成本规划范文

成本规划范文第1篇

【关键词】目标成本规划邯钢经验

随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的英文全称为TargetCosting，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。

目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。

为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。

一、目标成本规划的基本原理

目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。

在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图

1所示的三个部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）

目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。

从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。因此，“市场驱动目标成本规划”与“产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复调整的关系。同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计（虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时才进行）。也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进。

二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想

对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理思想。我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：

1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与工业经济社会的特征是相吻合的。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其在

成本核算和管理中不具有重要性。但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次（如图2所示［略］），它们构成了产品整体（胡树华，1998）。同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本（SupportCost）的比重日渐上升。据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多元化趋势，其比例如表1所示（王威，1998）。

制造成本研发成本管理成本销售成本技术后援成本

55%16%8%15%6%

在这种成本结构中（非制造成本之和已高达45％），非产量驱动的研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度，此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张。可见，产品生命周期每一阶段的成本都不能忽视，必须建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。

国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。这种成本管理方法至少有以下三个优点：

①它强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。

②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。

③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。

2、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。

3．整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间（Hertenstein，1998）。

4、零部件层次的目标成本规划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。日本许多先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略就是这些企业与其零部件供应商通力合作，以求最大限度地降低产品的制造成本的实例。在美国，纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了一个志愿产业通信标准委员会，通过使用一个大家共享的全产业电子数据网，使从共同的系统中压缩1200亿美元的库存变为现实（黄尚勇，1999）。这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。

5．目标成本规划带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。譬如，若市场调查表明顾客需要某种产品具备一种功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会导致制造成本的上升。如果不增加这种成本，则企业的竞争地位反而会受到削弱。成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。而目标成本规划旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理，则与目标成本规划的三个过程本身是不相干的。明确这一点有助于我们在后文中对邯钢经验和目标成本规划进行比较。

三、成本压力的设计与传递：目标成本规划的中心问题

要深刻地理解目标成本规划的全过程，我们认为关键在于如何把握贯穿于整个目标成本规划过程中的一个中心问题，即如何设计并传递成本压力。目标成本规划中对成本压力的设计与传递的过程可用图3来表示（略）。

（一）可允许成本的设计与信息传递

目标成本规划的第一个过程为市场驱动的成本规划，旨在确定一个为维护市场竞争地位而需要的一个可允许成本（allowableCost），并通过可允许成本的概念将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。来自于市场的可允许成本的计算公式为：可允许成本=目标销售价格一目标边际利润。在确定可允许成本时应着重注意以下问题：

l．目标成本规划开始于制定企业长期销售和长期利润目标，其目的是确保开发设计的产品在其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献，因此，长期计划的可信度非常重要。这涉及到两个因素：首先，企业应通过仔细分析所有的相关信息（特别是对顾客和竞争对手的分析）来制定长期销售和长期利润计划；其次，企业只应制定切实可行的计划，对任何不切实际的考虑都要予以摒弃。

2．在确定目标售价时应时刻牢记，销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，也来自于产品质量的提高。企业开发设计的新产品只有在功能或质量上不但超过了旧产品，而且超过了竞争者的同类产品时，才可以提高售价。另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。

3．确定目标边际利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成。设置边际利润的通常方式是紧紧依托旧产品的实际边际利润，然后根据市场的变动情况进行调整。譬如，日本的尼桑公司采用这种方法，利用计算机模拟确定售价与利润的关系，然后从这种经验关系出发，根据事前制订的目标售价，反过来确定新产品的目标边际利润。这种详细分析的目的就在于设置切实可行的边际利润，以保证企业长期利润计划的完成。要注意的是，如果生产某种产品需要大量的前期投资，或者预计某种产品的售价或成本在其生命周期内会有重大的变化，则企业就应对产品在生命周期内的获利能力进行谨慎分析，并相应调整目标边际利润。倘若没有这种调整，企业就要承担一定的决策风险，有可能生产在其生命周期内没有足够回报的产品。

设计可允许的成本的目的是为了向产品的设计者和产品零部件的供应商传递来自于市场的成本压力的信号。但要特别注意的是，由于可允许成本的计算是以企业自身切实可行的长期利润目标为基础，因此：①可允许成本只表示企业有什么样的竞争方向，并不能做为衡量企业与其竞争者的竞争实力大小的基准。要使可允许成本有这种作用，就必须设置以同行业最先进的获利能力为基础的目标边际利润；③可允许成本的计算并没有考虑产品设计者以及产品零部件供应商降低成本的实际潜力，从而不能保证产品层次的目标成本与代表着市场压力的可允许成本完全相吻合。

（二）产品层次的目标成本设计及其信号传递

在目标成本规划的第二个过程，产品设计者应干方百计地在可允许成本的水平上开发能满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能成功。因此，在给定的企业能力和零部件供应商的条件下，设计出的产品层次的目标成本往往是对可允许成本有所放大的结果。计算产品层次的目标成本的公式为：产品层次目标成本=现行成本一可实现的成本降低目标。

新产品的现行成本指的是在没有采取任何降低成本的措施，并且对新产品的功能和质量变化情况予以调整之后的现行制造成本。这个数字完全是通过经验估计而来的。之后，就可以通过总工程师、产品设计者和主要的供应商等方面人员的协同努力来确定可实现的成本降低目标的数额。仅就产品的设计者而言，有几种工程技术可以帮助设计者降低成本，如价值工程（VE）、生产组装线的设置（DFMA）、质量功能分解（QFD）等等。VE是一种综合的使顾客价值最大化的产品设计方法，能够在降低成本的同时增加产品的功能。相对而言，DFMA在节省成本方面更注重改进产品的生产或组装方式，同时保持产品的功能水平。QFD是一种老方法，用来保证顾客的需求至上。由此可见，在目标成本规划中，为了最大限度地减少产品层次的目标成本和市场可允许成本的差距，企业不但常常把技术与生产程序推向一个极限的位置，还必须在其它方面最大限度地降低成本，如与供应商进行零存货安排等等。

如果产品设计不能够实现市场所允许的成本，企业的长期利润就会下降，由此说明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。此时，若将现行成本与可允许成本之间的差额看作是成本降低的总目标，而把成本降低的总目标与可实现的成本降低目标之间的差额定义为战略性成本降低目标的话，以下几个问题就值得特别注意：

1．战略性成本降低目标的规划不能过大，否则就表明新产品不值得开发。

2．如果不影响新产品的开发可行性，战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，从而有可能使得有关人员面对过度的成本降低目标，导致生产力的崩溃，并最终使得目标成本规划系统失灵。

3．在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制与业绩考评的依据。

4．在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下，该目标将给予产品设计者和企业的供应商一种额外的压力——即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将不再具有足够的竞争力。

（三）零部件层次的目标成本的设计与信号传递

企业一旦确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件的目标成本。对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。这个过程的目标成本规划只所以很重要，是因为现代企业大都是水平式而非垂直式的集合体。这种企业一般向企业外部而不是内部购买大部分的原材料和部件。

要进行零部件层次的目标成本规划，首先要将产品层次的目标成本分解到产品的主要功能层次上。比如，汽车的主要功能部分包括：引擎、冷却系统、空调系统、传动系统以及音响系统等等。然后，再由总工程师负责设立每一个主要功能部分的目标成本。各功能部分目标成本的确定通常是通过总工程师与设计小组成员进行广泛的协商而完成的。一般来说，企业要以以往的成本降低率水平为基础来制定这些主要功能的目标成本。一些企业采用相对简单的经验归纳法确定成本降低目标，而另有一些企业采用了更复杂的方法，如功能分析法和生产能力分析法等等。一些日本企业在制定功能层次的目标成本时，还会因安全性考虑设置一种“生产管理的缓冲数”，目的是为了允许生产过程中可能出现因某种设计问题所导致的一些少量的成本超支。如同对待战略性成本降低目标那样，这个缓冲数的规模应控制在一个合理的范围之内。

企业一旦确定了主要功能的目标成本，就可以适当地将其分解为组件或零部件层次的目标成本，目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格。一般来说，将功能层次的目标成本分解至主要零部件层次的目标成本可以由各功能设计小组负责完成，每个设计小组负责实现其自身的预期成本降低目标，对零部件、原材料种类的设计以及制造程序的设计都由他们自行处理。总工程师只是偶尔指定某些特定部位，特别是高成本部位的成本降低目标。

零部件层次的目标成本设定以后，成本压力的一部分将最终传递给零部件的供应商。如果供应商的报价太高，企业便可以和供应商进一步协商直到达成某种协议。如果达不成协议，则表明该供应商可能不具有竞争力。另外一种情况是，在目标成本规划中，如果供应商通过积极的努力提出的报价低于零部件层次的目标成本，企业可给予供应商一些额外的回报，从而与供应商建立一种共同发展的伙伴关系。而且，即使供应商的报价并不比零部件层次的目标成本低（假设刚好等于），但与以前的报价相比降低了较大的幅度，企业也应给予供应商适当的鼓励，以便企业在开发另一种新产品时，因新产品的零部件成本还将面临不断降低的压力，从而要求供应商不断地予以配合。

四、邯钢经验与目标成本规划

1996年在全国推广的邯钢经验，归纳起来有两条，即“模拟市场”和“成本否决”。所谓模拟市场，指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，“模拟市场”并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润（韩李瀛与杨继良，1998）。邯钢“模拟市场”的具体过程为，首先以钢材的市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任网络。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性，如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议，他们可以找市场去核实，而不必去找厂长讨价还价（王世定与李润等，1997）。

邯钢经验的第二个特点是“成本否决”。也就是说，无论其它指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受到影响。这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆（刘小明、于增彪和刘桂英，1998）。

从对模拟市场的引入过程来看，邯钢经验与目标成本规划中出现的“目标利润”和“目标成本”的概念与方法是非常相似的。因此，有的学者认为，邯钢创造的“模拟市场、成本否决”法，是“成本策划”法在我国已经萌芽的证例。其市场、倒推、全员、否决的基本模式与成本策划活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质卜也同‘“成本策划”的观念完全一致（王寅东，1998）。而我们认为，邯钢经验虽然在某些做法上与目标成本规划过程中的一些做法相类似，但两者在本质匕并不是一回事。理山如下：

1．邯钢经验是在首钢等其它企业早已实行的一套内部核算经验的基础上，添加了“模拟市场”和“成本否决”的内容（杨继良与徐佩玲，1997）。添加的目的是为了建立一种有效的以成本作为控制和业绩评价标准的企业内部管理控制系统。换言之，“模拟市场”和“成本否决”的引入是为了更有效地对成本进行事中控制和事后控制。不可否认，邯钢经验所采取的控制标准直接来源于内场而非企业的内部，这一点是非常难能可贵的。但是，从根本上说，邯钢经验就是美国的“泰罗制”，邯钢经验的“成本否决”就是“泰罗制”的标准成本制度，它们主要用于提高生产或作业效率。因此，邯钢经验不适合那些产品没有市场或销路有问题的企业刚小明、于增彪和刘桂英，1998）。与此相对照，目标成本规划的根本目的却是帮助企业开发与设计有市场潜力的新产品，或者对原有产品的功能或性质进行重新设计，使之更加具备市场竞争力。因此，虽然在目标成本规划中也用了“倒推”的概念，即将产品层次的目标成本分解到功能层次直至零部件层次，与邯钢经验中将来自于市场的目标成本采用倒推的办法分解到分厂、班组或个人的具体做法相类似，但分解的目的和前提条件是大相径庭的。另外，虽然目标成本规划过程中所确?ǖ母鞲霾愦蔚哪勘瓿杀疽部梢宰魑诓吠恫院蠖猿杀窘惺轮锌刂坪褪潞罂刂频囊谰荩湍勘瓿杀竟婊谋疽舛裕渎浣诺闳赐耆鞘虑翱刂频母拍睢?nbsp;

2、按照我们对目标成本规划法的理解，与其说该方法是为了对成本进行规划，倒不如说是为了对产品进行规划。而邯钢经验却与产品规划毫无关系。

3．邯钢经验中含有全员参加这个特点，指的是各分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。邯钢经验中的个人的确关系到了企业的策划。设计、供应、生产以及销售等各个部门中的每一个人，从而形成了全员参加的特点。但在目标成本规划中，虽然为了确定产品层次的目标成本也关系到了一个企业中的各个部门（因为要对各个部门中有可能发生的与规划中的产品有关的成本提前进行估计），但目标成本规划过程所涉及的人员主要是联合开发与设计小组中的成员，而不是整个企业中的每一个人。因此，就邯钢经验和目标成本规划而言，“全员参加”的含义完全不具备可比性。要说明的是，按照日本和欧美企业的经验，在目标成本规划中，联合开发与设计小组中的成员应来自于企业的各个部门（包括营销和会计人员），但组长却无一例外地由工程师所担任。

4．由于目标成本规划的落脚点在于事前管理，故此，对成本管理实际成绩的评价不可能成为目标成本规划中的一个重要环节，因而邯钢经验中“否决”的概念就与目标成本规划无关。

5．在目标成本规划的三个过程中，产品层次的目标成本规划过程起着枢纽的作用。要完成这个层次的目标成本规划，主要取决于对产品的功能和质量如何进行设计，以及如何对与产品的功能和质量有关的成本进行把握。而邯钢经验并不涉及开发新产品的问题，该经验的产生是以邯钢大量生产的产品比较标准化、技术规范稳定为前提的。因此，如何改善成本管理，加强对成本的事中管理和事后评价，就成为邯钢经验产生的催化剂。

6．目标成本规划比较适用于制造业（如汽车、精密机械、电器和机械制造业入他们可以比较容易地按照市场信息来改变产品设计，不需要另起炉灶。钢铁工业则大不相同，一旦确定了产品方向和生产流程，就很难改变，除非另觅投资，大量更新设备，以创造新的、大量出现需求的、能创造更多“净增值”的产品（韩季瀛与杨继良，1998）。而在国内对邯钢经验的大量介绍和总结中，却根本看不到邯钢在产品设计的改良方面是如何有所作为的。

7、根据日本企业的经验，目标成本规划要实施成功，最关键的因素除了市场定位和如何设计产品的功能与质量之外，就是如何与其它相关企业一道，找到共同降低成本的途径。而对邯钢经验的大量介绍也绝少涉及这方面的内容。

如果细究下去，我们不难发现其它一些能够表明邯钢经验如何不同于目标成本规划的依据，但因篇幅所限就不再继续列举。本文对目标成本规划法的解析以及将邯钢经验与目标成本规划相对比，并不是为了贬低邯钢经验，而是旨在表明我们的一种态度，即在学习或介绍外国某方面的理论或方法时，一定要做到全面、深刻地理解和把握。

参考文献

1、王寅东．成本策划法在我国的产生．会计研究，1998；4

2、杨继良、徐佩玲论管理会计的应用会计研究，1997；12

3、刘小明、于增彪、刘桂英《论管理会计的应用》之质疑会计研究，1998；6

4、韩季瀛、杨继良、论邯钢成本管理经验会计研究．1998；8

5、陈胜群．论日本成本管理的代表模式——成本企画．会计研究，1997；4

6、缪艳娟．成本目标管理会计研究，2000；l

7、黄尚勇．市场经济条件下降低成本的战略思考会计研究，1999；2

8、正威价值创新：企业的战略选择价值工程，1998；4

9、胡树华产品创新管理价值工程，1998；1

10、RobinCooperandRegineSlanmulder.DevelopProfitableNewProductswithTargetCosting.SloanManagementReview,1999;Summer

11、anizingforManafactarableDesing.HarvardBusinessReview,1989;January-February

12、RobunCooperandW.BruceChew.ControlTomorrow’sCostsThroughToday’sDesign.HarvardBassinetsReview,1996;January-February

13、M.D.ShieldsandS.M.Young.Productlifecyclecostmanagement.JournalofCostManagementforManufactuningIndustry,1991;Fall

成本规划范文第2篇

“通过它，你能获得什么？” 周慧思量，决定小试一把。

银行理财有起点金额，入市资金却没有要求，周慧将攒下的钱投入了股市。

“开始的时候太冲动，知识欠缺，没什么计划，网撒得太开，快进快出地买了好多只。”周慧坦诚地告诉记者，最多的时候手里股票有近二十只，“太盲目，别人告诉你一只股票就立马去买，不管主营项目和资产质量，行情好的时候还行，但潜在的风险非常大。”

依照周慧的工作安排，根本看不过来这么多只股票，这无疑增大了她的投资成本。

“银行有规定，不允许上班时间炒股，偶尔中午休息看一下，也跟不上股市变化的节奏。”从金额来看，投资不大，但只数分散，毫无规律，这样的理财管理令周慧感到非常的吃力和辛苦，“最后停止了这种疯狂的举动。”

当时周慧正赶上单位的理财教育，经过学习和培训，通过了金融理财师的AFP和CFP认证，而课堂上老师对财富管理理念的讲解和分析，令她茅塞顿开。

管理财富就像人生规划，需要设定财务、保险等目标，看着一蹶不振的股市，周慧打算通过自己的例子，重新规划，慢慢地调整激进的状态。“理财需要长期地规划和坚持，这一点深深地触动了我。”迷茫的投资不仅凌乱短暂，甚至无法创造价值，“从快进快出，到快进慢出，在下跌的形势下，股票越来越走不动。”

周慧从那时开始针对性地清理股票资产，2008年，通过低价位平抑成本和择时割肉等手段挽回了60%～70%的投资，而且仅留下4只股票，不再增加股票投入，“看到身边的人，有的被套得很深，多年的资产瞬间就没了，我也觉得这确实太不理智了！”

随着年龄和阅历的增加，周慧思考的事情越来越多，家庭的发展计划和子女的教育规划被一一提上了日程。“每个人的精力有限，关注想要的一到两样就行，不要牵扯太多，毕竟投资只是生活的一部分。”在有步骤地清除多余股票之后，周慧开始逐步执行自己的理财规划。

依据自身的规划目标以及风险偏好，周慧将投资资金分为四个部分，20%的股票，30%的基金和基金定投，15%的定期储蓄，以及35%的银行理财。而除去股票和定存，平常的理财重心主要放在银行理财和基金定投上。在基金定投方面，周慧分别选择了股票型基金、指数型基金和债券型基金各一只。对基金定投这种平滑成本的方式，她很认可，从实际的投资回报来看，收益还不错。

而在银行理财投资上，周慧一直保持着长短中期的配置。在分批进入理财的资金中，周慧用了50%的资金购买中长期（一年以上）产品，另50%购买中短期产品，其中，中期以半年为准，短期以两到三个月的期限为准。在提到这样配置的原因时，周慧解释，一是维持必要的流动性，二是考虑利率风险。

“银行理财产品的投资有一个利率风险，也就是银行理财产品在投资期间约定的收益水平不会随着市场利率的调整而变化。比如7月份央行调整了银行存款利率，但我已经购买的理财产品约定的6%的收益率不会因为央行降息而降低。当然，如果央行加息，同样的道理，理财产品在投资期不会提高收益。长中短的配置是我对利率风险的一个规划，不论升降息，都能分享到较合适的利率收益，而与此同时，我也会注意留足3到6个月的应急备用金，这样遇到紧急情况，加上手头资金和信用卡额度，基本就能解决。”周慧自信地告诉我。

“任何的投资行为都有成本，我们很多时候会过度关注和盘点产品的账面收益，却鲜有站在一个综合成本的高度去看待和管理投资行为。”重新规划后的周慧再次面对个人的财富管理显得轻松自如，现为光大银行北京劲松桥支行理财中心主任的她表示，“制定目标，并迅速有效地执行，我最大的变化就在于降低了理财的管理成本，实现了阳光理财、轻松投资。”

10 TIPS

1每月的收入和支出如何分配？

每月收入的60%用于投资理财，40%用于日常开销。

2有几张信用卡？之所以选择的原因是？

一张光大银行金卡。使用方便，帮助养成良好的记账习惯。

3一般情况下，钱包会放多少现金？主要用途是？

不超过500元。吃饭、打车。

4年度女性消费规划？中意的品牌？

一年买一个喜欢的包，买两到三身好的衣服，剩下就比较随意。喜欢的品牌有：LV、Lancel、Burberry和PORTS。

5喜爱逛哪些商场？对商场的评价如何？

蓝色港湾、朝阳大悦城、赛特奥特莱斯。关键是人少，环境好。

6个人投资的风险投偏好？

做过风险测试，属于激进型。

7一般多久去电影院看一场电影？

两周一次，选片倾向于好演员或好导演的大片，或参照网站的观影评价。

8网购吗？去哪里？

网购，爱上淘宝和中粮我买网。

9除了基本的社会保险和车险外，有无购买其他商业保险？

买了一些意外伤害保险。

10是否购买（银行、信托、基金等）理财产品？

成本规划范文第3篇

房企走势短期内仍不被看好，未来市场环境变幻莫测，欧债危机撼动整个资本市场，地产行业资金短缺日益明显，这些因素的加剧，除了对市场保有足够的敏锐洞察力，房企加紧自身能力的提升也尤为重要。趁着“一树一树的花开，燕在梁间呢喃”的人间四月天，登顶泰山十八盘，感受封禅大典的意味悠长，北大黄埔房地产成本控制论坛在北京大学马克思主义学院副院长、北京大学社会经济与文化研究中心副主任邱尊社博士，北京大学房地产总裁黄埔班特聘讲师竹隰生教授的讲解下，为到场房企奉上了一场“货真价实”的修身宝典。

邱尊社：战略分析助力企业持续发展

“任何一个组织都生存在一个复杂的商业、经济、政治、技术、文化和社会环境中。由于环境在不断变化，对不同组织的影响也不一样。”邱尊社认为这是战略分析的一个主要任务，“某些变量的变化可能产生机遇，而另一些则可能对企业施加威胁”。

邱尊社引用《孙子兵法》攻谋篇之“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”的名言来作为他对企业持续发展战略课程的开篇。他指出，企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。

“做好竞争环境分析、识别组织的竞争地位、处理好资源、核心能力与战略能力分析是保持企业持续发展战略的三大重要因素。”在他看来，做好环境分析需从评估环境的性质入手，审视环境影响、识别关键竞争力量、识别竞争地位、识别关键机会与威胁，循序渐进、缺一不可。

在进行产业结构分析中，尤其要注意的是对新进入者、买方和卖方的实力、替代品、竞争对手等方面做全盘慎重考虑和考察。他认为，一个企业可以通过自己的战略来影响这几种力量，但也可能因此而加剧竞争和恶化环境。很多企业的成功来自其产业的吸引力，而不是他们闪光的管理战略，产业发展有自己的规律。

另外，他还从战略集团分析、市场细分、消费者心理分析等层面来指引企业识别组织的竞争地位。具体的案例加上生动鲜明的观点呈现，邱尊社对当下房企自身企业综合能力的提升方面的观点引入在目前的时局下显得恰到好处。

竹隰生：合理成本规划与控制是关键

作为主要从事工程造价、工程管理专业领域教学和科研工作的竹隰生教授对于房地产开发项目成本规划与控制这一内容自然是烂熟于心，无论是建设工程成本与成本构成、成本管理与成本管理方法体系还是房地产开发项目目标成本管理、项目建设各阶段的成本计划与控制工作，每个细节的讲解深入浅出，环环相扣。

在讲到成本管理与成本管理方法体系时，竹隰生指出，早期的造价/成本管理是以企业是否节约为主，追求减少支出、降低成本，随着形势的变化，转变成本管理思想需要认真对待。关于成本管理方法体系中的结构性和非结构性的方法在他看来，成本控制方法由“结构性”向“非结构性”的发展，实际上标志着管理科学针对经济环境变化作出的战略适应性调整。

同时，为了更加强有力分析关于成本控制的重要性及相应成熟做法，他还对万科、龙湖等房企龙头的建筑工程设计合同范本进行相关详细分解。

成本规划范文第4篇

如今的家电市场依然是一片“红海”，如何打造属于自己“蓝海”的核心竞争力，奥克斯集团重点从成本领先、差异化、集中化、风险管控四个维度做努力：企业在成本或价格上的所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是围绕整个价值链展开，包括开发、采购、生产、销售多个环节，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率，特别是引进了行业一流的专家人才，开展了工艺改进、新技术、新材料的应用，以及供应链的整合i同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动，产品差异化着眼于提高研发技能水平，走产品差异化竞争道路，保证产品市场领先；集中化体现在当企业的赢利潜力超过行业的平均赢利水平时，企业可以借此抵御各种竞争力量的威胁。因而集中化战略具体有两种形式：一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本优势：一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优势；风险管控方面发挥财务管理职能，强化预算管理和费用审计，完善监督体系。这些方使奥克斯集团战略规划升级得以实施。

人才战略――发展之基 奥克斯集团通过特有的素质模型严把人才录用关口，将学习氛围植入人才梯队建设之中，形成良好的绩效激励体系，建立畅通的人才晋升通道，坚持“刚性集权、有序分权、充分授权、科学用权”十六字方针不断完善授权体系。最终通过薪酬体系的调整，以加薪增效、岗位珍惜度提升为原则，考评优秀人员以加薪、年终奖为导向，向出色、优秀的员工倾斜，使其更具弹性和竞争优势；全面采用激励绩效，不放弃末位淘汰制，保持适当的压力与活力，最终实现人才的合理流动，加强人才梯队建设，能者上、庸者让、平者下。

产业升级战略――发展之途 秉承“多元化投资、专业化经营、资本化运作、品牌化发展、创新以持续”的理念，奥克斯产业升级战略总的原则是：立足主业，适度多元化，即立足电力、家电、通信三大制造业，在扩大规模、提高知名度的基础上，进行产业转型，积极向地产、医院、投资等领域发展。按照主动性、可控性和渐进性原则，结合国内外资本流动和产业走势变化，完善适度多元、相对专业的产业发展规律和投资策略。

一方面要把所有的现有资源用足用好，充分利用机会挖掘新的经济增长点，讲究创新；另一方面也要讲究适度，强调稳健，在增长和风险中间掌握平衡，既要把握发展机遇，又不能不顾风险而失掉原则。

国际化战略――发展之果 奥克斯要开阔视野，主动国际化，把自己的发展放到世界范围内进行评估，要经得起国际竞争的考验，这是由奥克斯的愿景“把奥克斯的产品卖到世界各个角落，让奥克斯成为世界知名品牌”所决定的。

奥克斯始终在强调：企业内部资源要与外部环境要素相匹配，通过瞄准国际、全球融智来逐步实行人才国际化：通过OEM、销售自有品牌和海外并购为手段推进渠道、网络国际化：通过主动走出去来逐步实现技术国际化、资本国际化与品牌国际化。

成本规划范文第5篇

【关键词】目标成本规划邯钢经验

随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的英文全称为Target Costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。

目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。

为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。

一、目标成本规划的基本原理

目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。

在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图

1所示的三个部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）

目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。

从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。因此，“市场驱动目标成本规划”与“产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复调整的关系。同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计（虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时才进行）。也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进。

二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想

对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理思想。我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：

1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与工业经济社会的特征是相吻合的。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其在

成本核算和管理中不具有重要性。但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次（如图2所示［略］），它们构成了产品整体（胡树华，1998）。同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本（SupportCost）的比重日渐上升。据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多 元化趋势，其比例如表1所示（王威，1998）。

制造成本研发成本管理成本销售成本技术后援成本

55% 16% 8%15%6%

在这种成本结构中（非制造成本之和已高达45％），非产量驱动的研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度，此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张。可见，产品生命周期每一阶段的成本都不能忽视，必须建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。

国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。这种成本管理方法至少有以下三个优点：

①它强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。

②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。

③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。

2、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。

3．整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本文秘站:也要相应增大。又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间（Hertenstein，1998）。

4、零部件层次的目标成本规划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。日本许多先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略就是这些企业与其零部件供应商通力合作，以求最大限度地降低产品的制造成本的实例。在美国，纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了一个志愿产业通信标准委员会，通过使用一个大家共享的全产业电子数据网，使从共同的系统中压缩1200亿美元的库存变为现实（黄尚勇，1999）。这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。

5．目标成本规划带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。譬如，若市场调查表明顾客需要某种产品具备一种功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会导致制造成本的上升。如果不增加这种成本，则企业的竞争地位反而会受到削弱。成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。而目标成本规划旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理，则与目标成本规划的三个过程本身是不相干的。明确这一点有助于我们在后文中对邯钢经验和目标成本规划进行比较。

三、成本压力的设计与传递：目标成本规划的中心问题

要深刻地理解目标成本规划的全过程，我们认为关键在于如何把握贯穿于整个目标成本规划过程中的一个中心问题，即如何设计并传递成本压力。目标成本规划中对成本压力的设计与传递的过程可用图3来表示（略）。

（一）可允许成本的设计与信息传递

目标成本规划的第一个过程为市场驱动的成本规划，旨在确定一个为维护市场竞争地位而需要的一个可允许成本（allowable Cost），并通过可允许成本的概念将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。来自于市场的可允许成本的计算公式为：可允许成本=目标销售价格一目标边际利润。在确定可允许成本时应着重注意以下问题：

l．目标成本规划开始于制定企业长期销售和长期利润目标，其目的是确保开发设计的产品在其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献，因此，长期计划的可信度非常重要。这涉及到两个因素：首先，企业应通过仔细分析所有的相关信息（特别是对顾客和竞争对手的分析）来制定长期销售和长期利润计划；其次，企业只应制定切实可行的计划，对任何不切实际的考虑都要予以摒弃。

2．在确定目标售价时应时刻牢记，销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，也来自于产品质量的提高。企业开发设计的新产品只有在功能或质量上不但超过了旧产品，而且超过了竞争者的同类产品时，才可以提高售价。另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。

3．确定目标边际利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成。设置边际利润的通常方式是紧紧依托旧产品的实际边际利润，然后根据市场的变动情况进行调整。譬如，日本的尼桑公司采用这种方法，利用计算机模拟确定售价与利润的关系，然后从这种经验关系出发，根据事前制订的目标售价，反过来确定新产品的目标边际利润。这种详细分析的目的就在于设置切实可行的边际利润，以保证企业长期利润计划的完成。要注意的是，如果生产某种产品需要大量的前期投资，或者预计某种产品的售价或成本在其生命周期内会有重大的变化，则企业就应对产品在生命周期内的获利能力进行谨慎分析，并相应调整目标边际利润。倘若没有这种调整，企业就要承担一定的决策风险，有可能生产在其生命周期内没有足够回报的产品。

设计可允许的成本的目的是为了向产品的设计者和产品零部件的供应商传递来自于市场的成本压力的信号。但要特别注意的是，由于可允 许成本的计算是以企业自身切实可行的长期利润目标为基础，因此：①可允许成本只表示企业有什么样的竞争方向，并不能做为衡量企业与其竞争者的竞争实力大小的基准。要使可允许成本有这种作用，就必须设置以同行业最先进的获利能力为基础的目标边际利润；③可允许成本的计算并没有考虑产品设计者以及产品零部件供应商降低成本的实际潜力，从而不能保证产品层次的目标成本与代表着市场压力的可允许成本完全相吻合。

（二）产品层次的目标成本设计及其信号传递

在目标成本规划的第二个过程，产品设计者应干方百计地在可允许成本的水平上开发能满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能成功。因此，在给定的企业能力和零部件供应商的条件下，设计出的产品层次的目标成本往往是对可允许成本有所放大的结果。计算产品层次的目标成本的公式为：产品层次目标成本=现行成本一可实现的成本降低目标。

新产品的现行成本指的是在没有采取任何降低成本的措施，并且对新产品的功能和质量变化情况予以调整之后的现行制造成本。这个数字完全是通过经验估计而来的。之后，就可以通过总工程师、产品设计者和主要的供应商等方面人员的协同努力来确定可实现的成本降低目标的数额。仅就产品的设计者而言，有几种工程技术可以帮助设计者降低成本，如价值工程（VE）、生产组装线的设置（DFMA）、质量功能分解（QFD）等等。VE是一种综合的使顾客价值最大化的产品设计方法，能够在降低成本的同时增加产品的功能。相对而言，DFMA在节省成本方面更注重改进产品的生产或组装方式，同时保持产品的功能水平。QFD是一种老方法，用来保证顾客的需求至上。由此可见，在目标成本规划中，为了最大限度地减少产品层次的目标成本和市场可允许成本的差距，企业不但常常把技术与生产程序推向一个极限的位置，还必须在其它方面最大限度地降低成本，如与供应商进行零存货安排等等。

如果产品设计不能够实现市场所允许的成本，企业的长期利润就会下降，由此说明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。此时，若将现行成本与可允许成本之间的差额看作是成本降低的总目标，而把成本降低的总目标与可实现的成本降低目标之间的差额定义为战略性成本降低目标的话，以下几个问题就值得特别注意：

1．战略性成本降低目标的规划不能过大，否则就表明新产品不值得开发。

2．如果不影响新产品的开发可行性，战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，从而有可能使得有关人员面对过度的成本降低目标，导致生产力的崩溃，并最终使得目标成本规划系统失灵。

3．在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制与业绩考评的依据。

4．在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下，该目标将给予产品设计者和企业的供应商一种额外的压力――即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将不再具有足够的竞争力。

（三）零部件层次的目标成本的设计与信号传递

企业一旦确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件的目标成本。对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。这个过程的目标成本规划只所以很重要，是因为现代企业大都是水平式而非垂直式的集合体。这种企业一般向企业外部而不是内部购买大部分的原材料和部件。

要进行零部件层次的目标成本规划，首先要将产品层次的目标成本分解到产品的主要功能层次上。比如，汽车的主要功能部分包括：引擎、冷却系统、空调系统、传动系统以及音响系统等等。然后，再由总工程师负责设立每一个主要功能部分的目标成本。各功能部分目标成本的确定通常是通过总工程师与设计小组成员进行广泛的协商而完成的。一般来说，企业要以以往的成本降低率水平为基础来制定这些主要功能的目标成本。一些企业采用相对简单的经验归纳法确定成本降低目标，而另有一些企业采用了更复杂的方法，如功能分析法和生产能力分析法等等。一些日本企业在制定功能层次的目标成本时，还会因安全性考虑设置一种“生产管理的缓冲数”，目的是为了允许生产过程中可能出现因某种设计问题所导致的一些少量的成本超支。如同对待战略性成本降低目标那样，这个缓冲数的规模应控制在一个合理的范围之内。

企业一旦确定了主要功能的目标成本，就可以适当地将其分解为组件或零部件层次的目标成本，目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格。一般来说，将功能层次的目标成本分解至主要零部件层次的目标成本可以由各功能设计小组负责完成，每个设计小组负责实现其自身的预期成本降低目标，对零部件、原材料种类的设计以及制造程序的设计都由他们自行处理。总工程师只是偶尔指定某些特定部位，特别是高成本部位的成本降低目标。

零部件层次的目标成本设定以后，成本压力的一部分将最终传递给零部件的供应商。如果供应商的报价太高，企业便可以和供应商进一步协商直到达成某种协议。如果达不成协议，则表明该供应商可能不具有竞争力。另外一种情况是，在目标成本规划中，如果供应商通过积极的努力提出的报价低于零部件层次的目标成本，企业可给予供应商一些额外的回报，从而与供应商建立一种共同发展的伙伴关系。而且，即使供应商的报价并不比零部件层次的目标成本低（假设刚好等于），但与以前的报价相比降低了较大的幅度，企业也应给予供应商适当的鼓励，以便企业在开发另一种新产品时，因新产品的零部件成本还将面临不断降低的压力，从而要求供应商不断地予以配合。

四、邯钢经验与目标成本规划

1996年在全国推广的邯钢经验，归纳起来有两条，即“模拟市场”和“成本否决”。所谓模拟市场，指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，“模拟市场”并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润（韩李瀛与杨继良，1998）。邯钢“模拟市场”的具体过程为，首先以钢材的市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任网络。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性，如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议，他们可以找市场去核实，而不必去找厂长讨价还价（王世定与李润等，1997）。

邯钢经验的第二个特点是“成本否决”。也就是说，无论其它指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受到影响。这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆（刘小明、于增彪和刘桂英，1998）。

从对模拟市场的引入过程来看，邯钢经验与目标成本规划中出现的“目标利润”和“目标成本”的概念与方法是非常相似的。因此，有的学者认为，邯钢创造的“模拟市场、成本否决”法，是“成本策划”法在我国已经萌芽的证例。其市场、倒推、全员、否决的基本模式与成本策划活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质卜也同‘“成本策划”的观念完全一致（王寅东，1998）。而我们认为，邯钢经验虽然在某些做法上与目标成本规划过程中的一些做法相类似，但两者在本质匕并不是一回事。理山如下：

1．邯钢经验是在首钢等其它企业早已实行的一套内部核算经验的基础上，添加了“模拟市场”和“成本否决”的内容（杨继良与徐佩玲，1997）。添加的目的是 为了建立一种有效的以成本作为控制和业绩评价标准的企业内部管理控制系统。换言之，“模拟市场”和“成本否决”的引入是为了更有效地对成本进行事中控制和事后控制。不可否认，邯钢经验所采取的控制标准直接来源于内场而非企业的内部，这一点是非常难能可贵的。但是，从根本上说，邯钢经验就是美国的“泰罗制”，邯钢经验的“成本否决”就是“泰罗制”的标准成本制度，它们主要用于提高生产或作业效率。因此，邯钢经验不适合那些产品没有市场或销路有问题的企业刚小明、于增彪和刘桂英，1998）。与此相对照，目标成本规划的根本目的却是帮助企业开发与设计有市场潜力的新产品，或者对原有产品的功能或性质进行重新设计，使之更加具备市场竞争力。因此，虽然在目标成本规划中也用了“倒推”的概念，即将产品层次的目标成本分解到功能层次直至零部件层次，与邯钢经验中将来自于市场的目标成本采用倒推的办法分解到分厂、班组或个人的具体做法相类似，但分解的目的和前提条件是大相径庭的。另外，虽然目标成本规划过程中所确定的各个层次的目标成本也可以作为在产品投产以后对成本进行事中控制和事后控制的依据，但就目标成本规划的本意而言，其落脚点却完全是事前控制的概念。

2、按照我们对目标成本规划法的理解，与其说该方法是为了对成本进行规划，倒不如说是为了对产品进行规划。而邯钢经验却与产品规划毫无关系。

3．邯钢经验中含有全员参加这个特点，指的是各分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。邯钢经验中的个人的确关系到了企业的策划。设计、供应、生产以及销售等各个部门中的每一个人，从而形成了全员参加的特点。但在目标成本规划中，虽然为了确定产品层次的目标成本也关系到了一个企业中的各个部门（因为要对各个部门中有可能发生的与规划中的产品有关的成本提前进行估计），但目标成本规划过程所涉及的人员主要是联合开发与设计小组中的成员，而不是整个企业中的每一个人。因此，就邯钢经验和目标成本规划而言，“全员参加”的含义完全不具备可比性。要说明的是，按照日本和欧美企业的经验，在目标成本规划中，联合开发与设计小组中的成员应来自于企业的各个部门（包括营销和会计人员），但组长却无一例外地由工程师所担任。

4．由于目标成本规划的落脚点在于事前管理，故此，对成本管理实际成绩的评价不可能成为目标成本规划中的一个重要环节，因而邯钢经验中“否决”的概念就与目标成本规划无关。

5．在目标成本规划的三个过程中，产品层次的目标成本规划过程起着枢纽的作用。要完成这个层次的目标成本规划，主要取决于对产品的功能和质量如何进行设计，以及如何对与产品的功能和质量有关的成本进行把握。而邯钢经验并不涉及开发新产品的问题，该经验的产生是以邯钢大量生产的产品比较标准化、技术规范稳定为前提的。因此，如何改善成本管理，加强对成本的事中管理和事后评价，就成为邯钢经验产生的催化剂。

6．目标成本规划比较适用于制造业（如汽车、精密机械、电器和机械制造业入他们可以比较容易地按照市场信息来改变产品设计，不需要另起炉灶。钢铁工业则大不相同，一旦确定了产品方向和生产流程，就很难改变，除非另觅投资，大量更新设备，以创造新的、大量出现需求的、能创造更多“净增值”的产品（韩季瀛与杨继良，1998）。而在国内对邯钢经验的大量介绍和总结中，却根本看不到邯钢在产品设计的改良方面是如何有所作为的。

7、根据日本企业的经验，目标成本规划要实施成功，最关键的因素除了市场定位和如何设计产品的功能与质量之外，就是如何与其它相关企业一道，找到共同降低成本的途径。而对邯钢经验的大量介绍也绝少涉及这方面的内容。

如果细究下去，我们不难发现其它一些能够表明邯钢经验如何不同于目标成本规划的依据，但因篇幅所限就不再继续列举。本文对目标成本规划法的解析以及将邯钢经验与目标成本规划相对比，并不是为了贬低邯钢经验，而是旨在表明我们的一种态度，即在学习或介绍外国某方面的理论或方法时，一定要做到全面、深刻地理解和把握。

参考文献

1、王寅东．成本策划法在我国的产生．会计研究，1998；4

2、杨继良、徐佩玲论管理会计的应用会计研究，1997；12

3、刘小明、于增彪、刘桂英《论管理会计的应用》之质疑会计研究，1998；6

4、韩季瀛、杨继良、论邯钢成本管理经验会计研究．1998；8

5、陈胜群．论日本成本管理的代表模式――成本企画．会计研究，1997；4

6、缪艳娟．成本目标管理会计研究，2000；l

7、黄尚勇．市场经济条件下降低成本的战略思考会计研究，1999；2

8、正威价值创新：企业的战略选择价值工程，1998；4

成本规划范文第6篇

合约规划三大作用:指导采购招标、前置成本控制、保障权责落地

1.项目预算范围内指导采购招标和合同签订

在项目总体预算已经明确的情况下,到底项目开发过程需要签订多少合同、有多少需要采购招标?[！]如果没有清晰的规划,会导致项目实施无序且难以决策。我们引入合约规划管理,可以在项目预算范围内,基于成本估算、成本测算、专业造价咨询机构或历史成本数据沉淀,提前规划项目需要签订的合同,明确合约关系与承包范围,便于采购招标与合同签订工作能够更有序地开展。

2.合约规划明确合同金额,有效前置成本控制

项目成本按科目管控体系下,如果某科目下需要签订3份合同,有可能前面2份合同签订的金额已超出预计金额,但因为没有超出科目成本总额,在第3份合同签订时才发现超额的情况,而这时进行成本管控为时已晚。所以我们在项目预算范围内,通过合约规划明确单个合同预计要签订的金额,在每份合同签订时进行成本金额的对比和管控,实现成本有效控制前置。

3.合约规划明确项目合同范围,保障权责落地

一般情况下合同签订有相应的审批权限,特别是跨区域发展的房地产企业。譬如H企规定300万以上的合同需要招标并经集团审批,但部分城市公司可能会将原本400万的1个合同肢解为2个合同,化整为零,规避招标和集团审批,这样便导致集团既定的权责流程失效。而通过合约规划管理,明确项目的合同承包范围、数量和金额,可规避权责漏洞,避免成本失控。

合约规划管理三种模式:按科目、按合同、按科目与合同双维度

合约规划在项目预算和合同管理之间有着承上启下的作用,属于成本控制的中心枢纽,是实现权责落地和成本控制的重要手段。根据多家企业的实践分析,我们可以把合约规划管理分为管理模式、影响因素、模板梳理和应用原则等四部分内容(如图1)。

很多时候我们根据影响因素去梳理合约规划模板,并且明确应用原则,但实际合同签订时却难以与成本预算关联对应,也就是说难以理清成本科目与合约规划之间的关联关系,这直接导致企业的合约规划应用实施困难重重。根据行业内的实践,我们来看下成本管控下的三种合约规划管理模式:按科目、按合同、按科目和成本双维度。

模式一:总量控制,基于成本科目自上而下分解合约规划

L企原有的成本管理体系,更多从“成本核算”的角度出发,要求在“成本核算科目树”(4-5级,300多项)的层次上进行成本控制,但在实际业务操作过程中,会给一线业务人员带来巨大的成本拆分工作量,而且还很难拆分准确,导致成本难以进行有效管控。于是开始引入以合约规划为中心的新成本管理体系,注重以合同业务为中心,大幅简化“成本控制科目树”(2-3级,70多项),强调基于简化后的“成本控制科目树”下的合约规划与合同管理,通过合约规划指导和控制合同签订,从而实现项目成本管控。(如图2)

该管理模式的特征为成本科目设置较粗,尽量保证大部分的合同都在单个科目的范围内,然后将项目总体预算分配至各成本科目,在各成本科目往下逐级分解到合约规划,通过合约规划指导合同签订,从而实现成本与合同对应的业务处理。在这种管理模式下,成本与合同的关系比较简单,项目成本按科目进行成本预警和强控,实现成本的总量级控制,并且在单个科目成本严控下保证合约规划处理的灵活性。

在实际工程中,总包合同往往涉及到多个费项科目,如一份工程总承包合同还包含智能化工程费和电气工程安装费。在各地区公司中,供电、供水合同可能合同范围不尽相同,所对应的合约规划也存在跨成本科目的问题。另外,对于土地、基础设施建设等合同还存在跨项目的问题。这些实际合同签订时需要关联多个科目的合约规划。对于合同执行的业务部门来说,操作起来比较复杂,需明确合同的成本归属科目规则,才能选择相应的合约规划。因此,要有合约规划选择的操作指引配套使用。

模式二:合约控制,预算构成项自下而上打包形成合约

N企属于港资的老牌房企之一,项目开发模式上遵循项目管理方式和专业管理方式,强调专业人做专业事。在项目成本管理方面,通过专业的造价咨询公司实现整个项目的合同框架梳理和规划,从而指导采购招投标和合同签订。而项目有总体预算严格控制的要求,那么怎样做好合约与成本的有效关联?港资企业注重业务管理的精细,对于预算控制同样要求基于单个合同金额的成本管控。因此,预算管理部通过将项目总体预算分解至各成本科目,并往下分解至预算构成项,其中预算构成项的粗细程度根据具体合同构成的测算明细而灵活制定。然后根据合约规划的范围将预算构成项打包,从而实现预算与合同的关联关系,有效管控成本。(如图3)

该管理模式的特征是以实际合同业务为基础,进行项目总体的合约规划编制,实现合约规划与合同的一一对应,合同执行的业务部门在签订合同时,不管是总包合同还是土地合同,只需选择对应的合约规划。而对应预算管控的事情,则由预算管理部根据合同范围进行合约规划对应的预算构成项调整,基于预算构成项实现单个合同成本的预警和强控,从而支撑整体项目预算管控,这充分体现出专业人做专业事的管理方法。

而在项目全成本管理下,还涉及到政府规费、营销合同等管理,对预算管理部的项目成本造价预算、项目开发经验和专业能力要求都比较高。但往往很多时候对于营销合同、政府费用等是很难预估到底要签订多少份合同,所以会通过预估的合约规划及较粗的预算构成项进行管理,在实际发生时进行刷新调整。

模式三:粗细结合,按科目与按合同双维度分解合约规划

S企推行成本管控多年,成本管理部已有一定的成本数据经验沉淀,在合约规划的编制过程中,建安类合同通过历史项目经验沉淀和造价咨询公司进行合同规划和成本测算,而对

于前期合同、营销合同和政府规费等,不明确合约数量,特别是针对新进入的地 区和开发项目,需要根据项目预算进行总额控制。通过科目和合同双维度进行合约规划分解,S企实现了项目的建安成本基于单个合同预算进行成本控制,而其他合同及费用则基于科目总金额进行成本管控。在合同签订时,通过合同与合约规划进行一一对应,从而实现项目成本控制。(如图4) 该管理模式的特征为建安成本科目设置预算构成项,对于建安合同进行整体合约规划,通过较细的预算构成项打包实现成本科目的关联;而对于非建安合同,如政府规费、营销费用等,通过较粗的成本科目预算往下直接分解合约规划。在按科目和按合同双维度编制合约规划的模式下,我们可以发现其对项目成本管控的灵活度。对于项目重大合同和成熟合同,可以进行单个合同的预算控制,而对于一般非成熟的合同和费用,则通过成本科目总金额进行总量级管控。

总的来说,企业根据自身管理水平可选择相应的合约规划管理模式。比如,在项目开发过程中,建安类合同可以根据合同架构进行规划,而营销广告类合同或政府规费等很难划分清楚到底有多少,只能给出总体预算,所以可以按科目进行分配。因此,从成本控制业务匹配的角度来看,按科目和合同双维度分解合约规划的管理模式是发展趋势,既能满足成本科目总量预算不超标,也能对重点合同的预算进行控制,从而保证合约规划的落地实施,有效管控项目成本。

小结

成本规划范文第7篇

关键词：合约规划 作用

中图分类号：TU98文献标识码： A

合约规划是房地产成本管理中很重要的一个环节，是连接目标成本与动态成本的纽带，是编制采购计划与资金计划的依据，是保证达成成本目标控制值的手段。通过合约规划可以打通成本与采招两个环节的通道，以有效指导和约束采购业务的实施，及时监控目标成本的实施情况，以便于对于超成本情况采取措施及时纠偏。

一、合约规划的编制时间：

合约规划的编制时间，与房地产企业自身成本管理水平有关，如果企业的成本管理水平较高，合约规划体系相对统一并稳定，可以根据房地产的不同开发阶段，根据目标成本的版本不同（土地版、启动版、方案版、执行版），合约规划也需要多版本的编制，以适应各阶段招标采购及合同签订的需要。如在项目方案设计阶段，成本人员根据研发设计部提供的设计方案、交房标准、三通一平实施方案、土方平衡方案、销售策略、样板房售楼处选址方案、景观示范区方案、材料设备选型等资料，编制完成方案版目标成本，并经公司管理层审核通过后，按照自上而下、逐级分解的原则分解为合约规划，并根据设计概算及经验数值预计每项合同所发生的金额，以指导后期的合同签订。只有在项目招投标之前，将相应的合约规划分解到位，才能达到“提前谋划、防范未然”的管理目的。

如果成本管理水平较低，则至少应在执行版目标成本最终确定后进行编制。

二、合约规划的编制主体：

合约规划不是成本部一个部门的事情，需要所有业务部门的全员参与，需由项目经理牵头，组织成本、采购、工程等各相关业务部门的人员共同参与。比如，在合约体系上，采购部门需事先规划合同要分多少类、分多少个合同、每个合同的范围、采购方式、商务条件等；标段划分上，由工程部规划样板区和非样板区以及场地安排、每类合同的发包范围和预计进场时间等；然后由成本部将目标成本中相对应的费项归集到对应的合同中，确定出该项合同在采购时控制的目标成本。

三、合约规划的编制内容

1、控制科目：控制科目是成本测算、明细费项转化为合约规划的载体，要做到全部覆盖，不漏项、可执行。根据管控需要，明确到责任部门，如前期政府各种交纳费用，由项目公司综合部负责，各种设计费用，由设计部负责，临建及临时道路等费用，由工程部负责，主体建筑安装费用，由成本部负责。

2、合同分类：遵循无合约不合同、合同不跨控制科目的原则，对合同进行分类，以便于后续合同的规范化管理，为合同执行与控制提供管理基础。具体来说，合同可分为以下几类：工程服务类、设计类、工程施工类、营销类等。

3、合同责任与控制：在合同明确后，对每个具体合同从分级管控、采购控制、采购执行等三个方面进行管理。分级管控是根据不同合同管控的权限，以合同审批权限进行界定，分为集团、公司、项目，以明确控制责任部门；采购控制是确定每个合同的执行方式，如发包方式（总包、指定分包、独立分包等）、招标方式（公开、邀请、议标、委托、战略等）、计价方式（总价、单价、其它）、材料供应方式（甲供、甲指乙供、甲限乙供、乙供等）；采购执行是确定合同的预计进场时间、开始时间及结束时间等。具体什么时候发生需根据项目整体开发节奏而定，对应到项目的关键节点、主项计划的工作项，并针对合约规划制定付款计划，定义相对工作项的付款时间，这样能够及时获得项目的动态资金计划的预测。

四、合约规划的执行

在签订合同时，由合同负责部门根据实际情况拟定合同条款，确定合同金额、付款时间、付款方式，形成项目成本支付计划。将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款超付的问题。

在合同审批时，需对照合约规划，考察规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，并不允许重复被其它合同所选择，以防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。

前期在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，需引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，可以随时在受控或经过审批的情况下用于其他金额不足的合同，赋予成本管理人员一定的管理自由度。

如果合同金额小于规划金额， 需经手部门对金额差距的原因进行说明，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同；如为合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；如为合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。

如果合同金额大于规划金额，同样需经手部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：若是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；若是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，并出具项目成本超支单。

在施工过程中，如有设计变更及现场签证，需要预先审核变更金额，并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。当变更实施完成后进行核实完成质量、实际完成的工程量，并将变更金额纳入项目成本。最后分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的分析。

在付款阶段，随着合同的执行，要根据工程形象进度对已完工部分的工程量进行审定，以反映工程的实际完工产值，并作为制定付款申请的重要依据。同时，梳理代扣代付和其它扣款，为款项支付提供依据，再根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划，最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。对于可能会出现施工方已完成并提交了变更金额但我方尚未确认，或施工方未提出、我方预计要发生的合同金额增加情况。此时需要针对合同编制预估变更，更好的反映项目动态成本。

五、项目动态成本监控

房地产企业都期望“在项目进行过程中，能预测项目结束时的最终全成本，以便对项目基准收益指标及利润率进行过程监控，一般由项目成本经理完成《项目动态成本汇总表》，编制《成本动态回顾报告》，并与基准目标成本进行比对，出具分析报告，向公司管理层进行汇报。分析时主要考察动态成本和规划余量： 反映项目成本的状态，从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对，比对指标主要使用公司级的“预警”、“强控”指标。规划余量是项目成本控制的蓄水池和“晴雨表”，通过其与费项级的“预警”、“强控”指标的对比可以反映成本控制的效果和未来成本使用的趋势。

六、合约规划是否调整：

房地产开发周期长，涉及合同约200多分，在实际施工中，由于实际情况的变化，可能导致合同未必按照原定规划的思路进行签订，需要成本人员定期对合约规划进行调整。主要有两种情况：一种是将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划；另一种情况是由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时间。如部分费项“规划余量”有盈余，多出的规划余量可以调配到其他费项下使用。这样仅涉及项目内部成本调配，不影响项目总体成本。如果部分费项“规划余量”不足，导致后续该科目下合同无法签订，需要进行项目成本追加，此时影响项目总体成本，必须重新走成本追加审批流程。

七、结语

成本规划范文第8篇

【关键词】社会成本；社会效益；评价体系

【中图分类号】TU984 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）08—0324-02

一、社会成本理论

城市是社会的产物。一个城市的产生到繁荣，伴随着城市规模的逐渐扩大，城市格局的层层演变，城市人口的不断壮大，除了我们所显而易见的物质成本以外，往往还伴随着一些隐形的成本，这些成本直接作用于城市的主体——城市居民和他们所构成的社会关系的身上，以人们的主观感受为依托，随着这类成本的盈亏增负，人们的情绪、心理、生活习惯乃至性格都发生了巨大的改变，这就是社会成本（Social Cost）。

法国籍瑞士经济学家西蒙·德·西斯蒙弟（Simonde deSismondi）第一个明确提出“社会成本”概念。起初只是一个经济学概念，指企业实现经济业务所消耗的资源或给社会带来的损失，即企业经营活动所带来的外部效应。著名经济学家庇古在分析外部害时给出了社会成本的明确定义，即社会成本是产品生产的私人成本和生产的外部性给社会带来的额外成本之和。社会成本的分担与补偿的目的是促进社会公平。我国学者李善峰在《农村剩余劳动力转移的社会成本研究》一文中指出，社会学意义上的社会成本是“由于社会法人或某些社会成员的活动而使自己、其他社会成员或者整个社会蒙受的损失或付出的代价。”

本文所指的社会成本是一个多层次的概念，指除经济成本以外的与社会效益相对应的所有负面效应，包括自然生态、人文景观、社会风气、群众心理等一系列层次，这些层次相互独立，又相互联系，牵一发而动全身，共同构成了完整意义上的社会成本。

二、研究社会成本的必要性

研究社会成本的重要意义在于，它能反映整个社会包括居民个体、家庭、社区、单位、政府等，在“以人为本”的前提下，为实现社会效益而必须承担的除了经济成本以外的所有其他成本。从城市规划的角度来说，如果文化遗产得到保护，多元文化能够并存，空间结构利用有序就是效益；如果独特的历史景观难以延续，传统社区阶梯、多元文化逐渐消逝，空间利用不合理等就是成本。所以，对社会成本的研究，是对城市规划合理性的肯定，是城市可持续发展的重要说明，是“以人为本”、构建社会主义和谐社会的重要指标。

三、城市规划可能导致的社会成本

城市规划工作可能导致的社会成本大体可以分为三类。包括：

（1）自然生态成本。随着城市经济发展带来的城市建设和城市更新，在环境问题越来越突出的同时，人们的环境意识也逐步强化。这也必然导致人们对城市原有生态风貌的关注和保护。在城市规划的编制和实施过程中，为了维持和保护这些自然生态环境而投入和支出的成本就是生态成本。包括生态环境损害成本、环境保护与污染预防成本、环境恢复和治理成本、环境影响成本。

（2）人力资源成本。这里的人力资源成本，指为了实现城市发展的总目标，创造最佳的经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。尤其是在动态规划被大力提倡的今天，我们往往不再像过去一样局限于一套死板的规划方案，而是努力的将规划做的更加具备兼容性，使之更能适应日益变化的社会形势和日新月异的经济发展。而维持这样一个动态的规划需要耗费大量的人力物力；任何一项规划工作也总是提供一套甚至更多的备选方案供决策者、市民们甄选；许多已经根据原规划方案在建的项目也有可能因为这样或那样的一些不可抗拒因素而重建……这些都造成了大量的人力资源成本，而这些成本是为了得到更好更完善的规划而不可避免的支出和投入。

（3）社会和谐成本。这一成本可以理解为构建和谐社会所需的必要投入。包括制度成本、观念成本、心理成本等。这类成本更多的运用于我们在规划工作中对社会精神文明的建设。城市的发展避免不了土地的扩张，大量农田耕地被征用，村民被迫成为市民却缺乏相应的谋生手段；身在城市，相应的配套设施却一无所有，这样的“城中村”现象也比比皆是；城市的更新避免不了旧房的改造与拆迁，钉子户拼命抗拒和城管暴力拆房的事情时有发生；为了城市美化而兴建的各色市场，昂贵的摊位租金却让过去在路边摆摊的小商小贩望而却步；为了城市建设而遍地开花的工地导致的噪音污染和生活不便……各种各样的导致居民或暂时或长期的不满和误解，归根结底都与城市规划工作脱不了干系。作为把握城市形态未来走向的规划工作者必须意识到，从宏观上看来是好事是正确的设计和决策，是否是当前的社会主体所能接受的，对他们的生活、心理、习惯的影响和改变，甚至对整个社会风气社会观念等方面所造成的影响，到底是他们所喜闻乐见的，还是难以承受的。倘若这些影响给居民带来严重的心理负荷和生活压力，就有可能威胁到整体的社会和谐甚至妨碍社会安定。这样的成本如此不容忽视，却往往在我们的规划中被或多或少的遗忘。

这三类成本以不同的形式、不同的规模贯穿于城市规划工作的各个阶段。其中，自然生态成本和人力资源成本属于不可避免成本，我们只能尽量去减小和降低，使其远远小于规划最终带来的社会效益，使城市走上良性发展；而社会和谐成本却是可以无限度降低甚至完全避免的。即便众口难调，规划工作不可能保证100%的全部满意，但是将其控制在一个可以接受的范围内，这类成本就可以忽略不计。

四、对策思考

为了能够让城市规划工作更全面、更完善、更有利于社会的和谐发展、人们的安居乐业，以减少可能产生的社会成本，以下这些方面是必须要深入思考的。

（1）建立科学有效的评估体系，定性定量深入研究

行业的发展离不开行业规则的制定，最有效的手段就是建立一套标准化的行业体系。在社会发展与城市规划领域，也应制定一套评估体系用以评价社会成本体现在哪些方面，成本的支出到底有多大，是否值得用以换取相关的社会效益，通过尽可能的减小社会成本的数额，缩小社会成本的影响面，努力提高城市发展效益的“净值”。可以从社会的各个层次入手，使自然生态成本、人力资源成本、社会和谐成本三个方面都能够有所量化的体现。具体到各个层面，可以大体划分为城市社会层面、邻里社区层面以及个人家庭层面。

（2）为社会成本的承担者“系上安全带”，健全相应的保障和赔偿机制

社会成本的承担者涵盖了社会各个层面，但是由于受教育程度的不同、贫富差异的不同，每个人、每个家庭、每个特定的社会阶层对社会成本的负荷能力也就不同。往往越是社会底层的人士越是难以承担巨大的社会成本对其造成的影响，因此变得流离失所，成为社会的不安定因素。有针对性的对这些弱势群体给予相应的保障和赔偿，能最大限度的避免他们在社会成本的负荷下生活崩溃，从而维持社会的和谐稳定。在西方国家，为弱势群体提供社会保障支持已经高度的程序化和制度化，尤其是对城市更新过程中被清理的贫民窟，常常通过给他们提供就业机会、开展社区计划、提供直接的经济援助等多种方式和途径实现社会保障支持。而在我国，社会保障体系还有待完善，很多细节还无法顾及，无法行之有效的保障社会底层人士受到城市更新和发展带来的冲击。只有进一步完善社会保障和赔偿机制，让弱势群体吃上一颗“定心丸”，才能最大限度的杜绝社会和谐成本的生成，使城市的天平向着“效益”的一侧倾斜。

五总结

做好城市规划工作，完善城市规划，这几乎是每一项涉及城市发展、社会民生问题的研究报告都会提出来的口号，其重要性不言而喻。城市规划的目的是促进城市自然资源和社会资源的合理配置，维护城市的正常运转，最大程度的影响和控制未来，促进社会稳定和进步。社会成本问题将是一个重要评判因素，用以界定规划工作是否真的做到“以人为本”、“可持续发展”；是否真的具备高瞻远瞩的眼光，使规划能真正的造福于民。

参考文献

[1]李来儿，赵火亘.中西方“社会成本”理论的比较分析.经济问题，2005（7）

[2]王跃生计划经济国家转轨的社会成本分析当代世界与社会主义，2000（2）：28—30

[3]李善峰农村剩余劳动力转移的社会成本研究福建论坛1996（2）

[4]方跃楣城市拆迁上访的社会学思考中共福建省委党校学报，2006（9）

成本规划范文第9篇

关键词:房地产项目；规划设计；成本控制；措施

中图分类号：F293文献标识码： A

引言

房地产项目的成本控制被称之为房地产经营的重中之重，它是房地产企业是否盈利的关键，可以说它是房地产项目经营企业最直接、最主要的支柱。它具有全面系统性、广泛联系性、长期性、地域性等特点。而且项目成本控制又是集经济、技术与管理为一体的综合学科，只有做到各个方面综合平衡，才能做到直接有效的控制成本。在房地产的整个项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制，这样不仅以利于房地产开发企业资金的合理流动，而且可以实现资金的良性循环。

一、房地产项目规划设计相关问题概述

1、内涵

房地产项目规划设计管控是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计、景观设计等方面的管理，全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径，其工作涉及整个房地产开发的全过程，使项目前期设计方案得以明确，在房地产工作中扮演起承转合的重要作用。规划设计管控是房地产企业负责人对房地产涉及到的一切设计活动进行同意的部署，不仅要解决房地产设计问题，还要保持好设计相关部门之间的沟通联系，避免实际工作中出现矛盾。前期的规划设计很大程度上决定了后期营销能否成功，所以房地产项目规划设计是整个企业经营方向的指南针，也是实现企业建设目标的重要保证。

2、目标

开展设计管理工作之前需要有明确的目标，设计目标的制定要符合企业经营战略，指定长远的发展目标之后还需要脚踏实地确立短期内的工作目标，当中包含设计的主体、设计质量、设计数量以及企业获利的方向等方面，并且分解近期的设计目标，细分到每个具体的项目当中，对开发项目的产品定位、市场调查等制定详细的设计计划。总得来说规划设计管理目标的确定就是依据企业的经营目标，确保任务的开展是朝着企业发展目标前进的，确保每个设计工作合理、规范。

二、房地产项目中成本控制存在的问题

1、房地产企业相关部门之间的协调性有待提高

房地产企业一般都会成立成本控制部，主要由采购、合约、预算等部门组成。成本控制部部门的主要工作内容就是完成占项目花费较大的实体工作，在一般情况下，我们都会不自觉的认为项目的成本管理只是成本控制部的工作，是一个独立的工作部门，与其他部门及人员无关，这样就直接导致成本控制工作在企业中往往难以开展，最后只能是成为一个名存实亡的一个部门，但是显而易见，成本控制管理并不应只是一个部门的任务，它应该是整个企业的整体的成本管理，它关心到的是整个企业的兴衰。所以各个部门的协调性是企业盈利的保证。

2、项目前期规划的缜密性有待进一步完善

在项目成本管理中项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，项目设计阶段可以起到前瞻性的控制性的作用，它基本上把各个阶段的成本都进行了预算和规划，是项目成败的关键阶段，甚至实现可控成本高达90%以上。而由于有些项目的前期规划的制定和公布的不及时性，直接导致因快速推进而使得留给招投标的时间过短和因设计的修改而造成中标价格的改变。就目前来看，大多数房地产公司由于资金成本等关系对此问题完全避免是不可能的，只能通过项目的前期规划的缜密性，增强项目的前瞻性来努力克服。所以，项目的前期性规划的缜密性是整个项目的重点。

3、房地产项目的实施过程中缺乏有效地监督和管理机制

在项目实施过程中由很多个环节组成，每个环节都会遇到不可预测的情况。这就需要比较完备的监督管理机制去落实具体的工作，比如公司一旦确认了竣工日期、交房日期，其他的计划就必须相应确定。如果监督管理机制不是很完备，必然会导致赶工工程，从而造成由于赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失都难以估计。管理是以作业的实施和完成情况为中心，与奖惩直接挂钩，通过员工的自我约束来实现企业经营目标的一种管理方法。目的在于提高员工的工作热情，极大地调动员工们的积极性为成本控制奠定良好的人员基础。

三、房地产项目成本控制的强化措施探析

1、从房产公司内控管理强化成本控制

从房产公司内控管理平强化一线成本控制力度，需要发挥各个部门之间的协调工作，保障成本管理制度得到全面性的推广。

1.1 加强部门人员培训

加强各部门人员的成本知识的学习培训，实行项目全员、全面、全过程的成本管理。成本管理是一个系统性的问题，各环节的运作都会发生费用，涉及到项目中的所有部门、员工的工作，并与每一个员工的切身利益相关，因此应加强各部门的成本知识的学习培训，充分调动起每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念；要动态、有效地控制好工程造价，就必须在每个阶

段的每一步都加强控制，对各阶段计划拟定的方针、任务、目标等逐一加以分解落实，对责任部门或责任人的工作进行定期检查和考评，做到奖惩分明，以便调动职工的积极性和主动性，促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

1.2 明确员工成本职责

明确各部门人员的工作职责和范围，理顺相互的工作关系，真正理顺一线成本人员与二线成本人员、成本人员与工程人员、工程人员与设计人员等等人员的工作职责和范围，既要有明确的界定，也要有序衔接，不能因为各人员之间的衔接不到位，而产生成本管理上的问题。

2、从房地产项目建设阶段强化成本控制

房地产开发项目的整个成本也是不断接近实际成本的过程，成本管理计划就是房地产开发项目在项目的各个生命周期管理成本的变化。从项目建设阶段强化成本控制，主要措施如下。

2.1 加强各部门人员之间的沟通交流。各部门人员不能各自为阵，加强各部门人员之间的沟通交流，主要是设计部门、工程部门、成本部门等之间的交流与沟通，这样才能使工程会签人员能及时知道工程签证单上的内容与设计图纸，定额中所包含的内容是否有重复之处，哪些工作内容虽然没有在图纸上反映，但含在定额之中等等，更好地理顺工作关系，摸清事情真相，客观公正地解决问题。如：成本人员往往会只重视成本的节约多少，而工程部管理人员会更多的考虑，工期、质量、安全等方面的因素，而通过与工程部人员的沟通后，成本人员可以掌握第一手资料，更全面的考虑问题，在达到各因素的最佳配合上寻求合理成本控制。

2.2 加强项目设计过程的成本管控。目前设计过程不太受目标成本的限制，也很少有系统的成本分析对比，缺乏“优化设计就是减少投入降低成本提高效益”的思想意识。还有加深设计深度，减少设计变更及对涉及费用增减的设计变更，严格会签认可，也有利于项目的成本控制。

2.3 加强施工过程的管控。现场签证是影响工程造价的重要因素之一，甲方现场管理人员经验丰富、责任心强、对事件有预见性，能做到预控管理，则能减少签证数量，从而减少不必要的工程造价；但是由于每个项目工程千差万别，现场情况各不一样。要求我们的成本控制人员科学、合理、细心对待现场出现的各种变化，在保证工程施工质量、施工进度的前提下，有效地控制工程成本，使得项目管理达到最佳的性价比。完善事前成本管理，推行目标成本管理，建立“事先预算、事中控制、事后分析”的成本管理思路，从而使成本管理向预控性管理方向发展。

2.4 加强现场收方制度的实施。加强收方制度的实施的好处：可以及时处理施工中产生的问题，保证施工的进度；提高准确性，尤其是隐蔽工程部分签证若是靠事后回忆、估计来形成，就会造成签证的不准确，也容易引起与施工单位之间的纠纷，而有了现场收方制度可以做到甲乙双方心里有数，联系单正式签证时，会减少双方的纠纷；草签过程相当于已经进行了一次签证，对有些不需要再上的联系单，可以及时发现，减少施工单位上报的联系单数量，也可以减轻日后工程结算时的工作量。

结束语

房地产的成本影响和制约着房地产的价格，同时也与百姓的生活息息相关。成本控制的效果直接关系到企业的经济效益，通过成本控制可以减少和杜绝企业的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。控制开发成本、平抑房价这对国民经济保持健康和可持续发展都具有现实意义，因此良好的房地产项目中成本控制对国家和房产企业来说都是有益的。

参考文献

[1]林晋.试论房地产企业成本费用控制[J].建筑经济,2011(04):81-83.

[2]张松.我国房地产企业市场竞争策略研究[J].中国商界,2012(02):69-72.

成本规划范文第10篇

关键词：设计中的成本控制概念；管理

中图分类号：F540.3 文献标识码：A 文章编号：

随着我国经济建设的快速发展，公路建设创造了辉煌的成就，有力地拉动了经济发展，为我国经济发展做出了积极贡献。根据《国家高速公路网规划》，从2005年起到2030年，我国将斥资两万亿元，新建5.1万公里高速公路，使高速公路里程达到8.5万公里。公路建设任务更加艰巨，平均每年800亿的公路建设巨额投资规模，建设工程的成本控制与规范管理成为关注的焦点。由于建设项目除具有一般商品的共同特点外，还兼有社会公共产品，具有投资期限长、投资金额高、项目回收期长、参与部门、单位、人员众多等固有的特殊性，因此公路建设工程成本的控制与管理相对具有复杂性、多层次性。如果工程建设成本失控，将造成极大的浪费，也给后期的运营造成较大压力。良好的成本控制对整个公路建设项目来说意义重大，做好公路建设工程成本控制与管理工作，在我们构建和谐社会的今天有着十分重要的作用和意义。

一、公路规划设计的合理性在降低成本过程中的作用规划设计是公路建设项目成功建成的必要保证。设计水平和管理水平的高低对成本的控制有着直接的影响。主要体现在以下几个方面：一、前期的设计分析与调查的深度与否，影响着设计方案定位的准确性。例如像前期勘察对地形的理解和认识，将有助于最大限度的减少土方量的变动，那么在进行道路选线的阶段，就需要设计者考虑现场的实际因素，合理的利用现场实际条件，从定位时就考虑操作时的经济性、可持续性原则。

二、优秀的规划设计单位在进行设计时会将项目进行时所遇到的问题综合列出，分析场地的特征，并按照此特征将各个专业内容充分考虑后形成切实可行的设计、施工方案。而对于很多设计者而言，达到一定的设计深度并不容易，因此在实施的过程中往往对之前的设计方案进行了颠覆性的修改，加之目前设计单位在管理上也存在着变更管理不规范，或施工单位不按规范施工，造成设计变更多，工程成本不断增大的情况。而有的建设单位虽然重视对质量、工期的控制，却缺乏投资成本控制的观念。这些行为造成我国公路工程建设成本严重失控，影响国家的宏观经济计划，不利于国家利益，也不利于公路事业的持续、健康发展。

二、目前公路规划设计中普遍存在的成本控制隐患1、规划设计概算存在较大偏差

在项目的初步设计阶段，往往存在着勘察不足，设计基础资料不准确，不全面的情况，因设计依据不充分，同时设计周期短等原因，往往导致设计方案不合理和之后的设计变更变化大，最终导致了概算的可信度差。比如有的项目由于勘察不足，对项目的地质等环境没有充分调查而忽略了地质问题的解决和由此产生的费用增加，常造成设计概算忽高忽地，概算偏差很大。 2、施工图预算脱离实际 在施工图设计阶段根据详细的设计图纸编制工程预算，施工图预算是施工图设计阶段的成本计算文件。施工图预算的合理性，是在合理的设计图纸要求下，如何组织实施，用什么方式、方法、手段达到设计要求，在不同季节不同时间，如何合理安排工期、调配机械设备和人工等。这些工作本应由施工单位根据其自身的优势组织安排，这对设计单位而言基本上都是未知数，在这种情况下编制的预算，有“闭门造车”之意，即便设计单位有成本控制的概念，按照成本进行设计，同时也要对施工工序，以及施工中可能遇到的特殊情况给予充分预期，方能合理的控制成本指标，与此同时，无疑加大了对设计单位能力的要求。3、管理不规范，工程变更较多 建设单位缺乏设计变更管理办法，或者有办法但执行力度不够，设计变更的随意性较大，导致工程规模不断扩大，工程成本不断攀升。因此急需建立勘察设计监理制度。从工程建设前期入手，提高公路建设工程成本控制的有效性。

三、规划设计阶段成本控制的几点建议

1、重视设计阶段，加强合同管理，严格设计变更，规范变更程序 设计阶段是工程成本控制的最重要的环节，直接影响建设工期的长短和投资规模的多少。因此要注重对设计单位的选择，对资质、经验、综合素质等应进行严格审核；按照“因地制宜”的原则，选择合理的设计指标，控制工程成本；选择性价比高的方案，并进行优化设计，降低投资成本。并加强对合同的管理，对分包合同及外部劳务进行必要的监管。严格控制设计变更，建立设计变更管理制度，对变更的程序、权限进行规定，对设计变更及工程索赔进行严格控制。 2、加强设计深度，尽量使设计提供的用地数量、类型接近实际，确保公路建设概算的预见作用。同时重视施工图审核和设计交底及图纸会审工作、大力推行标准化设计、使设计达到施工标准，并在施工前通过图纸审查和技术交底，将设计问题反映出来，以便及时完善设计方案。也只有如此，才能尽量减少施工中出现的设计误差。

3、加强设计管理规划设计单位要加强内部控制，对设计进度和图纸的准确性负责，明确制定部门、人员的岗位职责，明确部门、员工的岗位、职责、权限、分工，并制定相应工作规范。签订费用控制目标责任书。设计单位与各职能部门签订目标成本费控制责任书，严格按目标责任书和设计计划进度书控制管理。

总之，要搞好公路建设成本管理，必须深化改革，转变经营机制，立足内部挖潜，加强对成本的预算、计划、核算、监督和控制，促进成本的降低。只有这样，效益才能不断上升，最终达到成本管理的预期效果。

参考文献：

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