实际需求出发,把提供优质服务当成我们的工作目标,建立内部管理工作的新标准,才能从深层次提升我们服务质量并为此打下坚实的基础。

由于安全的需要,现在家长都不入园接送,这样家长与教师面对面交流的机会少,早晨家长的特殊需求不能及时交流,为此我们设计了幼儿护理特需单,家长把今天需要老师特别关注或护理的要求和原因登记在幼儿特需单上,如今天孩子打预防针,请老师多观察提醒幼儿多喝水。行政老师8:45分值班结束后将特需单交给班主任老师,教师则将今天观察的情况和教师采取的措施用短信形式回复给家长。这样每位家长的需求得到满足。

又如现在祖辈烧菜的占大多数,平时与他们的交谈中了解到他们常常为了孙儿孙女今天吃什么而绞尽脑汁,为此我们推出了“崇崇安安营养室”温馨海报,向家长介绍一周中有特色的菜肴的食材,制作方法和营养功效;介绍粗粮或坚果的作用和各种花色粥,也可以向家长推广各季节幼儿食补的方法,引导家长制作各种符合时令的保健茶等等。现在我们的宣传栏不仅家长阅览,附近小区居民还纷纷前来观看,他们说不知道吃什么,看看幼儿园的就好办了。

三、管理创新――以练兵为抓手多练

管理制度创新是提高后勤服务水平和质量的保证。科学管理是提高服务质量的基础,高质量的服务是科学管理的体现。我们提出“以服务求发展,以管理求效益”的管理理念,我们后勤不因小事而马虎,不因大事而忙乱,总是精心、有序地演好配角。我们组织保育员开展“消毒比赛”、“保育知识擂台赛”,组织营养员开展“自制营养水比赛”、“切菜、配菜操作练兵”;组织保健医生开展“幼儿常见意外事故急救与处理比赛”在不同层面搭建教职工展示技能的舞台,使她们磨炼成才,不断提高专业技能,从而更好地为幼儿服务。

我们还根据不断提高的保教需求调整后勤各岗的职责,根据发展要求逐条解读。不断提高后勤管理能力,使条线工作有思路,决策有指挥、指导有主见、管理有艺术;使中层管理者工作有头绪、协调有能力,落实有方法,执行有效益,从不同层面提高后勤队伍的管理水平,精细化管理的理念在不断渗透完善。

创新管理范文第4篇

关键词:财务管理;管理创新;创新路径

一、引言

管理科学的进步具有一般规律性,掌握这些规律,对于企业实现管理创新具有重要的意义。

管理创新一般被区分为两种类型:一种是应用型创新;一种是原发型创新。前者是指企业新采用一种已有的理论与方法;后者是指企业新创立一种理论与方法。无论是哪种类型的管理创新,掌握管理科学进步的一般规律都是重要的。对一般规律性的把握,有助于企业找到管理创新的路径。笔者通过对企业财务管理演化一般规律的描述,为企业财务管理创新提供了一般的路径。因为任何一个阶段的财务管理的进步都是与企业当时所处的环境背景相联系的,都是为了满足在特定的背景下企业特定的需要。如果企业进入了这样一个特定的背景,有了这样一种特定的创新的需求,企业就可以遵循这个演变的规律,找到企业财务管理创新的路径。

二、财务管理对象的演进

财务管理对象是随着企业竞争环境的改变而变化的,从有形的资本到无形的资本,从单一的资本金到虚实结合的多维度资本,还有不确定性带来的风险资本。总之,财务管理的对象由单一的要素发展到多要素的结合,并由企业内部扩展到企业外部,对象的内涵越来越丰富,不断扩大,新的对象不断出现。随着战略管理的发展,财务管理的对象还会扩展到诸如智慧资本。

(一)从单一要素到多要素

财务管理是随着筹集资金的出现而产生的,大约在15-16世纪,起初的职能只是筹集资金和简单的分配,所以那时财务管理的对象是那些筹集到的资金——用来购买设备和原料的货币。

到了19世纪末,工业革命的成功、生产技术的改进和工商业的发展,促进了企业规模的扩大,股份公司迅速发展成为主要的企业组织形式,引起资金需要量的增加,筹资作为企业日常管理工作的一部分,在企业的运营中越来越重要。1897年,美国财务学者格林(Green)出版的《公司财务》中阐述了企业中的筹资问题,提出了资金成本这一概念。随着金融市场的兴起,筹资方式增多,发行股票和债券成为企业主要的筹资渠道,金融中介如投资银行、保险公司、商业银行及信托投资公司,成为企业筹资的主要对象,于是股票、债券作为虚拟资本在这一时期也成为财务管理的对象,并在会计账簿中出现。这样,财务管理的对象从资金扩展到虚拟资金(股票和债券)。

在19世纪20年代,美国的罗弗(W.H.lough)在《企业财务》中提出企业财务管理除了筹集资本以外,还要对内部资金的周转进行控制。当时英、日的财务管理学者也十分重视资本运用问题。1922年奎因坦斯(H.W.Quaintance)出版了《管理会计:财务管理人门》(ManagerialAccounting:anIntroductiontoFinancialManagement)一书中第一次提出“管理会计”之后,也开始重视生产成本。

二战以后,投资管理成为财务管理的重点,建立了一系列的投资分析评价的指标,如投资回收期、投资报酬率、货币的时间价值等,财务管理同时也向这些指标转移。

20世纪80年代后,市场竞争的发展,企业经营从以规模取胜发展到以速度取胜。尤其是知识经济、网络经济、全球经济的发展,传统的财务管理已不能适应企业的发展。以无形资产为中心地位的资本结构的形成,改变了企业资产的结构,以知识为基础的专利权、商标权、商誉等无形资产在企业的总资产中占据越来越大的比重,在企业的生产经营中发挥着重要的作用,成为企业收益的决定因素。财务管理从传统的财务资本管理转向对知识资本的管理。

在今天这样一个充满不确定因素的时代,信息为财务管理带来很多方便,财务管理无论是在投资、筹资环节,还是在利润分配环节,都需要大量的有关信息。财务信息业成为财务管理对象之一。另外由于企业受信息传播速度加快、媒体空间扩大、产品寿命周期缩短以及无形资产投入增加等因素的影响,以高新技术为内容的风险投资在企业投资总额中的比重日趋上升,而高新技术产业的高风险性特点,使企业的投资风险不断增加。而企业要想在现代竞争激烈的社会中生存,不得不投资于高新技术,于是企业在做财务决策时,把风险资本也作为财务管理的对象,并成为越来越重要的因素,美国风险投资协会(NVCA)曾对风险投资这样表述“风险资本是新兴的、迅速发展的、蕴藏着巨大潜力的一种企业的权益性投资”。

(二)从企业内部到企业外部

19世纪20年代以前,财务管理只有筹集资金的职能,管理的对象也就是企业筹集到的资金和盈利之后要分配的资金。世界经济大危机的爆发,导致经济普遍不景气,有的公司甚至面临倒闭,投资者利益严重受损,政府开始对企业进行监管,于是财务管理也随之转向了内部控制,财务管理的对象也从那些虚拟资本扩展到企业日常运营所需的生产资料和资本。另外由于管理会计在这一时期从财务会计中分离出来,对生产成本的控制也成了财务管理的重点。企业内部资金的耗费和会计中的一些资产类账户引起财务管理者的重视,企业实物资产成为财务管理的重点。这时由于经济环境的限制,财务管理的对象只局限于企业内部的资金、生产资料,等等。

然而在投资管理时期,财务管理中资金的运用被分为两部分:企业内部的资金运用和企业外部资金的运用——投资。企业对外投资,是为了获得更多收益,于是用来衡量收益的资金报酬率这一概念在这一时期出现,艾荣菲莎(IrvingFisher,1867-1947)在19世纪末提出的资金时间价值在这一时期备受关注。这样,资本的耗费从内部扩展到外部,企业资本的流动延伸到企业外部,财务管理的对象从企业内部运用的资本扩大到企业外部投资对象运用的资本。

进入20世纪80年代后,财务管理进入跨国财务管理阶段,由于高新技术的发展,电子计算机的出现,企业的经营更加复杂,尤其是通信技术的发展缩小企业间的距离,国际市场向企业敞开大门,跨国公司发展迅速,财务管理也随之变化,从管理本国资金发展到管理多国资金,投资、筹资都开始国际化,财务管理的对象也延伸到国外资金。

新经济时代的电子计算机的应用,网络的普及,财务管理的国际化、网络化,远程处理财务问题和集中式管理成为现实,信息作为企业的一种资源,发挥着重要的作用,财务管理者作决策时不再以货币信息为唯一依据,而是利用计算机网络技术将各部门的各种资料组合起来,做出基于全面可靠的信息决策。财务管理的对象也扩展到企业内部和外部的网络资源。

三、财务管理方法的演进

财务管理方法是企业财务管理者在进行筹资管理、投资管理、利润分配中所采取的方法。下面从几个方面阐述财务管理方法的演进。

(一)从经验管理到科学管理

筹资是财务管理的起点,起初筹资方式、渠道比较单一,筹资对象有限,企业规模小,金融市场不发达,所以筹资没有标准的方法,只要找到有资金的人就可以了,资金的数量也没有相对标准,完全依靠个人经验以及当时的筹资对象。

直到1910年,米德(Meade)出版了《公司财务》,主要研究企业如何最有效地筹资,财务管理才有了初始的理论形态,开始向科学管理迈进。到了二战以后,随着投资的兴起,金融市场不断完善,财务管理从对一些出现的问题的本质认识发展到用一些数学模型进行量化分析。

在筹资方面,引入科学管理理论较晚,主要出现了一些学派,如解决怎样分配普通股和债券的资本结构理论,如早期以格兰特(gurand,1952)为主的融资理论学派。

投资管理发展较晚,科学化程度高,如投资项目决策程序科学化,提出了一些量化的投资分析评价指标,资本报酬率、资金的时间价值等。投资项目的决策过程中,开始运用科学的方法,遵循科学的程序,并同宏观大势相联系,做出项目决策。1951年,美国财务学者迪安(JoelDean,1951)在他的著作《资本预算》中就提出了企业在投资时要利用资金的时间价值评价投资项目,成为投资理论的源泉。

19世纪以前,由于金融市场不完善,企业融资的渠道和方式比较单一,因此分配收益也没有专门的理论方法,只是根据企业和股东的需要简单地在所有者和企业之间进行分配。直到二战后,股利理论的发展才使分配决策程序科学化。1956年3月,美国著名的财务管理学教授詹姆斯。E.沃尔特提出了关于股利分派和股票价格的理论模型,与此同时,哈佛大学教授约翰。林特纳(JohnLintner)也首次提出了公司股利分配行为的理论模型,阐述了分配股利的行为。

财务管理方法发展到今天,理论模型多种多样,研究的内容也越来越精细,统计学、运筹学等其它学科在财务管理理论中的应用,使财务管理方法更加科学化。

(二)从定性到定量再到定性与定量相结合

财务管理中的一些筹资、投资理论模型的发展始于二战后,二战前的财务管理只注重内部生产,筹资财务管理的主要职能,虽然发展早,但只提出了一些诸如资金成本、时间价值等一些基本概念,没有固定模型来分析筹资的数量和成本。

到了二战以后,随着投资的兴起,金融市场的不断完善,筹资管理开始逐渐成熟。在筹资分析方面,财务管理从对一些出现的问题的本质认识发展到用一些数学模型进行量化分析,如解决怎样分配普通股和债券的资本结构理论,早期以格兰特(gurand,1952)为主的融资理论学派。1958年,莫迪格莱尼(FrancoModigliani,1958)和米勒(Merio.H……Miller,1958)在《美国经济评论》上发表的著名《资本成本、公司财务与投资理论》中提出了MM理论,用于分析企业筹资的资本结构,提出的MM定理构成了现代融资结构理论的核心。后来该理论形成两个分支:以法拉(Farrar,1967)、塞尔文(sharevell,1966)及贝南(brennan,1978)等为代表的税差学派,将税收差异引入企业融资结构的理论中;以巴克特(betker,1978)、阿特曼(altman,1968)为代表的破产成本学派,研究企业破产成本对资本结构的影响问题。在此基础上,斯科特(Scott)、罗比切克(Robichek)、梅耶斯(Myers)、考斯(Kraus)、李真伯格(Litzenberger)等人提出了权衡理论。20世纪70年代以后,众多学者开始在不对称信息角度研究企业融资结构问题,把融资理论推向了定性和定量分析相结合的新阶段。该时期的理论有罗比切克(Robichek,1967)、梅耶斯(Mayers,1984)、斯科特(Scott,1976)的平衡理论,后来的詹森和麦克琳(jensenandmeckling)用理论、破产理论和财产所有权理论来分析信息不对称下的企业融资结构问题。到了20世纪90年代,哈里斯与雷斯夫(HarrisandRaviv,1990)阿洪与泊尔顿(AghionandBolton,1992)等人对理论下的信息不对称问题作了进一步研究,建立了控制权理论。

投资理论在二战后的发展也是以量化模型为主,哈里。马科维茨(HarryMarkowitz,1958)在他出版的专著《组合选择》中,提出了投资组合理论,并指出风险和收益的计量是资产组合理论的关键。托宾(James.Tobin,1958)于1958年在《经济研究评论》杂志上发表的《作为处理风险行为的流动性偏好》中,阐述了对风险收益的理解,对投资理论作出很大贡献。到了1964年,夏普(WilliamSharpe)、林特尔(JohnLintner)、莫森(JanMossin)在马科维茨理论的基础上提出通过分散投资减少风险的观点,从而建立了资产定价模型(CAPM)。托宾(JamesTobin)在资本市场线的基础上提出了“分离理论”,泰勒(J.L.Treynor)提出了“特征线”,试图通过基金资产组合与市场组合之间的关系来定系统性风险。在资本资产定价模型发展的基础上,诺斯于1976年在《经济理论学刊》上发表了一种全新的资本资产定价模型“资本资产定价的套利模型(APT)”。另外还有针对金融衍生工具的出现,布莱克(Black)、斯科尔斯(Schole)提出的B-S期权定价理论。随后(E.Peters)提出了分形市场假说(FractalMarketHypothesis),利用混沌理论研究市场的随机性和确定性。上述理论模型在随后的发展中得到进一步改进,加入了一些不确定性投资方面的因素,形成了关于测量和评价投资风险数学模型的理论,如风险资产的结构、最优资本配置原则、分散化分析、风险资产组合,等等。企业在投资时还可以利用金融衍生工具来规避风险,提高投资收益。都为投资理论的发展做出很大贡献,金融市场的发展也带动了企业投资管理的创新,到20世纪八九十年代以后,国际投资也随着证券市场的发展而悄然兴起,主要是发达国家的一些大型跨国公司向发展中国家投资,尤其是90年代以后,国际投资的数额急剧增加,从1980-1985年年均126亿发展到1995年2195亿,可见跨国公司的经营促进了投资的国际化,同时也完善了投资理论,使其应用面向国际投资市场,形成了国际投资理论,并成为研究的热点。

1956年3月,美国著名的财务管理学教授詹姆斯。E.沃尔特提出了关于股利分派和股票价格的理论模型,与此同时,哈佛大学教授约翰。林特纳(JohnLintner)也首次提出了公司股利分配行为的理论模型,阐述了分配股利的行为。1961年莫迪利亚尼教授和米勒教授提出了不变形定理,也称“股利无相关假说”,指出公司的股利支付比例与股票市价无任何关系,成为股利理论的基石。这个时期的分配理论也是随着金融市场和企业筹资多样化的发展而发展的。到了90年代以后,金融市场的完善,企业筹资和投资的发展,经营的复杂化,财务管理中的分配管理更加多样化,企业根据发行的股票种类制定各种股利政策,同时还根据本企业的性质制定相应的高股利政策或低股利政策,做到定性与定量相结合,并利用财务预算的结果在企业和所有者之间分配利润。

(三)从关注物到关注人

从财务管理对象的变化可以看出,在20世纪80年代之前,企业的生产经营主要依靠机器设备,虽然人的技术知识在生产中也占一定地位,但从未被重视。在1960年,美国经济学家西奥多。W.舒尔茨就在他著名的演讲中,提出并解释过“人力资本”的概念,在经济的发展中,人的因素显得越来越重要。直到80年代后,计算机的普及,信息在生产经营中地位的提高,使人们意识到知识的重要性,信息、知识、技术以及接受、利用、加工、创造这些信息和技术的员工在整个财富创造过程中的作用日益重要,知识成为企业价值的主要决定因素。美国经济学家加尔布雷斯(J.K.Galbrainth)在这时首先提出知识资本概念,为新型企业的出现奠定了基础。在现在的新经济时代,企业的价值增长也不再依赖于厂房、机器等有形资产,知识资本承担了这一重任,成为企业中最有价值的资本,包括反映学习知识的能力、掌握技能的能力、发明创造力和完成任务能力的人力资本和为支持人力资本最大化的结构性资本,如企业的所有制、企业的计划、领导力、企业的数据库、企业对信息技术的应用程度、企业的设备结构、企业的产品品牌和企业的公众形象,等等。财务管理的对象也发生了变化,投资的重点转向无形资产投资:知识资本——人才的取得日益重视起来,企业开始关注用什么渠道和什么方式取得知识资本,如何降低知识资本的成本,怎样优化知识资本与财务资本之间的关系,如何提高知识资本的效益。企业的价值不再体现在企业的规模或者企业流通在外的普通股和债券的市价上,而是体现在所拥有的知识资本上。在分配收益时,知识资本也要与财务资本共同参与企业收益的分配。使用知识及利用知识、创新知识的能力成为重要的分配依据。与此相适应,企业传统的收益分配格局将被打破,企业员工的工资及其他形式的报酬提高,资本所有者的报酬会相对减少。将来知识资本的拥有者可能成为企业主要股东,分配理论也会随之创新。

综上所述,财务管理方法的发展也是随着经济和社会的发展而变化的,从简单的筹资、投资、分配,到利用各种金融衍生工具进行筹资、投资。一开始是定性的管理,逐步发展到利用数字模型的定量管理。在统计学、运筹学等一些其他学科应用于财务管理中之后,从单纯依靠数字分析问题到数字和实际情况相结合的模型理论,也就是定性分析和定量分析相结合。国际筹资、投资的发展,为企业经营开辟了更广阔的空间,是财务管理理论朝国际化方向发展。总之,这些变化说明财务管理的方法随着经济和社会的发展,不断创新,总会有和其它方面相匹配的财务管理方法出现。

四、财务管理手段的发展

财务管理手段是财务管理者在实际工作中运用的工具。在财务管理发展初期,只有筹资功能,职能的单一性决定了手段的低级性。直到20世纪初,泰罗的科学管理理论提出后,财务管理也开始向科学化发展,开始把重点转移到内部控制,出现了一些量化模型,1914年杜邦财务分析体系提出后,标志着财务管理进入数字管理时代。

(一)从人工到利用工具

财务管理的工作主要是对一些会计方面信息的处理,而会计方面的信息主要是数据,所以在发展初期,经济环境决定了只能依靠人工。到了财务管理向科学化发展时期,虽然出现了一些量化模型,但是工作中的计算量加大了。后来简单计算器的出现,财务管理工作才开始运用简单的工具——计算器。之后计算机的发展,大大减少了财务管理者的工作量,同时也使财务管理理论的发展迈进了一大步,将统计学、运筹学等复杂的运算应用于财务管理理论中。直到20世纪五六十年代,电子计算机的出现,单一记账功能的财务软件的应用,大大简化了财务管理者的工作,方便了数字模型的应用,尤其是运筹学在财务管理决策中的应用,简化了财务管理决策的程序,同时也减少了在决策中人为因素的影响。到了80年代,计算机技术的发展,一些数据信息储存、传递、分析更加方便,核算型财务软件也开始应用于财务管理工作中,应用范围从单机模式扩展到具有一定数据共享能力的小型局域网,大大提高了企业的生产效率。90年代以后,MRP、MRPⅡ、ERP等管理型软件的应用,将财务管理渗透到企业中的各个部门。人机财务管理系统,以计算机技术、信息处理技术和其他管理系统提供的数据为主要依据,对企业财务管理中的结构化的问题进行自动或半自动实时处理,而对那些结构化和非结构化的问题,则通过提供背景材料,协助分析问题,找出可能方案,确定各种可能的结果,预测未来可能出现的情况,为企业决策者制定正确、科学的经营决策提供帮助。在计算机财务管理系统中,财务管理者可以准确及时地获取大量所需信息,并根据企业的具体管理问题采用计算机工具、技术和方法建立模型,解决财务管理活动中的综合性问题。

(二)从单一功能系统到多功能相结合的复杂系统

财务管理起始于筹资,所以在财务管理产生时,只有筹资功能,另外传统财务管理以企业内部情况为管理重点,提供的信息也局限于一个财务主体,尤其是在20世纪80年代以前,虽然财务管理有了筹资、投资、分配等功能,但是企业设置的财务管理部门主要的工作还是会计记帐,作一些简单的预测分析。

当前,以Internet为代表的信息技术的普及和发展,交互式Web应用的出现,电子商务浪潮作为网络经济和知识经济的引擎彻底改变了企业的生存环境,从大规模的生产到个性化生产,从企业以产品为中心到以客户为中心,从企业间产品的竞争发展到信息和人才的竞争,从单个企业间的竞争到供应链竞争,从区域竞争到全球化竞争,从以规模取胜到以速度取胜,这些变化使财务管理在管理过程中的手段随之提高,尤其是全球经济一体化的进程不断加快,通讯手段的飞速发展,信息得以高速流动,资源高度集中,电子商务浪潮的掀起使企业财务管理走向网络化,IT环境的形成,信息可以被实时动态地获取、存储、加工和传递,尤其数据平台的建立,将企业内部各部门之间、企业与供应商、企业与客户、企业与其他职能部门紧密地联系在一起,同时也将企业的财务流程和经济业务流程有机地融合在一起。供应链管理的发展,也是财务管理网络化的一个动因,在供应链管理中,财务管理用信息流将物流和资金流整合起来。这样,财务管理的网络化为企业经营在资金和商品之间的传递节省了大量时间,降低了经营费用,加速了企业的资金周转,同时在企业做财务决策时,也可以在这个链上获得及时的信息。可见,计算机和网络技术的发展,引起了财务管理手段的变革,使财务管理从一个简单的系统成为渗透到企业各个部门甚至供应链上的各个企业的复杂系统,网络成为财务管理的主要手段,基于网络的财务软件普遍应用。除此之外,财务管理的外延不断扩展,如知识财物、财务智能,使财务管理更准确地把握企业全局经营活动的总体概况,出现了智能分析型财务软件,如财务雷达预警系统,可以保证企业执行计划的有效性,增强管理控制职能,业务环节上的预警机制如短缺预警、应收账款预警等,都是财务智能的应用。

五、财务管理视角的演进——战略财务管理

财务管理在近一个世纪的时间里,理论方法的发展异乎寻常,硕果累累。然而,纵观其发展,无论是理论的提出与完善,还是方法手段的改革,都是站在企业一个部门职能的角度。财务管理的目标就是利润最大化,筹资、投资等财务管理的职能实施的目的只是针对短期的企业经营中出现的问题。SC梅厄(SCMyers)教授曾指出:尽管财务管理理论取得了很大的发展,但它对战略规划却几乎没有影响,财务理论必须扩展,以协调财务和战略分析。自20世纪80年代起,战略因素被引入财务管理理论方法中,首先是应用于管理会计中,英国学者肯尼斯西蒙兹(KennethSimmonds)在80年代初首先提出了战略管理会计的概念,之后有关战略成本管理(StrategicCostManagement,即SCM)的理论初步形成并在2006年内得到深入研究,把成本管理提升到企业战略的层次上,从战略高度对企业生产运作的总体成本进行全面了解、控制和改善,从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势。美国管理会计学者桑克(ShankJ.K.)和美国学者迈克尔。波特(MichaelPorter)于1993年出版了《战略成本管理》一书,使战略成本管理更加具体化。1998年,英国教授罗宾。库珀(RobinCooPer)也提出了以ABC(activity-basedcosting,作业成本计算)为核心的战略成本管理体系。20世纪90年代以后,日本的成本管理理论界和企业界也开始加强对战略成本管理的研究,提出了具有代表意义的战略成本管理模式——成本企划(其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的战术),SCM得到了快速发展。战略成本管理和战略管理会计的发展证明,现代财务管理理论已经有了战略的特性:全局性、长期性。企业的财务管理工作和战略管理结合的越来越紧密,财务管理的视角从企业本身转移到市场竞争者、供应链上的企业,战略眼光从眼前转移到产品的生命周期和企业的长期利益。

六、总结

创新管理范文第5篇

同志曾多次强调创新对于国家发展的重要性,指出“创新是民族的灵魂,是国家的不竭动力。”而对于企业来讲,管理创新更是有关企业生死存亡的大计。正常的企业都会经历“生长衰老死”的生命周期,当然有的企业也会发生“非正常死亡”的情况,由于天灾人祸导致“暴病而亡”。正像人的身体通过保健、锻炼可以增强抵抗力、延长寿命一样,企业也有一套规律性的策略和方法来不断焕发新的生机,永葆青春。那么,为什么有的企业寿命很短,有的企业却“基业常青”,怎样才能使企业长寿呢?那就是管理创新。企业是一个开放系统,为了适应技术、市场等外部环境和消费者需求的变化,企业必须不断的创新和蜕变。

如何使企业长寿,管理创新至关重要。而把握管理创新首先应把握世界范围内的企业管理趋势,那就是:

1 企业权益主体从单一主体到多元主体。

2 企业战略从竞争走向竞合(红海到蓝海战略)。

3企业组织从高层的科层组织到扁平化、虚拟化和网络化的组织。

4 企业管理理念从以物为本到以人为本、以知识为本。

5 企业经营管理范围从地域化到全球化。

6 企业生产经营方式从工业化、大批量到信息化、个性化。

其次,近二十年来,中国从计划经济逐步向市场经济转变,中国的企业管理模式和中国的企业经营者发生了脱胎换骨的变化。

1 中国的企业管理模式发生了如下变化

①从单一、封闭的企业管理,转变为复杂、开放的市场经营。

②从以实物形态为中心的管理,转变为价值形态为中心的经营。

③从应付政府评比“要我管”,转变为应对市场“我要管”,为提高市场竞争力而加强管理。

④从一般化的提高竞争力,到从学习力、文化力、创造力高度打造本企业独有的核心竞争力,以心为本。通过深入人心、打动人心的管理来建立学习型组织。

2企业经营者的变化。优秀厂长不一定是优秀企业家。从厂长到企业家的转变需要实现如下几点

①从重战术到重战略,成为战略家。

②从重体力到重智力,成为思想家。

③从守成到创新,成为开拓者。

④从封闭到开放,成为整合市场资源、社会资源的活动家。

⑤从政企不分的企业官员转变为专家型的职业化经理人。

只要做到这些转变,优秀的厂长才能成为一名优秀的企业家。

我国企业在管理创新进程中正在不断前进,下面五个企业的案例是个充分的佐证:峰峰集团把IS09000系列质量标准,创造性地应用到党建中,并创造了党建的科学质量体系。瓦房店轴承集团引进现代物流管理系统,对条块分割、混杂分散低效的传统物流管理进行了流程再造,建设起“采购一个口、保管一个库、管理一张网、供应一条链”的物流管理系统。漳山发电公司打破过去“大而全”的管理模式,创造了利用社会化分工和服务体系,提高自己专业化水平的创新理念和经验。特别是上海“宝冶建设”和朔黄铁路更给人以启发。“宝冶建设”提出了“战略创新”和“战略适应”的概念,朔黄铁路则是“源于国铁,优于国铁”,创造了以“规模运作、自主运营、网运分离、联合运营、统分贯融、保障综合”为特色的朔黄模式。

创新管理范文第6篇

一、系统技术支持基础

公司通过近几年的网络建设,建成了基于光纤通讯的计算机网络系统,覆盖所有单位、办公场所、110千伏及以上变电站、部分35千伏变电站、60余个乡镇供电所。公司到市区单位(包括城效支公司)的主干通道为千兆,到其它4个县支公司的主干通道为百兆,各支公司到供电所的通道最少为两兆。为形成一个先进、完整的营销管理信息系统提供了坚实基础。硬件系统采用小型机集群、硬件冗余结构、安全备份、安全防御等技术,建成了高可靠性、高安全性、高可用性的硬件平台系统,业务岗位统一配置了WINDOWS终端。软件系统采用三层结构设计,数据库采用ORACLE9i,数据访问中间件采用BEATUXDO,客户端应用基于DELPHI开发,三层体系结构合理地将数据存储、应用处理和结果展示分开,三个层次从逻辑上相互分离,从而使其应用系统不但具备了系统稳定、安全和处理能力高等特性,同时拥有开放式系统成本低、维护量小、可扩展性强、开发周期短等优点。

二、系统业务功能实现

系统采取了全集中的技术方案,建立了基于小型机双机集群、ORACLE9i数据库的数据中心,健全了规范的业务功能,实现了集中管理、规范服务的应用需求;95598客户服务系统为客户提供7×24小时的自助和人工服务,从而使公司营销自动化系统成为贯穿三层、覆盖八方、业务齐全、功能强大的营销管理模式。

实现的功能遍及:业扩报装、计量管理、电费核算、收费帐务、检查稽查、线损管理、客户服务、银电联网等业务。具体有:

1、业扩报装

主要功能有:业务受理、勘察管理、审批管理、收费管理、工程管理、供用电合同管理、装表、送电、归档、报表查询等。业务受理项目有:新装增容、故障换表、销户、移表、更明或过户受理、分户、并户、迁址,减容、暂停、暂换、暂拆、恢复、改压受理等。

业扩报装主要通过工作流程控制来实现业务流转和传递。能实现对业扩报装环节实时监控,准确、快捷、透明、高效。

2、计量管理

计量管理主要功能有:计量资产管理、计量计划管理、计量库房管理、修校管理(检定)、计量外勤管理、质检、关口表管理、计量综合管理、查询、报表等。涵盖了计量电能表、互感器的资产建档、维护、停用、报废、封印管理、失压仪管理、计量参数管理等所有业务。

通过资产管理和库房管理、计划管理来实现对计量全过程的有效监督,实现了计量资产管理条码化。

3、电费核算

电费核算主要功能有:电量电费计算、电费审核,抄算异常管理、电费辅助管理、表卡单据管理、电价标准信息等;支持多种抄表方式:如人工抄表、抄表器现场抄表、远程抄表等多种抄表方式,充分发挥了科技手段的优势,提高了抄表核算效率,降低了核算差错率。能够实时查询用电企业、供电所、县支公司的售电量、应收电费、实收电费、欠费等信息,详细查询所有客户的申请信息、合同、档案、电费交纳情况,对重点客户电力消费加强监控。

4、收费帐务

收费帐务的主要功能有:支持多种收费方式(坐收、走收、银行代扣、联网代收、托收5种收费方式),通过现金、支票,收取电费、费,自动进行帐务处理;电费发行后,自动形成电费应收帐;收费后,自动形成实收帐,制作打印凭证;月末自动形成会计信息,自动生成营销业务报表等。下一步与远光财务软件接口后,电费财务将更加适应现代企业会计制度的要求。

5、检查稽查

用电检查稽查的主要功能有:用电检查稽查计划管理;客户设备管理;用电客户工程管理;违章窃电、违约用电处理;客户停送电联系人管理;双电源管理;用电检查档案管理;客户运行管理;进网作业、施工资质管理等。

通过系统监督电价执行情况、新装、增容及变更用电等业务流程的处理时间,进行统计,并检查出超时限的流程、工作段、责任人,进行相应处理,进一步强化监督职能。

6、线损管理

线损管理主要功能有:基础资料管理、数据采集、线损关系注册、线损统计分析、输配电设备损耗统计、业务规则、关口点计量管理、电量平衡、线损异常分析、传递、降损效益分析、线损比较分析、线损报表、查询等。覆盖了所有涉及线损统计、分析的内容。

7、客户服务

客户服务主要功能有:为客户提供了电话、语音、传真、Internet、短信等多种服务手段,实现95598服务电话、咨询、查询、报装、报修、投诉、举报、限电信息,停电信息、公共信息查询、电力法规、政策宣传、用电常识介绍等。

8、银电联网

主要功能有现金交费、储蓄付费、对帐管理等。可以区分普通用户、预付费用户,进行电费查询、电费清单打印、批量代扣,实现当日交费对帐、发票使用记录对帐等业务。

目前该公司与工行的银电联网系统已投入运行,实现了电量电费信息的网上实时传递、银行代收电费、电费异地缴纳及银行的电子对帐等功能,极大地方便了客户缴费。营销自动化系统与农业银行的联网接口正在开发,与建设银行的联网接口已基本具备条件。

三、系统运行效果

该公司通过多年持续的营销自动化系统建设,积累了宝贵的建设经验和人才优势,形成独具特色的“晋城模式”。坚强的硬件装备、优越网络环境和精干的专业技术队伍,有力地支撑了公司营销技术创新,大大加速了营销业务管理创新进程。主要表现在七个方面:

1、营销管理技术装备创新

在营销自动化系统建设过程中,我们充分利用原有的营销技术装备:负荷管理系统、远程预付费系统。关口电量采集系统、低压抄表系统、电费核算系统等基础装备,发挥其原始数据全、覆盖范围广泛的优势,(负荷管理系统全市电网覆盖面达到75%,远程预付费系统大客户覆盖面积超过90%,地对县关口点采集范围覆盖面95%,一户一表终端客户达到20000户,新增客户进入营销自动化系统的比例100%)结合营销自动化系统的高端配置,(服务器采用IBM小型机双机热备,业务终端配备Windows终端,营销数据通过基于光纤的网络无障碍传输)用新系统的强大数据处理功能,对基础资料进行兼容、整合、分析、处理,达到现有营销装备兼容并蓄,既避免用新弃旧造成的浪费,又实现了营销管理资源的有效整合。实现营销管理装备创新,成为全省营销装备比较先进的地区之一。

2、营销管理高层软件应用创新

以往的营销管理软件多是Windows单机版本,有些甚至是DOS的低级版本,远远落伍于时代;而新的营销自动化系统软件采用基于网络服务器的高级版本,三层架构的设计理念,是当今最先进的高层应用软件,与以往的软件系统不可同日而语。营销自动化系统运行后,与以往系统的不同之处在于:①系统软件登陆自动同步更新,维护简便;②专业沟通由工作信息流传递来实现,避免了人工干扰,系统数据通过网络传输,快速、准确、安全、闭环,全程信息一致,不会发生信息传递误差;③流程记录清晰完整;④系统提醒监督到位。通过系统软件创新,所有使用单位均采用同一套程序、同一套数据、同一套流程,实现“软件平台统一,系统功能设置数据代码格式统一”之目的。

以上两项技术创新成果是下面五项管理创新的基础与技术支撑。

3、营销管理机构创新

在手工管理时期,各单位营销机构各具“特色”,由于本系统是以地市集中,采用“五统一”模式,所以规范各单位营销机构、岗位设置和业务流程成为保证系统正常运行的前提和组织措施,为此,公司以泽电人字[2004]36号文下发了《关于规范市场营销机构及岗位设置的通知》,对营销管理机构设置、岗位标准统一规范,①确定了支公司用电所的机构和岗位设置;②明确了客户服务中心和营业站的前台岗位配置;③成立了以支公司单位的“帐务中心”,负责支公司的电费帐务处理,所有在支公司立户的用电客户分户明细帐全部自动生成。同时在分公司级设立帐务监管中心,负责对支公司的电费帐务进行统一监督和管理。帐务中心的成立,取消营业所的收费账户,使原来手工记帐无法明细到具体收费项目的情况根本改变。可以及时反映用电客户、基层单位的交费、欠费情况及整体回收率,加快电费资金的流动,有效地避免欠费,降低了企业经营风险。④调整了计量中心职能,实现校验与安装分离;⑤增设稽查检查中心,进一步加大了监督管理力度。通过机构创新,实现电力营销“管理模式统一”之目的。

4、营销管理制度标准创新

营销自动化系统的使用不仅改变了原有的营销操作方式,也使以前的一些管理制度、工作标准出现了不适应。该公司结合ISO9000贯标工作和流程优化,对所有营销管理业务进行细致深刻的梳理,在规范营销岗位设置的基础上,制定营销自动化系统管理办法和工作标准,编制了16种管理办法。42种工作标准,通过贯标和业务流程梳理,优化业务流程,精简业务环节,明确了岗位职责,流程时限。通过营销管理制度标准创新,实现营销自动化系统“工作标准统一”之目的。

5、营销业务操作规范创新

原来该公司使用着三个版本的单机版电费核算软件,每个版本的电费算法都不相同,致使相同类型的客户在不同的支公司出现不同的核算结果,在客户法律意识提高的今天,隐藏着巨大的经营风险。而新的营销自动化系统在电费核算功能方面,采用统一的算法、统一的变电器损耗,计算更加准确,彻底杜绝了同一客户可能出现两种不同的核算结果的现象。截至7月底,该公司所有营销部门统一使用本系统,规范了各单位的营销业务行为,避免了过去多种系统造成的信息不一现象。目前系统已经正常运行7个月,运行效果良好。通过业务规范创新,实现了“营销业务流程统一”之目的。

6、营销自动化系统应用创新

功能涵盖广泛,营销管理水平显著提升。以往的营销系统只是部分营销业务的实现,或是若干个相互独立的系统,信息各自为政,数据出处不一,资源共享困难,给日常管理造成很大不便。现在运行的营销自动化系统功能包含了从业务扩充开始到、电费回收、用电监督的营销全过程业务,同时兼具客户服务的咨询查询、投诉举报、客户回访等功能。我们拓展的工商银行代收电费功能,方便了客户,提高服务质量。通过流程重组,使业务功能覆盖营销管理的四个层面(客户服务层、营销业务层、质量监督层、分析决策层)。实现了信息的一口维护,无障碍共享,保证了信息的安全、快捷、准确,为经营分析和管理带来了极大便利。

网络延伸三层,营销数据更加真实准确。营销管理的最基层单位是营业站和供电所,只有把他们的营销业务全部纳入营销自动化系统规范管理,将每个用户的电费等信息清晰记录在系统中,才能真实掌握客户的实际情况,以便分析客户下一步需求,为经营管理提供准确依据。我们利用公司已有的光纤资源优势,进一步将网络延伸至了全部营业站和大部分供电所,形成了分公司、支公司、营业站(供电所)三层管理模式。目前已在所有营业站和部分供电所安装使用了营销自动化系统。系统的实施,使得营销数据更加真实准确,实现了内部业务过程流转和服务的透明化,方便了对各层次营销工作的监督。从而实现“优化重组业务流程,创新服务方式,强化监督能力,提高企业决策和管理水平”之目的。

7、客户服务功能创新

创新管理范文第7篇

[关键词]财务管理; 创新;

一、前言

普诺咨询公司(Prophet)最近对约5000名美国消费者进行了一项现场调查,让他们说出自己认为最可能在2015年前消亡的品牌。任何人,甚至那些从来只瞥一眼新闻标题的人,也不会对调查结果感到太过惊奇:伊斯特曼柯达(Eastman Kodak)受到了27%的被调查者的提名,排在首位;网飞(Netflix)和美国邮政总局(U.S. Post Office)分别以19%和18%的票数分列二三;黑莓(RIM)排名第四(14%),而西尔斯(Sears)位列第五(11%)。

这项调查告诉我们,在这样一个知识创新、科学创新、管理创新的新经济时代,创新作为一个企业在当今市场中生存的基本要素,决定着企业的命运。

财务管理,作为企业经济管理的重要组成部分,如果不随着时代的步伐而发展,如果不勇于创新,必然会影响企业自身的发展与进步,甚至影响企业的生存。

二、财务管理新内涵

财务管理是指在一定的整体目标下,对于资产的购置,资本的融通和经营中现金流量,以及利润分配的管理,投资、筹资、营运资金管理以及利润分配是财务管理最基本也是最主要的四项活动。随着时代的不断发展,这四项活动也有了新的内涵。

现在的投资渠道已经不再向过去那样单一,由于信息的高速传递,网络的飞速发展,海外投资是一项可以在几秒之中内完成的活动。同时,由于理财产品以及金融衍生工具的不断创新,企业的投资组合也是千变万化。此外,在新经济时代,无形资产将成为企业最主要、最重要的投资对象,企业必须看到蕴藏在无形资产中的巨大的经济利益,不能认为对其进行投资是一种一去不复返的浪费。

筹资活动已经从过去单纯的注重筹“资”转向了注重筹“知”“资”已经不单指资金、钱财,新知识、新技术作为“知”,将是使企业立于不败之地的关键所在。笔者认为,应该将人才的招聘也纳入筹资的范畴之内,优秀的、具有创新能力的员工同样是企业的资本,在现有的市场经济中,创造、接受、利用、加工信息和掌握知识技术的员工在企业财富的创造中发挥着越来越重要的作用。

营运资金作为企业资产中最具活力、流动性最强的部分,对企业生产发展具有举足轻重的作用。营运资金管理的好坏,直接影响利润水平。营运资金贯穿着企业生产经营的整个过程,包括从原料采购,到生产销售,以及售后等活动,营运资金是否能有效管理在于生产经营流程的合理性。成本、生产布局,产品销售、库存等都会影响营运资金的质量,因此企业需要寻找创新的方法与技术使得成本尽可能小,生产布局科学合理,库存接近与零,销量提高,不难看出,创新的方法与技术为营运资金的管理提供了有利的保障。

传统意义上的利润分配是指企业将其实现的净利润,按照一定的制度、形式和顺序,在国家、企业以及投资者之间进行的分配。通常意义上,只有出钱出物的才能称之为股东或投资者,但在当下,当知识、技术已经成为某种意义上的资本时,让这些拥有创新思想的人才以无形资产作价入股并且得到相应的分配是一种必要的形式。

三、财务管理职能新认识

作为企业的一项重要管理活动,财务管理包含着财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析等职能,其中财务预测、决策和计划可以划分为事前控制,财务控制是事中控制,财务分析是事后控制。

在过去的财务管理活动中,管理者更注重的是事后控制,根据一个时间段的所有经济活动所记录下的数据,算出某些财务指标,以这些财务指标来说明企业的财务状况、经营成果以及现金流状况,虽然这些数据提供了为财务报告使用者做决策的依据,但仍然反映的是过去的信息。过去的信息即便再有用那也是过去的,相对而言,对未来预测的信息才是更具价值,管理者也逐渐认识到这一点,于是,财务管理活动的重心逐渐向事前控制开始转移。虽然很多企业在过去也在进行财务预算,但预算范围仅限于生产部门,仅限于未来短期内的预算,随着经济的发展,简单的预算显然已经不符合企业发展的需要。

财务预测,也称之为财务预算,是财务人员以对未来经济状况和经济行为的假设为基础,对企业预期的经营成果、财务状况和现金流量所作的预测。由于认识到单纯的局部的预算已经不能跟上市场经济发展的步伐,已经不符合科学的管理方式,于是近几年发展起来的全面预算管理填补了这一空白。全面预算管理,是实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口,是企业适应经济发展的新产物,是观念上的创新,更是方法上的创新。全面预算管理有着以下这些特点。第一,是对未来的精确规划,企业对未来的规划应该站在战略的高度,而精确的年度规划是保证战略成功的前提,年度规划保证企业朝着正确的战略方向前进着。第二,以提高企业整体经济效益为根本出发点。如今的企业不能把目光仅仅放在生产部门上,企业是一个完整的整体,各部门协调发展才能使企业整体最优。第三,以价值形式为主的定量描述。全面预算管理以定量分析为主,定性分析为辅,用数字精准的描述了目标。第四,以市场为导向。企业存在于市场这个大环境中,任何企业都不能脱离了市场而独立存在,在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识,注意把握市场的特点和变动,揣摩市场规律,并在实际工作中较好地运用规律为企业创造效益。第五,以企业全员参与为保障。企业每一位员工都需要重视并且积极参与到预算的编制工作中来,全员参与是全面预算管理顺利实施的保障。最后,全面预算管理以财务管理为核心。各个环节都离不开财务工作。

可以看出,财务管理的职能并不是一成不变的,随着时代的进步,也在逐步完善并以新思维思考问题。

四、网络时代下的财务管理

网络经济时代的到来,企业的生存环境因此发生了巨大的变化,由于信息和技术的快速更新及传播,企业间竞争加剧,相应地,企业为了提高其竞争力,必须由原来的粗放式经营转向集约经营,经营模式的转换对财务管理提出了更高的要求。网络对于财务管理活动的益处是显而易见的,跨地区跨地域的数据传输,报表合并,查账,财务分析等,这些活动由于网络的存在而变得迅速简单,节省了人力财力,可以说,网络的存在降低了企业经营的成本,提高了企业的效率和经济效益。

管理,其职能包括了计划、组织、指挥、协调、控制,如今,这每一项职能都能与网络结合在一起,网络使得管理变得科学合理且高效。财务管理作为一项重要的管理活动,更与网络脱不了干系。在财务管理与网络结合之前,财务管理与计算机的结合正是为与网络结合打下了良好的基础,类似金蝶、用友这样的软件,相信财务人员都耳熟能详,这些软件将原来只能在纸上保存的财务数据转化为数据信息保存在计算机上,使得企业财务管理更加规范化、准确化,提升了管理水平,同样也提高了企业的效益。

如今,网络广泛应与于财务管理活动之中,在网络经济时代,我们可以在线证券投资、在线调度资金、在线订货、在线付款收款等等,网络丰富了企业投资、筹资、运营以及现金流管理的方式,使得投资渠道更多,筹资来源更广,营运更加有效率,现金流管理更加及时可靠。网络与财务管理的结合,加快了企业发展的步伐。

虽然网络财务管理有诸多好处诸多效益,但其也有一定的弊端,财务信息属于企业高度机密的信息,网络安全问题对于财务信息来讲是一大隐患,病毒的传播,黑客的袭击,都可能会导致财务数据的丢失或者流入他人手中,这对于企业来讲是极其严重的损失。因此,良好的网络环境是网络财务管理发展的必要基础,从企业的角度来讲,需要做好自我保护工作,要对企业的信息数据负起责任来。

网络与财务管理的结合,同样是管理手段的创新。

五、财务管理与财务人员

尽管财务管理已经与计算机和网络结合在了一起,但财务人员仍是必要的存在。新时代新环境下的财务管理活动,对财务人员便有了新的要求。

首先,财务人员不能仅把目光着重于财务指标的计算,财务指标固然重要,但如今那只是财务管理活动的一部分内容,要从整体全局上把握企业的财务活动。其次,财务人员不要只重视本部门的活动,财务管理活动贯穿于企业的各个部门,各个方面,笔者认为,财务人员应该跟随每个部门工作一段时间,这样做不仅能了解他们的流程,还可以从中发现问题以及不足,在以后的管理活动中能更好的控制风险。此外,在网络经济时代的背景下,财务人员应不断提升自身的技能,不断学习,与时俱进,掌握科技含量高的管理方法,增强企业竞争力。最后,一定要重视财务人员职业道德的培养。财务人员必须从自身做起,杜绝违法犯罪,提高自身素质与修养,真正以企业的责任为自己的责任,与企业共同成长。企业应当鼓励财务人员在工作的同时,积极思考,发现问题,寻找解决问题的新思路新方法,努力改革创新。

六、总结

不仅仅是财务管理活动,企业的各部门都需要进行新的思考,上至企业战略规划,下至企业办公环境的布置,企业存在着诸多创新点。管理的主体是人,管理的方式方法思维都是由人创造出来的,因此,人是管理活动的关键所在,一切创新都依赖于人的思考,企业拥有了有知识有头脑的员工,就等于拥有了一个个创新的源泉。企业管理正逐步走向更科学更合理的方式,每一步都是由创新在推动,要勇于尝试、勇于实践,把创新真正作为一项永不停歇的事业,而不是一句挂在嘴上的空口号。

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[13]关颖.新会计准则下创新企业财务管理的思考.财会审计,2011,(7):98

创新管理范文第8篇

[关键词] 文化创新 引领 管理科技创新

企业核心竞争力是决定企业在竞争中成功的法宝。进入新世纪的今天,企业竞争的成功已不局限于传统的产品开发或战略经营,而越来越依赖于生产出大量的使消费者满意的新产品及新服务的智力资本。建立在这种智力资本基础上的竞争变成了核心竞争力的竞争,企业竞争力创新的实质是不断培育和提升其核心竞争力.在企业取得和维持竞争优势这一过程中,企业内部能力的培养和各种能力的综合运用是最关键的因素。而经营战略不过是企业发挥智力资本的潜能并充分应用到新的开发领域的活动与行为。

一、企业核心竞争力及其构成要素

国外学术界关于企业核心竞争或企业核心竞争力的探讨和考察,最早是由美国战略研究学者普拉哈拉德(CoKoPrahalad)和英国学者麦哈尔(Gary Hanmel)于1990年在《哈佛商业评论》上发表的题为《公司核心竞争力》一文中提出。他们给出的定义是,核心竞争力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。近年来,我国经济理论界的相关观点和表述主要有:

1.企业核心竞争力是“企业经营运作,胜过竞争对手的核心竞争力”,“它是由市场预测、研究开发、运输、今后服务等等一系列关键程序、能力、机制构成的一个企业发展力、竞争力系统。一般来说,每一个稍大一些的企业都有其特定的核心竞争力(机制、系统、实力),不论他们是实行多元化战略,还是实行专业化战略,区别仅在于核心竞争力的机制方面。”“核心竞争力是一个综合系统,不仅仅是销售能力或技术开发能力等等某一个子系统。”

2.企业核心竞争力可以称为“独特竞争能力”(distinctive competencies)。独特竞争能力不是指企业具有什么资源或能力,而是指企业拥有的与竞争者不同的“一套”能力。“资源(生产过程的投入)和能力(将资源组合起来完成一项任务或作业)为企业提供了在制定和完成战略任务时所需的基础。但是,并不是所有的资源和能力都能够成为战略性资源和能力,只有那些能够使企业形成竞争优势的资源与能力者(独特)竞争能力”。

综上所述,企业核心竞争力可概括为:某企业自身拥有的、具有垄断性的、不可模仿的、持久的、高创利性的市场竞争能力合成。核心竞争能力被广泛看作企业获取持续竞争优势的基础。

企业核心竞争力可以是某种单项能力,更多的是一种能力合成,即企业技术、管理、营俏、决策、信息、文化等能力的合成。核心竞争力有助于实现用户所看重的核心价值。包括新产品价值、服务价值、员工价值和形象价值。高创利性是核心竞争力的突出表现和市场竞争中的终端实现形式,它决定了企业在激烈的市场经济竞争中战胜对手。

二、企业概况

锦西天然气化工有限责任公司(以下简称“锦天化”),是我国第一家以海底天然气为原料,以化肥生产为主的综合性化工生产企业。设计能力为年产30万吨合成氨/52万吨尿素,其中合成氨装置采用美国布朗公司深冷净化工艺,尿素装置采用意大利斯那姆公司氨气提工艺,整套装置具有国际先进水平。

锦天化坐落于辽宁省西部沿海开放名城――葫芦岛市,毗邻京沈高速公路、102国道、京哈铁路、秦沈高速铁路、葫芦岛港、锦州机场,具备得天独厚的公路、铁路、航运等便利运输条件。公司现有员工1836人,其士研究生1人,硕士研究生60人,公派出国访问学者2人,享受国务院政府津贴专家8人,教授、研究员级高级工程师17人,高级职称118人,中级职称197人。锦天化自1993年投产以来,荣获国家和省市级科技成果20项,对引进装置进行重大技术创新50余项,不仅使主装置设计产能提高10%以上,而且实现了产品结构调整和技术的进一步升级,为地方经济建设和辽宁老工业基地振兴做出了重要的贡献。

三、企业环境

无论企业的变革管理技能多么高超,总有提高的余地,记住这点非常重要。找出你的薄弱方面通过持续学习与改进提升的变革能力(韦尔奇)。2002年初锦天化运用SWOT分析方法,对企业内外部环境及企业面临的优势与劣势进行了分析:1.对市场控制能力。锦天化对市场的控制能力足,因为我国尿素的年产能力是3000万吨,而锦天化的产能是52万吨,只占国内市场份额的1.5%。2.核心能力。核心能力是企业独具、竞争对手所没有的,难以模仿,在超额利润之后隐含的那些非常独到、特别的东西。锦天化在2002年当时的企业暂时的市场热销,那种靠外部经济增长而带来的企业效益的增加不能称其为核心竞争力。3.生产能力。设备老化程度。2002年时锦天化主装置已投产近十年,设备运转周期实际已到中年,产能已到极限,主业的成长已到极限,企业处在成熟期而不是成长期,但是要等到进入衰退期再谈变革、谈发展(所谓“二次创业”)为时已晚。4.产品单一。锦天化当时只有尿素一种产品,而合成氨只是用来生产尿素的中间产品。而且普通尿素就是同质化产品,谈不上差异化产品。5.管理理念不新。锦天化当时虽然比起同行业其他企业要好一些,但也存在着基础管理不扎实,文化理念不超前等国有大型企业的通病。

四、创新文化

锦天化以“求实创新、以人为本、客户满意、诚信共赢”的核心价值观重塑企业文化,以创建“学习型企业”作为培育这种文化的主要途径,以“尊重人、理解人,营造有利于员工个性创造和价值发挥的空间”这一理念作为创建“学习型企业”的宗旨,倡导并培育“求实创新,追求完美”的企业精神。

小事成就大事,细致铸就完美。为了塑造高品质员工,打造优秀团队,突破发展瓶颈,实现个人和组织的共同超越,2003年初,锦天化引入并全面推行6S管理。推行6S,既是一种管理方法的导入,也是一场思想观念变革。锦天化以“员工品质提升与公司发展同步”为推行理念,以“零杂物、零浪费、零事故、零违纪、零缺陷”为推行目标,通过整理、整顿、清扫、清洁、安全和素养来强化企业基础管理,达到规范行为、提升素质、重塑团队、安全生产的目的。锦天化推行“6S”管理是“以人为本”文化理念的深入和细化,是对过去零散管理做法的系统整合。在推行过程中,锦天化创造性的提出了6S与企业基础管理以及企业文化相结合的两个推行观点,实现了文化与管理的整合。

锦天化运用“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五项修炼,形成“愿景分享、管理变革、提升队伍、知识管理、专家咨询”五个推进力,来打造员工的“学习力、思考力、行动力、融合力、冲击力”。员工的思维方式及思想观念发生了巨大的变化,这些无疑会对企业的进一步发展提供精神动力支持。

五、创新科技

缓释尿素做为国家“863”计划的产业化项目,是锦天化与中科院沈阳应用生态研究所经过多年合作的重大技术创新成果。自2004年2月投放市场以来,深受广大农民朋友的欢迎。它的肥效期由普通尿素的40天~50天延长到110天~120天,氮素利用率提高了10个百分点,等量施肥下增产效果达10%以上,等产量下节肥15%,创造了可观的经济效益和环境效益。2005年,缓释尿素被列入国家重点新产品计划,围绕该产品的后续研发课题于同年被列入国家863计划引导项目,并获得科技部资金支持。

锦天化碳酸二甲酯生产工艺采用锦天化与国内院校合作的技术苣,该工艺的原料为环氧丙烷、二氧化碳、甲醇,产品除碳酸二甲酯外,每年还联产丙二醇1.2万吨,整套装置具有操作运行易于控制,对设备无腐蚀,无三废排放等优点。特别是通过将合成氨、甲醇、碳酸二甲酯装置之间的物流、信息流、能量流进行集成和优化配置后,产品成本具有了较强的竞争优势。

锦天化始终致力于生态工业、循环经济,以及环境保护方面的探索,秉承企业社会责任和环境保护国际标准。通过持续开展清洁生产,严格遵循“减量化、再利用、再循环”的3R原则,依靠科技进步将清洁生产不断引向深入,实现减污、降耗、增效的目标,开创经济、社会与环境和谐发展的良好局面。建设锦天化生态科技工业园区是全面推进循环经济的最佳切入点和最重要的途径之一,是企业提升核心竞争能力的必要手段。园区的建设依托中科院沈阳生态应用研究所、清华大学等科研院校,通过产、学、研合作,建立长期的战略合作关系,保持产品研发与生产技术的持续改进与创新,力争形成更具竞争力的产业链与产品群,打造一个具有较强竞争优势的生态科技工业园区。列入园区内中长期规划的有化肥产业链,碳酸二甲酯产业链,甲醇产业链等。

六、创新管理

锦天化通过构建信息化管理平台,实现了企业内外部资源高效整合,以“适度投资、实用为主、效率为先、管理导向”为方针,总体规划,分步实施。采购管理、库存管理、销售管理、质量管理、资产管理、财务管理、预算管理、合同管理、人力资源管理、办公自动化、分销资源计划、客户关系管理、制造执行系统等一体化信息管理系统在锦天化成功实施,实现了企业管理模式的全新变革。

锦天化的信息化建设得到了省、市高度重视,成为辽宁省化工行业信息化建设优秀示范项目。锦天化信息化建设的最终目标是基于愿景,以及战略构建面向客户的研、供、产、销一体化系统―即物流与供应链管理的信息化管理平台。从研发的角度,产品研发的定位要贴近客户与市场,并从提高产品的附加值入手,对于研发所需的资源要给予保证;从供应的角度,对原料的采购要重视物流的管理,以减少库存资金的占用;从生产的角度,产品组合与生产线要体现“柔性制造”的原则,以适应客户对产品的“个性化”需求;从销售的角度,营销模式、营销机制和人员素质要满足“订单驱动”的要求,并通过高效的信息化平台来实现经销环节和物流管理的整合,提高对市场的快速反应能力,增大客户的满意度。

锦天化1998年成功建立了ISO9000质量管理体系,并荣获2004第13届国际认证联盟(IQNET)“管理优秀奖”,辽宁省仅有3家企业获此殊荣。为了更有效地整合内部管理资源,锦天化将ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和GB/T28000职业健康安全管理体系进行有机融合,形成了一体化管理体系。

七、小结

纵观锦西天然气化工有限责任公司通过“二次变革”寻求可持续发展的过程,它不仅是一个企业寻求环境和资源和谐的过程,还是一个企业战略跨越和管理能力提升的过程,更是一个通过文化创新奠定了企业核心能力――学习力提升的价值观基础作用的典型案例。总体看,对我国大型国有企业寻求“二次变革”走上可持续发展之路具有很多可借鉴之处。

从锦天化成功的案例剖析中不难发现,企业的核心竞争力是通过不断的积累、深化、升华而相对稳定和系统化的有机整体。核心竞争力是企业在市场竞争中胜过对手的能力。它是市场预测、研究开发、生产加工、市场营销、经营决策、人事管理、人才开发、运输、售后服务等等一系列过程中形成的,有着自己独特的优势的关键技术、关键程序、关键机制决定的巨大的资本能量和经营实力。它的本质内涵是“消费者剩余”――企业让消费者得到真正好于、高于竞争对手不可取代性品质和价值的能力。

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创新管理范文第9篇

关键词:创新管理;企业;规范运作

一、创新管理是核心

企业的管理离不开创新,没有创新的企业,就不可能具有旺盛的生命力。企业的发展过程就是不断创新的过程,企业只有在创新中才能快速发展和壮大,创新是企业管理的核心。

(一)创新管理是企业发展的不竭动力。任何企业的发展都要经过形成、成长、成熟和衰退的过程。但有的企业的生命周期较长,连续十几年甚至几十年保持着成熟期,而有的企业的生命周期却很短,从成长期迅速进入衰退期。分析原因,一方面跟企业所在的行业类型有较大关系,另一方面跟管理创新态度、能力有很大的联系。凡是积极进行管理创新改革,不断改进管理体制、方式、方法的企业,就充满活力,在面对内外的压力时,就能够应对自如,快速做出反应,尤其在激烈的竞争中总能够超前一步,形成比较优势。如丰田的看板管理创新,实现了适时适量生产和生产同步化,使丰田汽车的成本控制领先于全球;通用汽车的敏捷制造系统,首创了灵活动态的组织机构,创建了在信息时代最具竞争力的生产模式,从而使企业长盛不衰。反观不注重管理创新的企业,他们始终被束缚在旧有的模式中,裹足不前,只能面临被淘汰或吞并的局面。当前,全国上下都在总结探索中国式的管理内涵,大庆油田作为具有光荣传统的大型国有企业,理应走在这一进程的前列,依靠创新管理实现大庆的再稳产,保证大庆油田向百年油田的目标迈进。

(二)创新管理是应对内外部环境变化的必然选择。社会在发展,企业在进步,企业面对的内外环境也在不断发生变化,如果企业墨守成规,以昨日之法处理今天的问题,就会显得不合时宜,甚至会激化矛盾。管理者应该根据不断变化的环境,做出调整,变则通,通则畅。2000年以来,为应对内外环境的变化,大庆油田先后进行了一系列重大管理创新改革:为建立与现代企业制度相适应的干部选拔任用和监督考核机制,实行了干部公示制、民主推荐制、交流轮岗制和业务考核制;为完善内部劳动用工制度,实行了上岗、试岗、待岗三岗动态管理措施;为优化分配,以业绩和贡献为导向,探索了业绩与薪酬挂钩的分配方式;为保证公司总体经营目标的实现,以转换经营机制为重点,推行、完善了内部经营责任制;为深化科技体制改革,大力推行了项目课题制,引入了竞争机制、聘任制和合同制等等。大庆油田加大管理创新的力度,通过创新工作方式、方法,带动管理的升级,以创新迎接困难和挑战。

(三)创新管理是解决实际难题的法宝。企业的发展不是一帆风顺的,在经营过程中总会遇到这样或那样的问题,如技术的问题、生产协调的问题、人际关系的问题及体制的问题等等。大庆油田作为一个特大型企业,人员多、事务多、下属单位多,出现问题和矛盾的几率就大,而且由于历史和体制的原因,有些管理者局限于旧有的管理方式,很难从历史的惯性中摆脱出来,导致很多工作难有突破性的进展。为此,大庆油田积极鼓励创新,努力探索管理的新模式,把解决实际难题作为创新的出发点和落脚点,针对最需要的改进环节进行攻关。如针对重大工程项目管理不规范,质量形势严峻的情况,推行了项目管理模式;针对管理层级多,大而全、小而全的管理现状,积极探索了作业区管理模式;针对基层队管理上存在“四难”的情况,探索推行了“4+3”管理模式等。几年来,无论是面对什么样的困难和矛盾,大庆油田始终坚持把创新放在加强管理的首位,以创新谋发展,使管理机制更加趋于合理,管理效率大大提高。

(四)创新管理是技术创新的保证。大庆油田是资源采掘型企业,也是依靠技术做支撑的企业,没有技术作保证,勘探石油、开采石油、输送石油都会遇到困难,发展就会受到阻碍。大庆油田如何有效地推进管理创新,建立具有自身特色的管理创新模式呢?一是加强领导的支持和参与。管理创新无论以自上而下的方式还是以自下而上的方式开展,各级领导者必须从战略和社会需求出发,经常评估企业的改进机会,激励员工识别生产运营中存在的问题。二是营造良好的创新文化。要鼓励员工挑战现状和经验,用创新的思想分析现状并提出改进建议,并正视创新过程中出现的问题,采取有效措施加以解决。三是运用科学的方法。管理创新不能采用盲目的试错法,创新必须在科学方法指导下进行。四是明确推进机构、制定推进机制。管理创新活动在企业的全面展开,仅靠自发的努力是远远不够的,专门的创新推进机构、激励机制、项目管理制度和流程都是实施创新活动的基础和前提。五是加强人才的培育。人是管理创新的主体,面对知识和信息的快速更替,必须不断加强对员工知识和能力的培养,保证在不断变化的环境形势下保持创新能力。

创新管理,就是敢于突破思维观念,打破旧有的条条框框,逐步形成自己的特色。特色就是优势,特色化就是取胜之道。“一招鲜,吃遍天”的说法虽然过于绝对,但还是有一定道理的。

二、规范运作是保证

规范化管理是现代化大生产的客观要求,在现代企业是高度分工与协作的背景下,没有规范化管理,就不可能把全体员工的意志统一起来,工作的质量也难以提高。只有进行规范化管理,建立统

一、规范和相对稳定的管理体系,才能打造企业有章可循、有规可依、人人守纪的良好局面。

(一)规范化管理是提高执行力的保障。企业管理最活跃的因素是人,人在管理活动中具有双面性,既是制度的制定者、推动者,有时也是制度的破坏者,人的行为直接影响了企业的执行力。我们知道,执行力是决定企业成败的一个重要因素,在竞争的市场中,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。目前,很多企业都在围绕执行力开展工作,而规范化管理可以强化人的职责,规范人的行为,从而最大限度的规避人为因素,变人治为法治。

(二)规范化管理可以降低和规避经营风险。实施规范化管理,可以使公司形成统

一、规范和相对稳定的“法治”管理体系,使管理工作纳入法制管理的轨道,从而降低和规避经营风险。2002年,大庆油田推进以文本为载体的制度化建设,即105次岗检活动,通过规范制度,规范职责、规范标准,使各项工作纳入了规范化管理的轨道。近两年来,大庆油田又充分利用合同审查、诉讼案件、内控测试、审计和纪检监察发现的管理漏洞,加大规范管理的力度,积极建立规范秩序,较好地控制了有法不依、有章不循的问题和现象,防范了企业经营风险。但是,我们要清醒看到大庆油田重组整合后的形势,企业的人员结构、资产情况都发生了很大变化。经验告诉我们,企业越大,管理也就越难,面对的经营风险也越复杂。目前,大庆油田还存在着法人实体多,管理层级多,产权、业务法律归属与管理关系不清等问题。在这种情况下,潜在的资金风险、经营风险、法律风险都非常大。为此,大庆油田要重点加强投资、财务、合同、法律事务等方面的管理,在经营、管理的各个方面,进一步抬高工作标准,严格各项业务管理流程,保证企业经营管理更加科学、规范、高效。

(三)规范化管理可以提高员工的素质。按照统一的规范进行严格管理,人和人之间可以公正比较、平等竞争。责任心强、素质高者胜任工作,就会得到奖励、得到提升;而投机取巧、混水摸鱼者不能胜任工作,就会在规则下显露不足,受到考核。在激励和处罚的双重作用下,后进员工必然对照规范检查自己,明确企业对自己的要求,有了努力的方向,必然能逐步提高自己的素质。同时,员工还可以对照规范进行自我管理,因为规范是在系统原则下设计出来的,管理人员依据规范进行管理,也能提高立足本职、纵观全局的管理水平。

三、正确认识创新和规范管理的关系

创新是解决问题、改进工作的有效方式;规范化是强化执行,提高效率的有力手段,它们都是企业管理的有效方法。究竟是加强创新还是加强规范化?这要视企业具体的情况而定,有些问题需要创新来解决,有些则需要规范来做保障。搞创新、搞规范化不能盲目,要结合企业的实际情况对症下药。当前,创新是个时髦的话题,创新的浪潮很高,有些管理者不顾实际情况,过分夸大创新的作用,一味求创新,结果朝令夕改,把企业折腾垮了;也有的企业过分强调规范化,导致工作教条,结果在竞争的过程中,被淘汰了。这都是企业选择了错误的管理方式造成的。为此,我们要正确认清两者作用和关系。一是不能片面强调创新或规范化的重要性,要做到相互结合使用,求创新不能不求规范,要创新更要固本强基,企业管理创新和规范化缺一不可;二是不能把创新和规范化看作矛盾的两面。其一,规范化管理是创新管理的前提。规范化管理不会约束员工的创新探索,反之,只有规范化管理,才能建立、健全并激发员工创新热情、积聚员工的创新能力;其二创新可以使规范化更加完善。创新可以促进对工作的再认识,从而进一步指导工作,使工作更加科学、合理。可以说创新和规范化是交替往复的过程,即规范—创新—再规范—再创新。所以,企业的发展程度,不仅决定于创新能力,而且决定于规范化管理的程度。

创新和规范化不是孤立的,它们有着密切的联系。我们要充分认识新形势下,创新管理和规范化管理的重要性,一手抓好创新,一手抓好规范,使创新和规范要做到相互补充相互融合,发挥其最大的作用,实现整体管理水平的跨越式发展,为实现百年油田的目标而努力奋斗。

参考文献:

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创新管理范文第10篇

关键词:创新;管理创新;商业模式创新

中图分类号:C93 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2012)07-0196-02

一、认识创新

“创新”的概念最早出现与美籍奥地利经济学家熊彼得在1912年正式出版的《经济发展理论》一书中。他将创新定义为“生产函数的变动。而这种函数不能分解为无限小的步骤”,并强调创新是“历史上不可逆转的变动”。实现创新有五种途径,即采用一种新的产品、采用一种新的生产方式、开辟一个新的市场、控制原材料或半成品的新的供应来源,以及实现新的组织形式。

熊彼得提出,创新是创造性破坏的过程。创新催生了新产品、新技术、新市场、新供应来源以及新组织形式,带来的不是价格竞争,而是从根本上颠覆了原有的供需模式。在这个破坏性过程中,旧模式土崩瓦解,新模式应运而生。但值得注意的是,这个过程不会一蹴而就,而应该经过一段平稳的过渡时期。

同时,创新也是不可逆转的过程。笔者认为,创新的直接诱因有两点,可将其划分为需求型创新和供给型创新。需求型创新是指,创新建立在消费者对新的产品的需求上。手机就是最好的例子。从最初的语音通话到后来的影音功能,再到现在的智能上网,手机的附加功能日新月异,发展速度已远远超过核心功能。需求型创新通过重组生产要素和生产手段开辟新的市场。与之不同的是,供给型创新不是受消费者启发,而是主动地引导消费者。这类创新极大程度上依赖个人才能以及长期研发。电话、蒸汽机的发明就属于供给型创新。供给型创新不是通过重组原有的生产要素进行的,而是通过创造新的生产要素来实现。它开辟了一个前所未有的领域,从而引发了社会、经济、文化的变革。无论是需求型创新还是供给型创新,创新都是不可逆转的过程。创新向消费者提供了新的选择,使消费者不再满足于过去。即便创新的过程引发了新的问题(如塑料饭盒带来了环境污染问题),人们也会采用新的创新去解决这些问题,而不是选择倒退到创新之前的状态。

二、创新的诱因

需求型创新和供给型创新在很多时候都难以严格的区分。已有的研究将创新的诱因细分为五个方面。

1.技术推动。互联网的发展改变了原有的商业模式。早期以Timmers、Amit和Zott为代表的研究者认为,以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力 [1~2]。其后又有学者区分了普遍适用性技术和特定应用性技术,提出了为了使普遍适用性技术市场化,必须采用全新的商业模式这一观点。对于研发企业,新的技术市场固然要依托新的商业模式,但新的商业模式要以技术创新为前提。

2.需求带动。并不是所有创新都始于技术创新。实证研究表明,仅仅依靠重组生产要素或调整经营模式也能为企业开辟一片蓝海。当绝大部分航空公司正致力于提供更优质的服务时,美国西南航空做出了惊人之举――停止供应午餐,并削减了机乘人员。通过重组要素,美国西南航空在廉价短途旅行业务上获得了空前成功。

3.竞争压力。市场是瞬息万变的。新的竞争者、新的政策、新的行业规则出现后,原有盈利空间被挤占甚至完全消失。没有特定商业模式能应用于一切环境。Venkatraman和Henderson(2008)发现,当技术和经营方式变革带给企业的压力达到某一临界点时,企业会产生商业模式创新的需要。

4.创新文化。企业技术与非技术要素的协同形成了以全员创新为中心的创新型企业文化 [3]。作为非技术要素的重要组成部分,创新文化是推行全面创新管理的重要保障。约翰・奇曼认为:“技术不会与其内涵的文化真正分离。” [4]创新课题的文化特征表现在创新产品所蕴涵的主体文化信息以及创新产品的社会使用所传递的文化观念和行为模式 [5]。此外,Jasswalla和Shane等的研究也表明,创新型企业文化能够不断激发员工创新性,使员工达到对组织创新的最大认同。

5.系统、开放的环境。随着专业化分工、市场细分以及商业环境改善,越来越多的企业意识到,单一企业难以凭一己之力改变整个行业。现代企业抛弃了零和博弈的传统思想,倾向于建立战略联盟。Amit和Zott(2009)认为,商业模式是一个由互相联系的若干活动组成的系统。这个系统可能越过企业边界,使企业和他的商业伙伴都能创造价值。这一切都得益于系统开放的环境。系统性体现在任何企业,无论行业、规模、性质,都处于同一经济环境下(即同一系统中),构成社会发展网络上的各个节点。开放性体现在企业愿意用自己的技术、市场或自愿去交换对方占优的生产要素,并且有相应的法律、文化、奥德等因素来保护这一交换的顺利进行。

三、管理创新分类

根据Daft提出的双核心模型,企业创新主要分为技术创新和管理创新。管理创新包括组织结构、流程、文化、管理制度、控制系统以及协同机制等非技术方面的创新 [6]。

1.以创新主体为依据,管理创新可分为自主创新、模仿创新和合作创新。自主创新是企业首创的某种管理模式或管理方法,是绝对意义上的创新。由于这种创新内生于企业,通过企业日常经营所面临的种种问题和困难总结而来,因此更加具备企业文化的兼容性,易于被全体员工接受,实施阻力小。模仿创新在旧的管理模式和管理方法上进行调整,或通过学习、模仿别人的创新行为,吸收已有的先进经验和管理方法,在此基础上形成符合本企业自身发展状况的管理方法,是相对意义上的创新。模仿创新是管理创新的主要方式。较自主创新,模仿创新更易于取得,耗费的人力、物力、财力较少。但这样的“拿来主义”也带来了企业文化冲突等弊端。所以,管理方法的模仿具有高风险、磨合期长等特点。合作创新充分利用了不同企业的相对优势,以资源共享、优势互补为前提,以相互信任、共同参与为基础,以互利共赢、分担风险为核心是大型企业最常采用的创新方式。

2.以创新客体为依据,管理创新可分为管理集成创新和管理非集成创新。管理非集成创新是单项创新模式,不具备集成的特色(主体行为性、整体优化性、功效非线性、内容相容性、功能互补性) [7]。管理集成创新将人、财、物等生产要素集于一体,按集成范围可分为管理内集成创新和管理外集成创新。(1)管理内集成创新是管理单元与管理单元之间的创新。例如日本丰田汽车制造公司的准时生产方式(JIT)。(2)管理外集成创新是指管理单元与生产技术单元等的集成创新。例如计算机集成制造系统(CIMS)。

四、商业模式创新过程分析

商业模式创新是管理创新的重要内容。Henry C和Richard S.R探讨了商业模式对新技术获取市场价值的支撑作用,认为商业模式作为一种转换机制,是将新技术转化为价值创造和获取利益的必经过程。

成功的商业模式创新具有四种效应。(1)吸引效应。新的商业模式必须要引起消费者和投资者注意,尤其是消费者的兴趣,以至可以创造新的顾客。吸引效应使企业获得短时利益。(2)认同效应。吸引效应只能给企业带来一时的业绩,认同效应则保证了企业持续获利。新的商业模式不仅成功地吸引了消费者的注意,也完美地解决了顾客的问题,得到了包括潜在投资者的认同。(3)壁垒效应。如果新的商业模式在利益相关者关系构建、顾客方案解决、定价方式选择等方面相互照应,形成了稳固的有机整体,就会产生阻碍竞争者进入的壁垒,进一步确保了企业持续获利。(4)适配效应。适配理论认为,系统稳定存在的原因是系统内外部各要素之间达成了相互适配的状态。壁垒效应已经将竞争者阻挡在市场之外,最后一步就是商业模式和战略决策的适配。

商业模式创新与新业务发展相互交织,互为促进。商业模式创新开辟了新市场,带来了新业务;而新的业务又在原有商业模式基础上提出了更高要求。整个过程循环往复,无始无终,每一过程都进入到更高的阶段。商业模式创新的每一阶段都始于顾客价值主张(Customer),经过问题解决(Solution)和盈利模式设计(Planning),最后到达战略匹配(Match),即C-S-P-M-…-…

在C阶段,独具慧眼的企业家发现隐性商机,在此基础上形成了面向新机遇的顾客价值主张(CVP)。这一阶段进行的是小规模经营活动,特点是吸引效应带来的消费者的高期望与经营流程规范的纰漏引发的低效率并存。

在S阶段,企业得到了消费者和投资者的认同,经营活动达到量产水平,商业模式效能较C阶段有所提升。效能由期望和效率决定。在S阶段,由于消费者逐渐熟悉新的商业模式,以及竞争者模仿等因素,期望可能略有下降。但由于新资金注入使经营规模扩大,商业模式整体优势开始显现,带来效率的提升。所以这一阶段的商业模式效能总体上升。

在P阶段,经营规模进一步扩大,市场范围也更加广泛。业务运营过程将牵涉更多行为主体,包括新的顾客、新的合作者以及新的利益相关者,需要设计新的盈利模式。新盈利模式的构建、尤其是关键规则的构建,导致效率显著提升。

在M阶段,企业在为此已有的经营规模下,将焦点放在商业模式与战略决策匹配上,以实现战略差异化与商业模式创新的协同效应。在商业模式效能方面,由于P阶段的壁垒效应,竞争性模仿导致的期望下降程度减弱。而各环节系统整合的优化极大的提高了效率,企业战略的价值创造能力得到强化。

参考文献:

[1] Timmers,P.Business models for electronic markets[J].Journal on Electronic Market,1998,(2):3-81.

[2] Amit.R,and Zott.C,Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal,2001,(6-7):493-520.

[3] 许庆瑞,朱凌,王方瑞.海尔的创新型“文化场”――全面创新管理研究系列文章[J].科研管理,2005,(2):17-22.

[4] 约翰・奇曼.技术创新进化论[M].周广发,译.上海:复旦大学出版社,2000:77-141.

[5] 林慧岳,郭素芳,陈万求.技术创新的文化考量[J].自然辩证法研究,2007,(2):59-63.

[6] Daft R L Dual-core Model of Organizational Innovation[J].Academy of Management Journal,1978,(2):193-210.

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