成本管理制度范文

成本管理制度范文第1篇

摘 要：现代成本管理制度是以战略成本管理为引导，宏观上实行目标成本管理，微观上要求企业实行现代化的全面成本管理。其目标是企业在降低成本的同时借以提高企业的战略地位。目前国际上流行着几种主要的成本管理制度：标准成本制度、作业成本制度、目标成本制度和责任会计制度。它们相互补充和融合，作为一个想要持续发展的企业，要审时度势，适时调整其成本管理方法，让成本制度的组合能真正为企业所用，给企业带来最大的规模效益。

关键词：战略成本管理；标准成本制度；作业成本制度

尽管国际范围内的经济危机告一段落，但经济危机的影响远没有结束，受通货膨胀和世界性能源危机的影响，传统的制造行业正经历前所未有的危机，而制造行业要想生存下去，就要根据新的经营环境适时调整其成本管理方式，使其获得可持续的发展。企业获得可持续利润是企业可持续发展的一项重要因素，这就关系到企业的成本可持续优化。我们知道，一些策略性的利润改善可能带来暂时性的经济状况的好转，但不能带来深层的改变。而那些真正能改变成本管理方法的企业，是考虑了利润的可持续，将成本管理和其战略保持一致。战略成本管理是现代成本管理制度的核心，又称为总成本管理或价值链成本管理，其目的在于使企业的成本核算与其战略保持一致，并能优化该战略的实施。这种一致性和优化主要是建立在对整个价值链和所有利益相关者的理解上，以保证企业能获得可持续的利润。在企业的发展过程中，成本控制是关系到企业经济效益的直接因素，不管企业发展到何种程度，是什么性质的企业，成本控制应贯穿企业发展始终。而随着物价和资源价格的上涨，成本控制是企业在当前的经济环境下要特别注意的问题。这就引申出了战略成本管理模式下的成本制度的运作问题。目前国际上流行着几种主要的成本管理制度，它们相互补充和融合，作为一个想要持续发展的企业，要审时度势，适时调整其成本管理方法，让成本制度的组合能真正为企业所用，给企业带来最大的规模效益。

在这几种成本管理制度中，标准成本管理制度和作业成本管理制度是最现代成本管理制度中基本的成本管理制度，经过几十年的发展，相关领域的学者和企业都意识到了这两种成本制度没有绝对的好与坏之分，标准成本制度虽然管理方式上有一定的落后性，但它仍有很多方法适用于现代企业的成本管理；作业成本法虽然是现代企业应用最多的成本管理方法，但其也有作业散乱的弊端，这样容易造成企业管理混乱，使其维护成本居高不下。下面将从以下方面对两者进行比较，从而验证标准成本制度和作业成本制度相结合的可行性。

起源、定义和主要结构

标准成本制度诞生于19世纪20年代，其主要特点是：正确制定各成本项目的标准成本是前提和关键，能够起到事前控制的作用；计算并分析成本差异是其核心，然后进行恰当的账务处理；而其差异则可作为企业进行业绩绩效评估的依据。

作业成本法是信息时代的产物，始于20世纪70年代，它作为一种先进的成本管理方法被越来越多地采用。

适用环境

标准成本制度适用于成本管理体系正规，并且对其产品的生产设备及操作的标准化程度要求较高的企业。作业成本法适用于企业信息化自动化水平较高，间接费用占生产成本的份额较大，企业规模较大，产品种类较多，生产过程复杂，并可以及时调整变化，多适用于高新技术企业。

优缺点

标准成本制度的优点是其确定的成本为预计成本或目标成本，这样既可以作为成本控制的依据，也可以作为预算编制的依据，同时也可作为相关短期决策如生产决策的基础。同时，实施标准成本制度，可以增强全员成本意识，促进各项资源的有效利用，从而有效的控制成本支出。而且标准成本制度有助于责任会计制度的实施，在标准成本制度下，各成本要素均按标准成本进行账户处理，简化了成本核算工作量。然而，它也有一定的局限性，首先，由于对制造费用的分配过于单一，没有将企业的成本进行有效分配，不能去除无效作业成本，所以其作用大多体现在成本控制上，不能有效降低成本。

作业成本制度的优点主要体现在间接费用的分配上，在作业成本法下间接费用的分配更加合理和科学，这样有利于对产品成本更加准确的计算；作业成本法作为一种现代化成本管理制度，顺应了现代制造业的发展，能够为企业提供更详尽的信息，有助于企业的经营决策和成本管理；作业成本制度细化并且延伸了产品成本的管理，有助于全产业链成本管理制度的发展。然而随着作业成本制度在企业的推行，也显示出了一定的局限性，比如一系列作业的建立，使得对产品成本的计算量加大，这又会导致一些成本的发生；作业成本计算只适用于制造费用所占成本的比重大的企业，对于非此类企业的意义不大。

纵观以上对于标准成本制度和作业成本制度的比较分析可以得知，这两种制度都有自己的优点或者局限，并且这两个制度也并不是互相排斥的，在很多方面存在互补性，这就为进一步探讨两者的融合提供了理论基础。本文认为两者在以下方面存在互补：首先，制定产品标准时引入作业成本思想，将作业成本核算事前控制，并且将成本核算过程具体化和延伸化，使成本管理更加准确，从而为企业的管理提供更好的服务。其次，将作业成本制度中的作业、作业链等概念融入标准成本制度，将企业的成本管理制度贯穿产品的整个生命周期，并且将视野延伸到产品的销售以后的环节。在帮助企业实现现代战略管理目标，实现企业的科学可持续发展有着重大的意义。

目标成本控制也是现代化背景下产生和发展的产物，是与现代化社会发展相适应的理论。目标成本法对成本进行事前控制，使成本管理由核算型变为管理型。因此它是企业提高其管理水平的有效方法。然而目标成本法也有它的局限性，比如目标成本制度对作业链的管理和控制明显不足。它对组织机构的目标分解也执行的不彻底，因此不能有效的完成成本管理任务。通过进一步分析，我们得知，责任会计制度和目标成本制度存在一定的共性，一是其成本管理的出发点都是从市场需求开始，符合现代化成本管理制度的要求；二是成本控制的重点不再局限于产品，而是深化到整个产业链；三是其控制方法都是从后向前进行控制，有助于提高各项作业完成的质量和标准。

对于责任会计制度它也有跟作业成本制度的共性，可以在责任会计中心的设置、责任预算编制、内部转移价格的制定及绩效考核等多方面对责任会计制度优化，使企业充分发挥作业成本制度在作业管理方面的优势，做好企业在各个流程的管理，做到两者的优势互补。

成本管理制度范文第2篇

关键词：房地产；成本管理；制度标准化

1 概述

在面对复杂多变的经济环境以及日益激烈的市场竞争时，房地产业正从过去本地开发、粗放式经营等模式向资源集中化、产业规模化、专业集约化、异地扩张化转变。房地产企业的管控手段也发生着相应的深刻变化：集团化运作、人才队伍职业经理化和专业化，管理信息化等。因此为适应企业盈利空间变化及持续发展的需求，规范化、标准化、制度化的成本管理体系是房地产企业的必然选择。

2 推行房地产企业成本管理制度标准化建设的意义

2.1 定义和内涵

根据2015年6月的国家标准《标准化工作指南》（GB/T 20000.1-2014）中对“标准”（Standard）及“标准化”（Standardization）的定义，结合房地产企业成本管理的实际需求，房地产企业成本管理制度标准化即是通过制定和完善企业开发、运营全过程的各项成本管理制度，形成规范化、标准化和程式化的制度文件和操作流程体系，包括投资融资管理制度、成本计划管理制度、招投标管理制度、合同管理制度、工程变更管理制度、供应商管理制度、甲供材料及甲控项目成本管理制度、成本档案管理制度、预算结算管理制度等。

2.2 意义与目的

对房地产企业成本管理制度推行“标准化”，就是实施基于成本管理和控制的、适合企业实际情况、运营能力和市场需求的、可以进行重复运用的、独特的、相对固化的成本管理制度体系，是房地产企业管理制度的重要组成部分，其目的是为了明确成本管理目标、优化成本管理流程、降低成本管理费用，提高成本管理效益，促进企业健康、持续发展。

2.3 构建的原则

（1）适度合理。房地产企业在进行成本管理制度体系的构建过程中，受到企业经营规模、管理水平、决策能力等现实情况和因素的限制，不同的企业对体系的定义、适用范围和程度具有个体差异，不可能一成不变，也不应该“大干快上”，需要遵循适度合理的原则，结合企业的实际情况和战略发展规划，详细规划，分步实施，及时反馈和改进。（2）全面整合。房地产企业进行成本管理，就是要对成本形成的全过程、影响成本变化的全费用要素、参与成本管理的全部员工等进行全面的管理和控制。成本管理制度体系作为企业管理制度的重要组成部分，需要完善自身各层级、各方面和各阶段的系统整合，还需要和其他的管理制度体系（如生产、销售、财务、人力资源等）相协调，实现企业整个管理制度体系的组织整合和优化，以实现企业管理系统的协调统一，提升企业的管理水平。（3）统一规范。房地产企业成本管理制度需要成本管理标准的支撑。制度规章通常没有严格的格式要求，而管理标准是对管理流程、业务架构的“格式化”。即要遵循统一的管理体系和机制，形成内容标准、流程规范、职责明确的管理要素固化“标准”。（4）权责利相结合。房地产企业的成本管理要真正落到实处，就必须严格按照各个成本责任主体的职责，贯彻落实权、责、利相结合的原则。即全体员工应享有与工作权限相关的成本开支权利，同时负有相应范围内的成本管理责任，分享对应的成本管理成果为企业实现利润的得益。通过规范不同岗位成本管理的工作职责和权限，才能做到责有所归、权有所属、利有所享，避免人员、部门推诿的情况，提高管理执行能力。

3 房地产成本管理制度标准化系统工作程序

房地产成本管理制度体系标准化是一项系统工程，需要制定相应的工作程序，逐步开展。

3.1 设计策划阶段

为建立符合企业实际情况的成本管理制度标准化体系，首先要明确企业开展成本管理标准化的范围，以及最终要达到的成本管理目标。房地产企业管理层和成本管理人员要全面完整地了解管理制度、标准化的定义和内涵；分析评估企业成本管理现状，找出存在的主要问题和漏洞；预估制度化、标准化可能给企业带来的作用和影响，决策是否需要进行制度化、标准化的成本管理；一旦决定实施，就要明确系统构建的标准和推进的方向。对于初次进行成本管理标准化应用的房地产企业，可以优先对生产成本管理，如对工程招投标、合同管理、供应商管理、成本档案管理等制度进行标准化应用，再对营销管理、费用管理等制进行标准化，完善企业全面预算管理制度化标准体系。

3.2 部门试点阶段

部门试点是一个科学的PDCA（计划-执行-检查-行动）循环管理改进程序。在制度体系设计策划完成后，选取那些在企业成本管理流程中占有重要地位、成本管理问题较为突出的部门，如工程部、成本合约部、设计部等，进行制度标准模版的应用和工作流程的试点运行。通过试点实际情况，综合分析评价制度标准体系设计是否满足成本管理需求、工作流程是否运行顺畅、执行效果是否达到预期管理目标。

3.3 优化改进阶段

经过试点部门对制度标准体系的实施、修正和完善，初设标准体系已可基本适应企业成本管理需求。下一阶段可在企业范围内全面开展制度的推行和实施，同时保持对新出现问题和偏差的及时评估、反馈和优化。根据阶段性研究和运用，通过信息化系统的应用，实现成本管理系统业务流程的动态联动。

3.4 制度标准固化

标准固化阶段是对房地产企业成本管理制度实施情况的评估和总结，是要形成统一的制度体系，制定统一的操作模式和管理流程，编制统一的标准文件，并进行模式和制度固定。

4 房地产成本管理制度标准化的实施要点

4.1 强化企业全员的成本管理意识

房地产企业成本管理制度标准化的实施效果是由制度体系的实施者――全体员工对标准化的认识所决定的。房地产企业成本管理制度标准化实施落实的关键在于成本计划拥有广泛的群众基础和集体认同，需要员工的有效执行，这就需要企业加强标准化制度的宣传，提高全体员工参与成本管理的积极性和主动性，提高全体员工的成本管理素质和专业技能，促进成本管理制度落实。

4.2 平稳推进新旧制度体系的融合和过渡

房地产企业成本管理制度标准化不是对原有成本管理制度体系的推倒重来，也不是一味对标杆房地产企业成本管理制度体系的生搬硬套，而是在公司现有的制度体系的基础上进行优化完善和改进整合。首先，要对国家、地方法律规范和通用制度标准的整理，积极完成制度标准的编制工作，努力将企业制度标准与国家先进成本管理制度标准接轨。其次，做好成本管理制度标准的实施宣贯与新旧制度的过渡。在体系建立和完善的过程中，充分考虑企业各个层级、各个部门和外部相关单位的横向、纵向关系，根据房地产企业成本管理的目标要求和实际情况，建立和完善企业成本管理制度标准化体系。

4.3 完善管理制度配套机制

房地产企业成本管理制度标准化的顺利实施还需要相关配套机制的配合。房地产成本管理制度标准化体系既要符合国家省市法律法规，围绕企业的战略管理目标，适应企业生产、经营、发展过程中的实际情况和各项需要，并根据市场和企业的发展变化及时调整，不断优化改进，形成科学合理发展的成本管理制度标准化体系。一是要在匹配企业管控模式的基础上采用相适应的成本管理组织层级和架构；二是要基于企业成本管理水平和目标规划不同层级的成本管理职责，明确责任体系，形成成本管理制度和细则；三是根据组织边界、业务分工，设计优化成本控制流程和操作程序，提高成本管理的应用性；四是完善成本管理责任制及监督考核奖惩机制。

5 结束语

房地产成本管理制度标准化最终目标是通过标准化流程和管理模式来提升企业管理水平，生产标准化的产品和精细化的服务，实现企业的复制、扩张和发展。这一标准体系的建立和制定是艰巨复杂的系统工程，但这只是基础，关键在执行标准，落实到实际工作中去，真正转化为成果。

参考文献

[1]余璇.高速公路业主方标准化管理制度体系设计及运行研究（学位论文）[D].中南大学，2011.

[2]GB/T 20000.1-2014.标准化工作指南第1部分：标准化和相关活动的通用术语[S].2015，6.

成本管理制度范文第3篇

一、机械生产单位的特点

机械制造公司基本氛围离散型和流程型两大类。离散型指的是产品形成是由单独零部件工程的，而流程型指的是通过不断加工原材料时期属性发生化学变化，从而形成新材料或新产品。绝大多数的机械生产单位都归属于离散型企业，其产品结构较为明确清晰，产成品部件或零件个数明确固定，但是也有一少部分单位兼备流程型特点。机械制造公司生产方式多面相订单模式，大多数公司的生产模式都是小批量和多品种生产，其生产设备布置情况大多是按照施工工艺进行安排的，每一种产品工艺的流程都有些微差异，进行相同产品加工的机床也有很多台，在生产过程中应按照工艺要求对设备进行安置，同时还需适时调度物料。机械制造公司通常面向订单生产，公司基本无法预测订单的到来时间，且公司通常从事小批量单件的生产活动，其工艺过程转变较为频繁。因此，需要相应的计划保障生产的顺利。

二、机械生产单位成本管理问题研究

1.机械制造公司管理成本观念滞后

机械生产单位因订单生产产品模式的制约，从而形成了重视生产任务完成情况和重视经营订货效率，轻视成本管理工作，企业的管理人员对于成本管理范畴和手段等内容了解的不是很透彻，缺少先进的管理理念研究工作，没有做到和时代接轨，使得企业内部的成本管理工作过于形式化，无法将战略的成本价值链和成本管理运用到实际操作中。企业的各个生产组织缺乏考核制度，还有很多企业将控制成本问题局限于企业内部，没有从实际情况出发考虑市场需求的范围值，致使企业的价值链严重脱节，企业成本管控的效果明显下降。还有一部分企业仅将成本管理工作看成是降低产品成本的工作，将管理范围局限在产品生产环节中，但却忽视了其他领域的相关成本控制。

2.信息管理水平滞后

许多机械生产单位通过计算机技术取得了很好的发展空间，但是仍然有一部分企业对于信息长期性和复杂性思维的准备不是很充分，没有将计划经济提上日程。虽然企业投入了很大的物力人力，但投入和利润却不成正比。还有一部分企业在信息实施操作过程中缺乏可行性研究和有利的分析，使得信息技术无法和企业生产工艺结合在一起，无法将降低成本的真正作用发挥出来。

3.管理成本的方式较为传统

信息技术在管理成本工作中的作用是十分重要的，但是许多制造公司的电算化程度较低，严重匮乏数控知识专业技术人员，数控机床开发与研制不能适应新时期发展的需要。虽然很多机械生产单位进行了成本控制方法试点，有一部分单位也取得了相应成果，但是从总体上而言成本管理的方式方法仍然较为陈旧。

三、相应问题的应对策略

1.建立健全成本管理制度

随着市场竞争关系不断加剧，我国机械制造公司要想占据有利地位，就必须严抓成本控制工作，企业高层管理人员应将成本控制工作当成一项攸关企业生死的工作，提升成本控制意识。同时，应积极对成本控制的方法和内容进行研究与总结，使企业成本控制工作真正和时代结合起来，全面完善事前控制、事中控制和事后控制体制。在管理问题上，不仅应重视生产环节中的成本管控工作，还应在产品设计环节和产品销售环节下足功夫。企业一般员工应消除多余的浪费和劳动，将企业的成本管理责任平均分配到员工身上，让所有员工都参与到成本管控工作中，真正实现成本控制的有效性和实时性。

2.提高信息处理水平

以信息手段为基础建立成本控制系统。机械生产单位应建立生产制造管理中心，根据市场供需关系和客源订单需求不断变化和调整企业发展的重心，结合企业的经营情况建立决策体系，从而明确生产任务形成有效的生产信息管理系统。与此同时，企业应积极推行资源计划体制，将工作流、物流、和资金流整合到一起，将市场信息、客户信息和材料信息共享到各个部门，将采购原材料、设计产品等环节的各类信息反馈给企业各个部门，这样就可以在一定程度上降低企业库存、节约物力人力，进而全面降低生产产品的成本。

3.减少不必要的工序，全面提升企业经济效益

企业应严格管控每一道生产工序的质量，在产品生产环节对质量方面存在的问题进行实时处理，如果在某一环节出现了严重的质量问题，则应严禁该生产环节向下一个环节过渡。除此之外，企业应强化设备管理与维护的力度，企业的设备运行情况直接关系到企业物力人力的消耗情况，影响着产品生产工期和产品生产成本。因此，应全面强化设备现场维护和现场管理的水平，实施责任制，强化设备操作人员的责任心，将设备管理工作者的工作水平提高上来，强化安全管理，预防突发事故的发生。

四、总结

成本管理关系到企业的发展乃至生存状况。因此，对于该问题的研究有着一定的现实意义。对任何企业来说，经济效益永远是其存在的最终目的，而获取经济效益的方法只有两种，要么开源要么节流。因此，只有做好成本控制工作，才能确保企业朝着更加良性的方向发展。

成本管理制度范文第4篇

【关键词】建立；实施；施工成本；管理制度

现在有许多施工成本管理的方法以及理论，但是在实际运用过程中却只停留在浅层次，切实的、可行的、可操作的方法体系却在许多建筑企业没有形成，给施工成本在过程管理层次造成没有必要的损失。在面临激烈的市场竞争，企业要想获得等多的利润、让企业得到更好的发展，那么建立一个高效、务实的成本管理制度，那就显得很重要了，需要说明一下的是这项制度不一定要多么高深、严谨，重要的是易于操作、执行，目标简单明了就可以了。我觉得施工企业应该从以下几个方面入手。

1 现有的承包模式要求我们在原来成本管理制度上改进成本管理方法。

随着劳务承包模式的兴起，原有的“班组式”管理模式逐渐的退出了历史的舞台，随之许多关于成本管理的方法在建筑企业也逐渐的显现出不适用或者没有用，同时也伴随着主次角色的转变。比如好多建筑公司都会把辅材等损耗性的材料分包给劳务公司，这样就会使得一些计量、领料、检验的方法在建筑公司用处不大，而这时对于主材的管理却在建筑公司显得更加突出、重要。这就为我们物资、工程、技术人员提供更充裕的时间和更加明确的管理范围，对于退出的要素不用过多的再去考虑，重要的是剩下来的要素怎样去把控，这就需要我们在原来的基础上改进我们的成本管理方法，建立我们新的成本管理制度。我觉得新的成本管理制度若采用PDCA的管理方法再加上简单快捷的传递手段，会让我们的制度实施如虎添翼。

2 发挥企业文化的作用，建立以及实施施工成本管理制度。

以企业文化为导向，建立起能够引领企业员工实施成本管理的制度。那么这样制度首先能够告诉我们的员工怎样做、怎么去想才会符合公司的成本制度，达到成本管理的要求。哪怕是为公司节约一张纸都让他成为每一位公司员工的自觉行为。当然，要想形成这样的企业文化我认为应从以下几个方面着手开展一下工作：1、建立激励制度，从日常的评比中见分晓，多表扬多奖励。2、完善考核制度，进行月度或者年度的综合评比，同样也应该是多表扬多奖励。3、为成本节约做出特殊贡献的我们应该立为榜样，让榜样的作用带动制度的有效实施。4、开展一些各部门、项目之间好的一些方法、经验的交流会。5、量化成本管理目标。6、抛弃企业的急功近利的思想，对成本管理制度形成要舍得投入。我觉得这样，久而久之就会让我们的员工在每个人心中都熟知成本管理制度，增强成本管理的意识以及执行能力，同时我想我们的制度建设，这时候才是大家的制度建设，制度在这时候才是大家在实施制度。

3 让你企业的管理人员整体稳定，更有效的发挥制度在成本管理中的作用。

要形成一项强有力的制度执行力是关键，没有执行力再好的制度也只能束之高阁，当成书本上的东西，没有实际价值。那么怎样才能让我们精心制定的制度很好的执行呢？

3.1 制度本身要简单可行。有的公司制度挺完备就是缺乏操作性，结果只停留在书本上。一项制度好与坏不在于制度本身，而在于能不能执行且实行效果怎么样，缺乏操作性或者过于繁琐，那么执行效果肯定就不会好。所以我觉得把制度做简单、把考核办法做灵活，会起到事半功倍的效果。

3.2 公司部室以及项目的一把手要稳定且精明能干，俗话说的好：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，也就是说一个精明能干的领导对于一个部门的建设起着非常重要的作用但是绝不等同于一把手自己的“自恋”。中层领导的不稳定，企业成本管理就会无从谈起，更谈不上降本增收了。

3.3 公司的所有员工要整体稳定且要形成数据收集和传递的一些具体方法。

3.4 由于中国城市化进程的加快以及建筑施工、房地产企业的增多等社会原因造成了管理人才的缺乏，这样在人才竞争激烈的今天留不住人才的企业只能去大量招收刚毕业的学生，这样就会造成我们施工管理或者公司的正常管理的脱节，虽然看上去节约了企业管理费，其实给公司造成不利影响不仅仅是施工成本管理制度的束之高阁以及成本管理制度的脱节，而且没有适当比例的新老员工，也会造成公司管理人员的极大的不稳定，给公司造成更多不必要的损失。

4 施工队伍资源的有效积累以及稳定的合作，对于建立、实施施工成本管理制度非常重要。

面临市场劳动力的匮乏，参差不齐的施工队伍，给施工成本管理带来了很大的难度。同样如果没有比较稳定的高素质的施工队伍，即使我们形成了成本管理制度也不能得到有效的发挥。对于施工企业由于施工地点的流动性造成施工队伍的不稳定或者由于成本、人员、业务量的增大等其他的原因不得不选择新队伍。新队伍不了解公司的成本管理制度或者说是施工中的一些具体的要求，难免会在施工过程中造成没有必要的浪费，等施工队伍熟悉公司的制度要求时，可能因我们单项工程的完工而结束与其的合作。这不仅给我们施工成本管理造成了损失而且还会给施工管理人员也造成很大的麻烦与难度。鉴于以上情况的存在，公司应该以一定的公司发展区域为地理界线，多积累稳定的施工队伍并将其最大限度的管理成为符合本公司成本管理制度要求的施工队伍。在我们北方石家庄的市场里面，我想大家都有这样的一个感受，就是南方的企业在北方的市场中虽然自己的管理人员工资很高，管理成本也很高，那么为什么在同样造价的水平上南方的公司就可以盈利，而当地企业纵然在各方面都占有优势，却无法跟一个外来的企业一较高下。我觉得其中一个很重要的原因就是南方企业在用与自己常年合作有素的队伍，这就是一个很重要的制胜法宝。在向外来企业学习的同时，我们还可以和我们施工队伍签订成本管理标准以及赏罚标准。面临当今的市场经济，我觉得只要是双赢的制度就有可能给双方都带来惊喜，从而更加稳固双方合作的信心以及拓展合作的领域的决心。

5 打造公司部门、项目部和劳务分包队伍之间的有效沟通平台。

在施工单位各部门以及项目部之间信息不及时的沟通或者有事之间相互推诿，会使得成本管理制度得不到有效的推行。没有有效的沟通机制会使再准确的信息也会没有用，再有能力也只能靠自己的那一丁点的经验去做出判断。此外数据的准确性也是相当重要的，我觉得人力资源部门在一些成本管理的关键人才选用上应该“宁缺勿滥”。打造公司部室、项目部以及劳务分包共同参建的一个关于工程项目施工的管理平台，对于我们在实施项目成本管理过程中形成的信息得到有效及时的沟通，为我们的项目、公司决策以及公司部门为项目更有效地服务提供重要的帮助，真正地实现公司部门服务于项目，于此同时也做到了监督、考核项目成本计划的实施。

6 结束语

成本管理制度范文第5篇

关键词：成本管理 问题 对策

一、现状与存在的问题

某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。

（一）重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：

一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。

二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。

（二）重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象,而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。

（三）执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……

二、成本管理的对策

（一）进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。

针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：

企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。

车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。

费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。

成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。

原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。

（二）强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。

（三）认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。

（四）建立和完善成本考核机制。成本考核是实现成本管理的有效保证，针对检查中存在的各种问题，特别是体系执行不力，需要进一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合实际、简洁合理、责任明确的目标成本责任考核机制。

虽然该企业成本管理还存在种种问题、面临各种困难，但成本管理制度体系的建立运行和不断完善必将极大地促进企业经济效益的提高。

参考文献：

1.赵兵.施工企业成本管理,交通财会.1998.4

成本管理制度范文第6篇

（一）立项环节的成本控制

1、新项目立项时必须提交详细的《可行性研究报告》，《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容（《可行性研究报告》详细内容详见《可行性研究报告指引》）：

1.成本费用估算和控制目标及措施；

2.投资及效益测算、利润体现安排；

3.税务环境及其影响；

4.资金计划；

5.《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

6.投资风险评估及相应的对策；

7.项目综合评价意见；

（二）规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择应遵循以下原则：

1）能由公司内部完成的规划设计工作，应由公司内部自行完成；

2）需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标，即目标成本：详见附录1－目标成本的编制与审核），应首先上报由公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员、物业管理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本、用户使用成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失、浪费。

5、材料设备之品牌／标准、参数的选用应与工程项目的品质、技术要求相匹配，在满足功能的前提下，杜绝质量超标。

6、对工程之做法应当结合工程项目的实际情况，对规范、图集的做法进行适当调整，使之更加经济、合理。在设计规划阶段，使这种调整反映到图纸中去。

（三）招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其它工程的施工或作业单位，不得指定。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3、应对投标单位进行资格预审，审查单位包括工程、预算、财务、设计四大专业人员。

4、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

5、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

6、凡一次采购量高于人民币三万元（含三万元）的材料设备、工程造价高于十万元（含十万元）的工程施工必须采用招投标方式。

7、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

8、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

9、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

10、开标后，对回标单位进行至少两轮闭门谈判，每次谈判的回复文件必须密封送达（按投标程序处理）。

11、合同签订必须按规定程序进行，详见附录2：合同审批与签订规定。

12、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

13、对投标人的设备报价不能指定唯一品牌，只能约定为“某某品牌或同等品牌”。也不能指定设备配件或元件，也只能约定为“某某品牌或同等品牌”。

14、出包工程应严禁擅自转包。

（四）施工过程的成本控制

现场签证（洽商及设计变更）

1.现场签证范围项目施工过程中凡是由乙方提出须经甲方现场签认的、引起工程造价变化又不属于包干合同范围的事项及合同明确需现场签证的内容均属于现场签证范围的，可以办理现场签证，包括：工程量增减、材料设备价格变化等。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2.现场签证审批权限

一般签证2万元以下（含2万元）项目公司工程部、预算部2—5万元（含5万元）除以上人员签字外，报项目经理或主管副总批准重大签证5—20万元（含20万元）公司分管副总审批20万元以上公司总经理审批

2.1上述金额范围是指单笔单项变更签证的总金额，不得分笔分项拆分变更签证金额，并报公司审计以备抽审。

2.2同一单体建筑物每个专业现场签证次数超过10次的，要由提案人写分析报告，报告应至少包含原因、责任人、后续是否还有签证以及减少费用的应对方案，并报公司批准。

2.3为提高效率，预算部经理、项目经理、公司领导可根据项目具体情况进行授权。

3.现场签证办理

3.1对现场发生需签证的工程内容，要求提案人详细列明事发原因、签证理由及合同依据。在所需签证工程内容发生前五天内（特殊情况可在事先征得项目经理同意且在所需签证工程内容发生后的当天）一式五份（加盖单位印章）及时上报。

3.2对涉及隐蔽工程或其它事后无法再现的签证，提案人应及时通知监理工程师、业主工程部专业工程师和造价人员共同到现场勘查、核定。

3.3对重大的签证，要求提案人应于施工前7天上报，项目部和监理工程师在接获承包人的申请后三天内就该签证的必要性、可行性、经济性进行审核，并将审核意见上报公司。

3.4每月10日前，对于截止上月末已完工程但尚未确定最终审定价的签证费用预算，甲、乙双方应进行综合性核对和价格商谈，并形成核对与商谈记录清单。

4.现场签证的审批

4.1项目工程部在接到经监理工程师签署处理意见的签证单后，一般工程签证必须有监理公司、项目部现场工程师、预算部经理、工程部经理签字审核、然后报项目经理签批后方可生效。对重大的签证须上报公司主管部门，并经得分管副总经理或公司总经理批准。具体按第2条审批权限执行。

4.2承包人意见必须由现场专业工程师和项目经理签署；监理公司意见必须由现场专业监理工程师和总监签署。

4.3原则上现场签证按量价分离要求进行，即工程量由工程部负责，价款由预算部负责。但如发现量价有重大偏离时，发现方须立即向上一级领导报告，上一级领导作出审查意见。

4.4项目部在接获承包人呈交的经监理工程师签署意见的签证单后，一般在5天内（重大签证为10天内）予以批复，并反馈予承包人。

4.5现场签证没有实施或未全部实施，监理工程师、工程部现场代表应及时注销或按实重新核定该项签证单，并及时通知造价人员。

4.6办理现场签证要填写现场签证审批单，详见附录3：现场签证审批单。

5.附则监理工程师及项目职能部门相关人员应认真、仔细、准确、合理地对签证签署意见。尤其是要注意对于承包单位为减项的现场签证要及时办理。如项目部职能部门相关人员发生渎职行为将给予内部处分和相应的罚款，直至追究法律责任。

工程质量与监理

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。未经预算人员参与验收的隐蔽工程，在结算时不予计价。

工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表，见附件4：工程验工计价审批表；

2）工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

3）预算部门整理复核工程价值量；

4）经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4、工程进度款支付达到工程造价80%时，原则上应停止付款，预留至少15%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

（五）工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

1）能够实行赊销或定金较低的供货商；

2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

3）能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

4）售后服务和信誉良好的供货商。

5）工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

6）《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

7）必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

8）对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

9）材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。

10）甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

（六）竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程、审计、预算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任（包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定）及处罚措施等。

5、采取一次性扣留保修金，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中明确由乙方承担。

（七）工程结算管理

一、工程结算

1.定义

1.1工程结算是指合同价格的结算。

1.2合同价格应为合同价款加上按合同规定进行的合同价款调整（增加或减少）。

1.3合同价款是承发包双方在合同中约定，发包人用以支付承包人按照合同约定承包人完成承包范围全部工程并承担质量保修责任的款项。

1.4合同价款调整是指在合同履行中发生、按照合同约定或承发包双方协商同意需要调整（增加或减少）合同价款的情况，经发包人确认后按计算合同价款的方法调整的合同价款。主要包括：

a）由于发包人原因导致的合同价款调整：如工程变更、发包人违约等等；

b）由于非发包人原因导致的合同价款调整：承包人违约、合同缺陷等增加的合同价款。

1.5工程变更是指工程范围变更、设计变更。工程范围的变更包括新增工程和删减工程（新增工程分为附加工程和额外工程。所谓附加工程是指那些该合同项目所必不可少的工程，如果缺少了这些工程，该合同项目便不能发挥合同预期的作用。或者说，附加工程就是合同工程项目所必需的工程。所谓额外工程是指工程项目合同文件中“工作范围”中未包括的工作。缺少这些工作，原订合同工程项目仍然可以运行，并发挥效益。）；设计变更是经发包人统一并发出指令更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸及材料等等。

1.6专业分包工程合同结算是指发包人直接分包的专业分包工程完工后，按专业分包工程合同条件进行的工程验收、结算。

1.7项目工程总结算是指项目工程竣工之后发包人与承包人进行的总承包合同工程竣工结算和尚未进行结算的专业分包工程合同的工程竣工结算。

2.工程结算的条件

2.1工程质量合格或达到合同要求并按照合同要求取得验收证书是工程结算的必要条件。结算以工程计量为基础，计量必须以质量达到要求为前提。所以不是对承包商已完的工程全部结算和支付，而只结算和支付质量达到要求的部分，对于工程质量达不到要求的部分一律不予结算和支付。

2.2一切结算均需要符合合同规定的要求。

2.3变更项目必须有发包人的变更通知。没有发包方的指示承包商不得作任何变更。如果承包商没有收到指示就进行变更的话，他无理由就此变更的费用要求补偿。

2.4及时、完备的结算资料。

3.结算资料完整的结算资料包括（但不限于）以下内容：

3.1合同约定对合同价格构成影响的文件及资料：

3.2承包人履约情况：

a）工程竣工验收资料；

b）发包人对承包人履约情况的说明，包括：

i.双方确认的已完和未完工程项目一览表；

ii.工期或质量未达到合同要求的项目应提供相应明确责任的说明；

iii.承包人违约给发包人造成的损失情况（已办理反索赔的项目除外）；

iv.合同约定的设备清单和工程实际使用的设备材料清单一览表。

3.3工程结算书：

a）结算书编制说明，其内容应包括2.1-2.3条有关需要说明内容。

b）合同价款范围内规定工程内容的结算（结算明细表、汇总表）。

c）合同规定合同价款调整范围内（增加和/或减少）工程内容的结算。

4.工程结算的审查原则及要点工程结算应严格按照合同规定，明确承发包双方的权利义务，按照合同规定的结算方式进行结算，在承包人风险及责任范围内的工程费用支出不予调整工程价款。

4.1合同价款范围内的结算，应区分不同的发包方式和合同类型进行审查：

a）对于总价合同，严格按照合同价款进行结算，严格审查合同内的工作内容是否在实际施工中按合同要求完成，包括产品设备的型号是否和合同相符；

b）对于单价合同，应按照合同约定的工程量计算规则、依据施工图和现场实际情况进行工程量的计量，乘以合同单价计算合同价款，审点为工程量的计量；

c）对于未进行招投标，合同约定按照施工图预算加调整计算合同价格的工程，应依据施工图和现场实际情况、按照合同规定采用定额的工程量计算规则计算工程量和计价。审点分为工程量的计量和价格的来源与计算是否合理。

d）对于有甲供材料的合同，在先梳理清楚材料的工程实际消耗量和施工单位领用量之后，方进行计量和计价工作。对于超额使用的单位要追究违约责任。

4.2调整合同价款的结算：（由于发包人原因导致的合同价款调整。）

4.2.1工程变更部分工程范围变更内容，对于合同范围内已有工程项目的工程量改变时，按工程量清单或工程定额中的工程量计算规则和计价方式进行结算；对于属于合同工程内，但工程量清单或工程定额内没有的工程项目，双方协商议定工程量计算规则和价格进行结算；对于不属于合同范围内的工程项目：

1）要根据签发的变更通知单明确的双方的权利义务和结算方式，

2）变更工程的价格可参考原合同中的工程量计算规则和计价方式进行结算，

3）如果原合同或工程定额中无相关价格，由双方协商议定工程量计算规则和价格进行结算。审点为变更手续是否及时、完备、变更内容是否与现场实际工程相符、工程量计算是否合理、价格来源与计算是否合理。

a）对于设计变更内容，主要审查变更手续是否及时、完备、变更内容是否与现场实际工程相符、工程量计算是否合理、价格来源与计算是否合理。

b）对于进度计划变更内容，应首先审查进度计划变更的手续是否及时、完备，进度计划变更的责任方是发包人还是承包人，对于由于承包人的原因导致的进度计划变更，由此产生的工程内容的增加或人工、机械降效等不予调整工程价款。其次审查进度计划变更的计算是否合理，应对照合同规定的工程进度计划和变更的工程进度计划，计算对工期的影响，从而计算由此产生的施工措施费用、工程内容增加费用和人工、机械降效费用等等。

c）对于施工条件变化导致的合同价款的调整，应首先审查施工条件的变化，如不良地基、地下障碍物的处理等，是否是承包人应承担的风险范围，如属于发包人的责任，如地质勘察错误等，应予调整工程价款。其次，因为此部分内容是施工图纸上不能反映出来的，又属于隐蔽工程，应重点审查变更手续是否及时、完备，看是否符合工程实际情况。工程价款调整的审查参考上述原则。

4.2.2由于双方违约或合同缺陷导致的合同价款调整应首先正确理解合同条款，正确划分违约责任。其次审查违约索赔是否符合合同和法律时限和程序的规定。如果符合上述规定，则应审查索赔的计算方法和基础数据是否符合规定，有否重复计算，还应剔除承包商违约、失误或不作为导致的损失。对于承包商违约给发包人造成的损失，则应及时、合理的进行反索赔。对于双方就违约事项达不成一致意见或由于合同本身的缺陷而导致争议时，双方应首先协商解决，协商不成应按照合同规定提交仲裁或诉讼。

4.2.3合同价格的结算，应参照财务往来状况进行相应的调整。如参照：发包人为承包人代缴的，但未转账的各项税费；发包人直接支付给分包人，但未转账的款项；发包人负责采购材料设备并交付给承包人使用，转账的款项（用以计算该材料、设备的价格）；发包人负责采购材料设备并交付给承包人使用，未转账的款项（即甲供材料、设备）（用以计算按照合同规定承包人节约、超额使用材料时的奖励或惩罚）；以及其他对于工程结算需要的财务转账明细。

5.甲供设备和材料的结算

5.1核对实际的品牌、规格、型号及技术要求是否和合同要求一致；

5.2供货单位必须提供收料单原件，且收料单数量应与现场核对，以证其真实性；

5.3所有供货必须落实货物的使用单位，并有使用单位（施工单位）的签收记录；

5.4必须到现场核对已安装的货物是否符合安装规范，外观及内在品质是否在安装过程中受到破坏或变形以及损失或损蚀；

5.5供货单位必须提品证明书以证明其产地及质量，以及供货合同要求的其它资料。

（八）其他环节的成本控制

1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对配套设施，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报公司审查通过。

2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报公司批准后方可实施。

3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

成本管理制度范文第7篇

××股份有限公司成本管理制度第一章 总则为了规范本公司产品成本核算，加强成本的管理及控制，依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》等有关规定，并结合本企业相关产品的生产经营的特点，特制定成本管理制度。第二章 成本核算的目的加强成本核算，可以正确及时反映各种生产耗费及生产费用的实际支出，并实时对其进行监督控制。加强成本核算，可以及时反映在产品、库存商品的增减变动、结存情况，保护财产的安全完整。加强成本核算，正确及时计算在产品、库存商品的单位成本及总成本，提供各种成本信息，以满足各项管理工作和经济决策的需要。加强成本核算，正确反映产品成本构成情况，提供降低产品成本的途径。第三章 成本会计科目核算的内容成本的计算体是以产品为中心。成本计算金额以元为单位，保留两位小数。××现在有三个生产部门：电能××部、××部、××系统部。每个生产部门都有自己的特点。电能××部现在的收入占全部收入的80％以上，主导产品是多用户表。电能××部的产品属于大量大批生产，采用品种法。××部的产品比较稳定，一年的收入将近100万元。××部可采用分批法，根据产品的定单生产。对××部的预生产采用品种法。××系统部属于一个特殊的部门，涉及产品研发和产品的生产。应该对产品的研发和产品的生产分开核算。现在××系统部正在研发冷热水表，前期的研发费用计入管理费用－研究开发费。 ××的成本科目下设了两个一级科目“生产成本”和“制造费用”在这两个科目下分别设置了明细科目。现在生产成本下设了四个三级明细科目“生产成本-基本生产成本-直接材料”、“生产成本-基本生产成本-直接人工”、“生产成本-基本生产成本-直接福利费”、“生产成本-基本生产成本-制造费用”。3.1 生产成本科目核算的内容生产成本-基本生产成本-直接材料：指产品生产过程中，形成产品的各种原材料；本科目中的材料，主要指直接发放到产品上的各种材料。生产成本-基本生产成本-直接人工：指直接参加产品生产的工人工资、绩效工资、各种补贴及津贴。生产成本-基本生产成本-直接福利费：指的是按参加产品生产工人比例提取的职工福利费。生产成本-基本生产成本-制造费用：指的是从当月制造费用科目余额中转入的成本。3.2制造费用明细科目核算的内容制造费用－办公费：指的是生产车间耗用的文具、印刷、邮电费、报刊杂志、资料费等费用。制造费用－差旅费：指的是车间职工因公出差而发生的差旅费用。制造费用－运输费：指的是铁路托运，不能进入原材料成本的运杂费。制造费用－修理费：指的是修理生产使用固定资产的费用，包括大修理和经常修理费用，以及各项低值易耗品的修理费用。制造费用－工资：指的是生产车间管理人员的工资和绩效工资。制造费用－福利费：指的是按生产车间管理人员的工资、绩效工资提取一定比例的职工福利费。制造费用－会议费：指的是生产车间管理人员参加会议的费用。制造费用－劳保费：指的是生产车间发生的各种劳动保护费用。指的是工作服、工作鞋以及包括不构成固定资产的安全装置、卫生设备、通风设备等劳保用品支出的费用。制造费用－低值易耗品摊销：指的是指生产车间所使用的低值易耗品的摊销费。包括家具备品、计量工具、小型工具等费用。制造费用－通讯费：指的是生产车间的电话费、所内的通讯费、生产车间管理人员每月的手机话费。制造费用－折旧费：指的是与生产有关的固定资产按规定提取的折旧费用。制造费用－水电费：指的是生产车间由于消耗水电（日常用水、照明用电）而支付的费用。制造费用－停工费：指的是生产车间或某个班组在停工期间发生的各项费用，包括停工期间发生的原材料费用、工资及福利费和制造费用。如果停工期间不满一个工作日的，一般不计算停工损失。制造费用－其他：指的是产品生产过程中发生的，但未包括在上述各项中的其他制造费用，如劳务费。由于原出库单没有生产计划号，维修号和合同号，要增加三个字段生产计划号，维修号和合同号，以便以后备查，为材料成本的归集做好基础的工作。第四章 建立健全，制定、修订各项定额资料产品的各项消耗定额，既是编制成本计划、分析和考核成本水平的依据，也是审核和控制成本的标准；而且在计算产品成本时，要用产品的原材料消耗定额和工时的定额作为分配实际费用的标准。因此，为了加强生产管理和成本管理各单位必须建立和健全定额管理制度，凡是能够制定的定额的各种消耗，都应该制定先进、合理、切实可行的消耗定额，并随着生产技术科技的发展、技术的进步、劳动生产率的提高，不断修订消耗定额，以充分发挥其应有的作用。产品的各项定额制定的好坏，需要各部门的密切配合。首先要明确生产工艺流程，生产工艺流程由生产质量部、技术部共同制定。生产工艺流程规定了相应的消耗定额，并以此作为标准成本的基础，领料根据定额发料，额外发料应经总经理批准。生产车间负责制定生产定额，提供工时利用率，保证完成产量、品种等计划指标，力求缩短生产周期，减少在产品资金的占用。技术部门负责制定物资的消耗定额，从产品的设计和工艺技术上保证产品质量优、成本低、适销对路，减少原材料等各种物资消耗，节约工时，讲究经济效益。 生产质量部门负责全面质量管理，编制和落实生产计划通知单、预生产计划、科研预投，组织均衡生产，提高优级品率，减少部合格产品和废品损失。每月生产质量部制作生产进程报告，包括计划完成情况，重大问题应报告管理层。 供应部负责制定计划单价，控制外部加工费用，合理组织物资的采购，节约物资的采购和保管费用，做好材料的暂估。 综合办负责制定劳动力合理组织，制定劳动定额，综合办和生产部门配合，提高工时利用率和劳动生产率，控制工资、福利的支出，节约劳动保护费用的开支。 财务部负责把上述定额汇总，制定公司各种产品的定额。每月根据生产质量管理部上报的生产进程报告，看生产资金的占用情况。第五章 建立健全材料的计量、收发、领退和盘点制度存货占流动资产将近50％，如何管理存货，防止存货丢失，加强内部控制，提高存货的周转速度，提高流动资产的变现能力。提到企业的日程中。5.1 材料的领料程序领发材料，要有严格的手续和制度。有消耗定额的，按定额发料，没有消耗定额的，按照合理需用量发料，防止材料乱领乱用，造成积压浪费。正常领料：（1）由领料部门填制材料的出库单一式三份：一份自己留存、一份留给库房、一份送交财务部。材料出库单标明生产计划号、用于那种产品名称、物料代码、领用产品名称(名称要统一)、规格型号、单位、数量。（2）仓库保管员根据出库单直接将材料发放到产品类别上，并登记金蝶仓存管理－领料发货－生产领料-录入。以此作为材料成本归集的依据之一；在月底财务结原材料账套前，仓库应核对好收发料和材料明细账，务必使账单一致；（3）各车间办事人员设立账簿，在账上按产品名称登记领用材料，在每月的25日上报财务部。（4）财务部结转原材料帐套，财务部每周打出一次材料出库单，以便各部门领料核对。根据领料单成本人员编制按产品名称直接材料汇总表。财务上记入“生产成本-基本生产成本-直接材料”。非正常领料：（1）生产中设计修改：如果设计修改系新增材料，其材料成本核算与归集同正常领料；如果是更换材料，更换前的领料做退库处理，办理退库单，更换后材料成本核算与归集同正常领料。记入“生产成本-基本生产成本-直接材料”。 （2）生产中质量事故（生产操作或原材料缺陷）发现需要补领料，必须持生产副总或生产管理质量管理部门签字的单子到仓库领料，仓库在领料单上标明发料名称和原因，以便存货管理人员在作材料财务成本分析时使用。其材料成本核算和归集同正常领料。财务上记入“生产成本-基本生产成本－直接材料” 。 （3）维修领料，售后服务领料，应在材料出库单上标明维修号、维修的产品名称、 物料代码、物料名称、规格型号、数量，其材料成本的核算归集同正常领料。产品维修领料记入“生产成本-基本生产成本－直接材料”，产品的售后服务领料记入“营业费用-售后服务费”其他领料：（1）材料的出售，同正常的领料手续，财务上记入“其他业务支出”。 （2）产品的研发，应在材料出库单标明科研计划号，同正常的领料手续。财务上记入“管理费用-研究开发费”。 （3）材料的借用，应由借用人填制出库单一式三份，一份自己留存，一份送交仓存，一份送交财务部。材料的借用应及时归还。未归还，应于每月末书面文件说明原因。 5.2材料的退库对于每月发生或每批发生的剩余材料应及时在每月的25日办理材料的退库。（1） 对于生产所剩材料，应该编制红字出库单，据以退回仓库。（2） 对于车间已领未用、下月需要继续使用的材料，为了避免本月末交库、下月初又领用的手续，可以采用“假退料”的办法，即材料实物不动，只是填制一份本月份的退料单，表示改项余料已经退库，同时编制一份下月份的领料单，表示改项材料又作为下月份的领料出库。5.3材料的盘存 库存材料应定期清查、盘点，作到账物相符，避免差错和霉烂变质，防止积压浪费和贪污盗窃，以保护财产的安全。 库存材料的盘点采用永续盘存制。存货人员至少每季盘存一次，写出盘点报告，对于材料的短缺，应分析原因，追究当事人的责任。第六章 建立在产品、产成品保管、移交、传递制度6.1建立在产品的保管、移交、传递制度在产品是企业的重要物资，要保护在产品的完整。如果保管不当，会发生丢失、毁损等情况。因此，为了保护企业财产物资的安全，也应搞好在产品成本核算工作。在产品是指在生产过程中尚未完工的产品。在产品数量的核算是进行在产品成本计算的基础，企业计算在产品成本所依据的是期末在产品结存数量，每月车间办事人员应盘点在产品，编制在产品收发结存报表。送交财务部。在产品的借出由经办人员品填制在产品的出库单一式三份，一份自己留存，一份送交仓存，一份送交财务部。在产品的借出应及时归还。在产品的归还应填制红字出库单。仓存人员应设置备查账簿登记在产品借出归还情况。每月上报财务部一份。为了加强在产品的数量核算，保护在产品的安全完整，成本会计人员应定期对在产品进行清查，特别是在中期和年度决算时，必须进行一次全面的清查。 6.2 明确自制半成品 对于部件库，首先应由生产车间人员、生产质量管理部门人员、技术部人员协商制定部件的标准。 由于电能××部生产的特殊性，每个生产步骤生产出半成品，入部件库，生产出的半成品又被领用，用于下一步骤继续进行加工装备。为了加强半成品的核算，更好地控制部件库收况，有必要计算半成品的成本。自制半成品进行物流模块，明确自制半成品的物料代码、名称、规格型号、物料属性。 由于××现在的工资基本上是在所里开的，电能××部的工资基本上在公司账上体现13000，制造费用每月基本上15000元，由于人工和制造费用在产品成本中的比重不大，××的自制半成品基本上可以按所耗的原材料归集。××自制半成品入库时，可以计入：借：自制半成品 贷：原材料××的自制半成品出库时：（1）如果电能××部领用，可以计入 借：生产成本－基本生产成本－直接材料 贷：自制半成品 （2）如果出售，可以计入 借：银行存款 贷：其他业务收入 贷：应交税金－应交增值税－销项税额 借：其他业务支出 贷：自制半成品 每月部件库核算人员应向财务部、生产质量管理部报出部件库收发结存报表。6.3 加强库存商品的保管、移交、传递制度 为了保护财产物资的安全，有必要对库存商品的入、出库核算加强。 库存商品完工时，由车间管理人员填制入库单，产成品入库单应详细标明生产计划号、物料编码、产品名称、规格型号、数量、入库经手人、仓库负责人，车间负责人签字。库存商品完工应及时。这样可以正确地计算出产品的成本，在此基础上，才能正确准确地计算出企业利润额的计算。利用库存商品，可以合理调节企业的生产进度，当产成品库存增加时，应当减少产量；当产成品库存较少时，可以适当地增加产量。 库存商品出库时，无论是对外转移，还是内部使用，都应及时开具出库单，出库单应详细标明合同号、客户名称、产品名称、规格型号、单位、数量、出库经手人、签订合同人。 库房保管人员应仔细查看实物和产成品出库单是否相符。如果不一致，应要求出库单重开。第七章 成本的计算方法7.1 成本计算中的分批法××的××部和××系统部属于单件小批类型的生产，按购货单位的合同生产。××部和××系统部根据购货合同采取生产，成本计算就应当采用分批法。按产品的批别归集生产费用、计算产品成本。成本计算对象是购货者的定单，产品成本明细账按定单开设。当购货者的一份定单中只有一种产品且要求同时交货时，就将该定单作为成本计算对象；当购货者一份定单中有几种产品或虽只有一种产品但数量较多而且要求分批交货时，就要由生产质量管理部门按批别开设内部定单，下生产计划以组织生产，并作为成本计算对象。间接费用在各定单之间分配时，可以采用当月分配法，也可采用累计分配法。按月归集各定单的实际生产费用，成本计算期是非定期的，与会计报告期不一致，与生产周期一致。各定单的产品在未完工以前，成本明细账中归集的费用累计数就是在产品成本，当该定单的产品全部完工时，成本明细账中归集的费用就是完工产品成本。 7.2 成本计算中的品种法××电能××部的生产属于大量大批装配式生产，在总装生产线进行加工焊接各项单元板，在老化组进行高低温冲击，调试组进行调试，组装组进行组装成表，老化组进行老化走字，辅助生产线上表盖子、表裙子、面板，生产质量管理部进行出厂检验，辅助生产线进行包装出厂。××电能××部如果当月只生产一种产品，就以该种产品为成品计算对象，开设产品成本明细账（或产品成本计算单）。这时企业发生的费用，可根据领料单上标明的生产计划号、合同号、领料用途、领料用于何种产品进行归集。登记产品成本明细账中的基本生产成本直接材料明细表了。××电能××部如果当月生产多种产品。则分别以每种产品为成本计算对象，分产品分别设置成本明细账，对发生的生产费用，分别按产品成本项目进行归集。采用品种法，一定要按月计算产品成本。7.3 正确划分各种产品的费用界限 为了分析和考核各种产品的成本计划或成本定额执行情况，应当分别计算各种产品的成本，因此，应该计入本月产品的成本的生产费用还应在各种产品之间进行划分。属于某种产品单独发生，能够直接计入该种产品成本的生产费用，应该直接计入该种产品的生产成本。属于几种产品共同发生，不能直接计入某种产品成本的生产费用，则应采用适当的分配方法，分配计入这几种产品的成本。直接材料分配率＝材料实际总耗用量×材料单价 各种产品实际产量之和 某产品应分配的材料费用＝该产品实际产量×材料费用分配率 直接人工的分配率=该产品当期原材料消耗金额当期车间领料合计某产品应分配的直接人工＝该车间当期发放的工资总额×直接人工分配率某种产品应分配的直接福利费＝某种产品应分配的直接人工×14％ 制造费用的分配率＝该产品当期原材料消耗金额当期车间领料合计某产品应分配的制造费用＝该车间当期发生制造费用×制造费用分配率 7.4生产费用在完工产品和月末在产品之间的分配 7.4.1 分批法下生产费用在完工产品和月末在产品之间的分配如果采用分批法，通常不存在批内完工产品和月末在产品分批费用的问题。各定单或批次的产品在未完工以前，成本明细账中的归集费用累计数就是在产品成本，当该定单或批次的产品全部完工时，成本明细账中归集的费用就是完工产品的总成本。如果一份定单内或同一批次内产品跨月完工数量较多时，或者若干份定单或若干批次的产品中跨月完工的定单或批次较多时，则应采用约当产量法在完工产品和月末在产品之间分配费用，以便确定和报告完工产品成本和月末在产品成本。7.3.2 品种法下生产费用在完工产品和月末在产品之间的分配在简单品种法下，不存在完工产品和月末在产品之间分配费用的问题，本月产品成本明细账中归集的全部费用，就是该产品本月完工产品的总成本；总成本除以产品，即为该产品平均单位成本。如果在产品数量比较多，就应当采用适当的方法，在完工产品和月末在产品之间分配生产费用，以便计算完工产品成本和月末在产品成本。电能××部在产品数量较多，占用的费用额也较大，同时各月在产品数量变化也比较多，就应按月计算产品成本。采用约当产量法（产品相当于完工产品的产量）。电能××部在产品成本的计算是通过月末对车间盘点的每一道工序上的在产品数量，形成在产品成本报表（见附表五）。财务依据此报表采用约当产量法计算出在产品金额。如果原材料是一次投入时，通常分批材料费用时，不必计算在产品中的“直接材料”成本项目的约当产量，应按完工产品和在产品的数量比例分配材料费用。直接材料费用分配率＝月初在产品直接材料费用+本月发生的直接材料费用 完工产品数量 +在产品数量 月末在产品直接材料成本＝月末在产品数量×直接材料费用分配率直接人工和制造费用的分配。按在产品完工程度计算约当产量，按完工产品和在产品的约当产量分配计算完工产品和在产品的直接人工和制造费用。直接人工费用分配率＝月初在产品直接人工费用+本月发生的直接人工费用 完工产品数量 +在产品约当产量在产品约当产量＝月末在产品数量×在产品完工程度月末在产品的直接人工＝月末在产品的约当产量×直接人工费用分配率月末在产品的直接福利费＝月末在产品的直接人工×14％制造费用分配率＝月初在产品制造费用+本月发生的制造费用完工产品数量 +在产品约当产量 月末在产品的制造费用＝月末在产品的约当产量×制造费用分配率第八章 成本分析和控制成本计算算管结合，算为管用。对成本进行分析，可以考核企业成本、节约材料费用，从而提高企业的经济效益。通过对成本的分析，还可以揭示企业在生产、技术和经营、管理方面取得成绩和存在的问题，进一步提高企业生产、技术和经营、管理的水平。成本提供的实际成本、费用，可以作为企业的价格和利润的预测，制定有关的生产经营决策。

成本管理制度范文第8篇

某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。

经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。

（一）重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：

一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。

二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。

（二）重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象,而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。

（三）执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……

二、成本管理的对策

（一）进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。

针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：

企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。

车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。

费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。

成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。

原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。

（二）强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。

（三）认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。

（四）建立和完善成本考核机制。成本考核是实现成本管理的有效保证，针对检查中存在的各种问题，特别是体系执行不力，需要进一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合实际、简洁合理、责任明确的目标成本责任考核机制。

成本管理制度范文第9篇

关键词：新时期；现代企业；成本管理；问题

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

随着我国市场经济体制的不断完善，企业所面临的市场环境日益复杂，多元化的影响因素，强调企业认识成本管理问题，强化成本管理的重要性。当前，企业成本管理制度不完善、管理方法不合理、管理理念滞后等问题，已严重影响到成本管理的狠抓落实。对此，如何在新的历史时期，审视当前存在的问题，切实采取有效的措施，提高企业成本管理效率，对于企业的发展至关重要。

一、新时期现代企业成本管理中存在的问题分析

成本管理是现代企业内控管理的重要内容，对于企业的健康发展至关重要。当前，成本管理已受到诸多企业的重视，在很大程度上狠抓落实。但是，现代企业的成本管理更侧重于市场营销及人力资源管理等领域，对企业成本的控制、内部财务的管理缺乏足够的重视。具体而言，主要表现在以下几个方面：

（一）成本管理制度不完善，缺乏可靠的管理制度。管理制度是执行管理的前提，对于现代企业的发展非常重要。但是，诸多企业的管理制度流于形式，缺乏切实有力的执行，甚至缺乏可靠的管理制度，导致企业在原料采购、验收等环节，缺乏制度的有效约束。由于制度的不完善，让部分企业职工处于懒散自由的状态，思想行为难以受到制度的良好引导。与此同时，企业人力资源出现不同程度的浪费，且在管理中难以形成明确的责任体制，致使企业成本落实不到位。

（二）管理方法不合理，难以支撑成本管理的需求。企业成本管理利于表现，只是进行简答的成本控制等事宜，而对于企业合理化成本管理缺乏实质性的涉及。并且，企业管理方法不合理，没有形成科学的管理体系，如包括成本预测、控制及分析在内的管理体系。此外，单一的成本管理模式，是难以实现科学有效的成本管理效果，尤其是成本管理中缺乏统计风险预警，是难以确保企业发展的稳定性。所以，管理方法的陈旧单一，对企业发展难以形成有力的支撑。

（三）成本管理理念滞后，与现代化管理脱节。现代化的管理理念是实现科学有效成本管理的重要基础，然而，诸多企业的成本管理理念滞后，与企业的现代化发展相脱节。沿袭陈旧的、老套的管理模式及方法，让企业成本管理处于尴尬的境地，既要认真落实开展、又难以满足需求。此外，现代企业趋利的天性，也让企业表露出“重利益，轻成本管理”的不良现象。殊不知，这种着力于眼前的成本管理，反而不利于现代企业的可持续发展。

二、新时期现代企业强化成本管理的措施

针对上述存在的问题，现代企业强化成本管理的关键在于形成正确的管理理念，并依托现代化的管理理念，指导管理制度的完善、管理方法的优化。具体而言，可从以下几点着手：

（一）建立完善的成本管理制度，规范和引导成本管理行为。成本管理作为企业内控管理的重要内容，需要建立完善的成本管理制度，以更好地狠抓落实。首先，建立培训教育制度，强化对成本管理人员的教育培训，不断地提高其专业素养、职业道德以及业务水平，进而更好地适应当前的工作需求；其次，建立完善的费用管理制度，规范企业费用支付、收入的管理。并且，强化制度的宣传教育，让企业职工深入了解制度，以更好地规范和引导其行为；再次，建立系统的企业成本管理体系，形成对企业内部各部门的全面而统一的管理，从本质上提高企业的成本管理能力。

（二）基于科学合理的成本管理方法，更好地实现成本管理目标。针对不同情形下的成本管理问题，需要采取科学合理的成本管理方法，将问题所带来的损失降低至最小。所以，企业可以基于战略成本管理方式，对传统成本管理进行优化，强调成本管理中企业战略实施及结果的管理。并且，立足于企业的发展需求，制定长期的战略计划，帮助企业更好地依托自身资源等优势，将企业成本管理的目标落到实处。与此同时，为配合企业的现代化发展，应积极引进先进的科学管理方法，强化企业在经济效益最大化的追求中获取更多的企业利润。并强化企业内部各部门之间的协调，从本质上优化成本管理的实施开展。

（三）创新成本管理理念，形成高效的企业成本管理。思想理念是引导行为的前提条件，创新成本管理理念，是提高成本管理效率的重要基础。所以，企业要适应企业现代化发展的步伐，创新成本管理理念，与市场变化、国际经济形势相同步，保持一致的方向。同时，成本管理不能拘囿在理论的条条框框之下，而应该实用性和新颖化，以更好地满足企业的实际需求。并且，将企业经济效益与企业成本管理有机的结合起来，进一步形成高效的企业成本管理。

三、结束语

在多元化的市场经济环境下，企业的成本管理与企业的生存发展紧密相连。当前，剖析现代企业成本管理现状，我们不难发现，企业成本管理中存在管理制度不完善、管理理念滞后等现实问题。这些问题的存在对于现代企业“谋发展、求共存”带来较大的阻碍，不利于企业的可持续发展。对此，在新的历史时期，企业应强化成本管理的落实，并采取有效的措施，提高成本管理的效率，确保企业又快又好发展。

参考文献：

[1]刘翠敏.企业成本管理存在的问题及控制策略[J].现代商业，2012（02）.

[2]马海文.剖析现阶段我国企业成本管理中的问题与突破口[J].中国商贸，2011（03）.

[3]李飞龙.企业成本管理中的问题、成因及对策浅析[J].中国科技财富，2011（04）.

成本管理制度范文第10篇

摘要：在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标,企业没有经济效益，就无法生存和发展。提高经济效益，必须提高成本意识，通过不断完善基础工作，建立成本管理体系，组织地、系统地运用预测、计划、控制、核算、分析、考核等方法，对构成产品成本的各个经营环节实施管理，以达到降低成本，提高成本管理的质量和效率的目的。现以某企业成本管理制度体系的运行为例，浅谈个人对企业成本管理体系建设的一点看法与建议。

关键词：成本管理问题对策

1 现状与存在的问题

某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。

1.1 重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：

一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。

二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。

1.2 重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象,而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。

1.3 执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……

2 成本管理的对策

2.1 进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。

针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：

企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。

车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。

费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。

成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。

原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。

2.2 强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。

2.3 认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。

2.4 建立和完善成本考核机制。成本考核是实现成本管理的有效保证，针对检查中存在的各种问题，特别是体系执行不力，需要进一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合实际、简洁合理、责任明确的目标成本责任考核机制。