产品开发工作计划范文

时间:2023-03-16 17:07:36

产品开发工作计划

产品开发工作计划范文第1篇

1.爱岗敬业:回顾历史、展望未来,了解企业的光荣传统与奋斗目标,增强使命感与责任感,培养主人翁意识。

2.建议公司生产的所有产品能拟定产品详细资料,一方面可对灯具的所有详细资料进行记载,以完善资料,另一方面可方便销售人员在向客人介绍产品时更清楚和肯定地向客人介绍产品的各种的性能、材质、优势等,使得客人更加相信我们的专业水平和实力;

3.适应东南亚区域国家的新产品开发较缓慢,建议每个月开发1款(1个系列)新产品,以吸引客户眼球,赚取高的利润空间;随着公司和市场不断快速发展,可以预料我们今后的工作将更加繁重,要求也更高,需掌握的知识更高更广。为此,我将更加努力学习,提高文化素质和各种工作技能,为公司尽应有的贡献。

4:见客户之前要多了解客户的状态和需求,再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。对客户不能有隐瞒和欺骗,这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。对所有客户的工作态度都要一样,但不能太低三下气。给客户一好印象,为公司树立更好的形象。对大型客户要进行定期回访,客户遇到问题,不能置之不理一定来源于/要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意,让客户相信我们的工作实力,才能更好的完成任务。

5:尽量创造出一些固定收入群体,一周一小结,每月一大结,看看有哪些工作上的失误,及时改正下次不要再犯。要不断加强业务方面的学习,多看书,上网查阅相关资料,与同行们交流,向他们学习更好的方式方法。

产品开发工作计划范文第2篇

创新求实、开拓国内市场。根据去年的基础,上海公司对国内市场有了更深的了解。产品需要市场,市场更需要适合的产品(包括产品的品质、外型和相称的包装)。因此,上海公司针对国内市场的特点,专门请人给公司作销售形象设计,提高盛天公司在中国市场的统一形象。配合优质的产品,为今后更有力地提高盛天公司在中国的知名度铺好了稳定的基础。

同时,建立健全的销售网络体系,使盛天开拓中国市场奠定了销售分点。上海公司拟在3月初招聘7-8名业务员,全面培训业务知识和着力市场开发,灌输盛天实施理念。

二、年度目标:

2.盛天产品在(同行业)国内市场占有率大于10%;

3.各项管理费用同步下降10%;

4.设立产品开发部,在总公司的指导下,完成下达的开发任务;

5.积极配合总公司做好上海盛天开发区的相关事宜及交办的其他事宜。

三、实施要求:

销售市场的细化、规范化有利操作。根据销售总目标2500万,分区域下指标,责任明确,落实到人,绩效挂钩。

1.划分销售区域。全国分7-8区域,每个区域下达指标,用考核的方式与实绩挂钩,奖罚分明;

3.销售费用、差旅费实行销售承包责任制;

4.设立开发产品研发部,力争上半年在引进技术开发人员3-5人的基础上,下半年初步形成新品开发能力,完成总公司下达的任务计划数;(人力资源总监)

5.加强内部管理,提高经济效益:

①财务销售成本:核算是国内市场的关键。进、销、存要清晰,月度要有报表反映,季度要有考核,力争销售年度工作计划要达标2500万,成本下降5%;

②人力资源管理:根据总公司要求,结合上海公司工作实际配置各岗相应人员。用科学激励机制考核,人尽其才,爱岗兢业,每位员工以实绩体现个人价值;

③产品开发费用管理。

公司还有很多工作需努力开展,还有许多事项要切实去落实。为此我们要紧紧围绕总公司工作要点,结合公司实际,在2009年度中承担应负的责任,为总公司的战略目标实现作出应有的贡献。

产品开发工作计划范文第3篇

1.供应商工作计划管理。

对供应商工作计划的制定与执行进行监督管理。组织供应商与主制造商团队共同商讨、确定供应商的研制工作计划,并按照确定的工作计划,对供应商的工作实施情况进行定期检查及汇报。

2.合同管理。

负责组织开展与供应商的合同谈判,协调合同的签署,审核合同和监督合同的全面履行,并负责后续可能发生的合同修订谈判及修订工作。

3.定单管理。

按相关定单管理规定进行采购需求的协调,负责定单的审批、发放催货、产品运输、清关、入库等产品配套工作以及在此过程中与供应商的协调联络工作。

4.研制费与采购费管理。

按照研制费、采购费的管理规定和付款流程,进行研制费和采购费付款申请的协调和审批,完成采购费和研制费的管理和支付。

5.供应商沟通交流管理。

帮助组织与供应商建立不同层级的沟通和交流机制,通过高层会议、PRM会议、电话会议、专题会议等各层级的定期会议及日常沟通加强与供应商之间的合作关系。

6.供应商需求管理。

管理供应商需求,协助供应商获取研制过程中所需的工作输入,帮助供应商与主制造商紧密协作,顺利开展研制工作。

7.供应商绩效评价管理。

对于供应商选定之后、批产之前的研制阶段的绩效评估,是通过对周期性指标变化的监控,对供应商的文件提交数量、现场问题相应速度、ECM(工程协调备忘)、ECR(工程更改申请)、MCM(管理协调备忘)等回复情况、人力资源支持情况等指标作出评分,并建立各供应商之间的横向比较,以形成在项目开展阶段的正面激励。

二、IPT团队中供应商管理系统的组织结构

由于航空制造业产品的项目周期长、产品复杂性高、涉及人员和组织机构众多等属性,单一或少量的IPT小组很难完成整个产品的开发任务,必须形成一系列组织结构有序的IPT团队群来承担不同部件的开发工作。而供应商管理职能需要渗入到IPT团队群中的大量团队,这就需要重新整合和梳理主制造商原有的各子单位间供应商管理系统的关系。普遍来说,IPT具有四个基本属性:①承担有限的任务;②由具有多种交叉能力的成员组成;③具有可定义和可度量的输出;④有唯一的团队领导。航空主制造商的IPT团队群应由大量承担飞机研制某一部分明确而细化的任务的小规模IPT组成,其中每个IPT团队中的供应商管理成员应控制在少量数目内,以保证IPT不会因成员总数过大而影响沟通和效率。在运作期间,供应商管理成员只接受IPT领导(包长)的直接指挥、向其汇报并接受其绩效评价。集成产品团队自身的组织结构方案比较常见的有分形组织结构和扁平网络结构两种,不同结构类型下的供应商管理系统也有不同的运作方式。

1.分形IPT组织结构中的供应商管理系统。

航空业中最普遍和直观的IPT群组织方式是按照航空产品的系统结构,将一系列IPT组成一个多层次的阶梯型组织。该框架借用分形的自相似特征,组成一个个承担飞机研发中不同部分任务,但内部组织方式非常相似的IPT。在这种组织结构中,IPT的架构随着飞机的工作分解结构逐层展开,上层IPT的成员是下层IPT的领导(包长),对下层IPT进行初步设计和总体定义,同时对下层IPT成员具有领导和协调作用并对下层IPT的绩效负责。在这种分形组织结构中,顶层和中间各层与现有飞机的项目指挥及系统研发科室设置基本类似,只在底层IPT中设置采购主管、供应链主管、合同主管等供应商管理相关职能人员及其他各专业人员。分形IPT组织结构对于供应商管理的优点是每位供应商管理人员的职能分工和汇报接口非常明确,且与现有飞机设计需求分解基本吻合,便于供应商管理人员与基层工程技术人员及其他各专业人员协同办公,深入了解对口工作包,减少沟通成本,提高开发效率。但这种IPT组织结构需要打破企业原有的行政管理体系,将集团及各个分支机构的供应商管理系统重新整合,需要较长的过渡时间。

2.扁平网络IPT结构中的供应商管理系统。

另一种IPT团队群的组织方式是将航空产品的研制工作根据开发生命周期和工作结构进行彻底分解,将所有团队实现扁平化和网络化,建立一个扁平网状的IPT团队群。各个IPT之间的协调工作可以通过人员共享完成,也可以通过行政关系连接成一个有机的整体。这种模式对于供应商管理工作的优点在于减少了IPT的中间层级,并且可以将新建的IPT嵌入现有的组织框架中,对企业管理的风险和冲击较小,对于原有组织框架结构非常稳固的企业能够在一定程度上避免调整带来的阻力。但是由于IPT之间缺乏固定的衔接和责任关系,沟通和协作的效率将受到一定的影响。需要注意的是,无论采用何种IPT组织结构,由于规模庞大的航空业主制造商往往组织结构比较复杂,特别是国内的航空工业经过数十年发展,已形成以型号研制的行政指挥系统和技术指挥的总师系统等为典型的具有中国特色的组织体系和方法,引进IPD模式后供应商管理系统的职责与分工必然与原有组织发生重叠、并列、交叉,并产生大量相应的权责关系和协调问题,因而当包含供应商管理在内多方职责的IPT团队群的组织结构形成后,还需要明确它与已有组织框架之间的关系。IPD工作模式只有在逐步的过渡、实践、总结与改善的过程中才能与我国航空工业的现状和企业文化形成有机的融合,切不可认为在短时间内全盘打乱现行机制、贸然跳跃到纯粹的集成产品开发模式就能很快提高我国航空产品开发能力和质量。

三、结语

集成产品开发(IPD)是一套创新的产品开发模式、理念和方法。航空业运用这种模式的主制造商其内部的供应商管理系统从人力资源配置和组织框架方面得到重新布局与整合。从事供应商管理工作的相关人员不再完全受限于各自原本所处的组织机构,而是以整体项目为驱动,通过跨部门的团队协作并行开发。若能明确新体系下供应商管理人员的目标与职责,并处理好组织结构调整带来的一系列相应挑战,将为航空主制造商的研发能力和工作效率注入新鲜活力。此外,结合我国航空企业现阶段研制能力和管理能力的现状,吸取国际航空制造标杆企业在集成产品开发模式下的供应商管理经验,创造出符合我国国情的IPD组织运行和管理模式,是目前国内主制造商的供应商管理系统亟待解决的课题。在开始推广IPD模式的过渡阶段,供应商管理系统要处理好IPT团队与现有行政指挥系统及技术指挥系统中供应商管理线之间的交叉整合,结合现实、明确定位、细化分工、规范管理,高质量地承担整个项目研制阶段的供应商管理工作。

产品开发工作计划范文第4篇

关键词:PLC 工作模块 产品开发试制生产管理上的应用

传统的产品生命周期(Product Life-Cycle),就是指从人们对产品的需求开始,到产品淘汰报废的全部生命历程。PLC是一种先进的企业信息化思想,它让人们思考在激烈的市场竞争中,如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。而本文介绍的PLC主要产品从市场需求——概念设计——Alpha第一代样品——Beta第二代样品——小批量生产,这样产品早期的生命周期。

1.产品生命周期(PLC)的工作流程

PLC主要产品指从市场需求——概念设计——Alpha第一代样品——Beta第二代样品——小批量生产这样的早期产品生命周期。具体工作流程如下图

2.PLC每个工作模块的组成

产品生命周期通常分6个阶段(Gate),即从Gate0 到Gate5。

2.1 第一阶段(Gate0):产品市场概念阶段

第一阶段(Gate0)是产品市场概念开始阶段。由公司的市场部对产品市场的分析评估、客户需求、行业宏观发展系统研究分析,从行业现状、产品市场、技术水平、产业链运行、产业政策、企业竞争、产品进出口、行业投资等角度对市场的发展进行细致研究后,提出新产品的概念及要求。公司的研发部根据市场部提出的产品概念,对产品做技术上的评估及可行性分析。公司的销售及客服部在销售渠道进行可行性分析。公司的财务部对新产品的开发做预算分析。专利部门对产品的专利性进行分析。通过上述这些分析和讨论后,再由公司最高层(总经理、CEO)决定是否要开发这新产品,并确定其预期的市场时间。

2.2第二阶段(Gate1):产品设计概念批准阶段

第二阶段(Gate0)是产品设计概念批准阶段。由公司的项目经理根据公司的决定,编制详细的项目计划(范围、资源、时间表),预算费用,材料清单,风险分析等。市场部给出产品规范要求、市场计划书及竞争分析报告。研发部给出几个可选的产品概念设计(即DR0阶段)。销售部给出销售预测以及潜在客户,并对市场部提出的数据进行确认。营运部根据产品设计规范及材料清单对长交货期的零件进行评估,并开始新项目导入。专利部门开始进行专利申请。财务部确认产品商业计划书和预算等。公司最高层(总经理、CEO)通过上述相关报告评审后,批准产品的设计概念及财务预算。

2.3第三阶段(Gate2):产品设计阶段

第三阶段(Gate3)是产品设计阶段。项目经理根据公司批准的产品概念设计,需对项目进行控制(详细的工作计划、资源、范围),预算费用,材料清单,风险分析等。市场部给市场计划书,需对样品与预期的产品规范进行对比分析。研发部设计详细的产品图纸(DR1阶段)。销售部给出具体的培训计划及客户支持计划。营运部根据研发部的产品设计规范及材料清单进行零件采购及样品生产。专利部门开始进行专利申请。财务部对预算进行控制。公司最高层(总经理、CEO)通过上述相关报告及计划书评审后,批准产品的设计及采购。

2.4第四阶段(Gate4):产品样品(Alpha& Beta)试制阶段

第四阶段(Gate4)是产品样品(Alpha&Beta)试制阶段。项目经理根据公司批准的产品设计,需对项目进行控制(详细的工作计划、资源、范围),并将产品样品(Alpha&Beta)的预算费用、材料清单等数据转移给营运部的项目导入者(NPI)。市场部根据产品市场展览给出样品反馈信息及结论,并对竞争对手进行分析。研发部对产品样品结果进行分析及纠正设计(即DR2阶段)。销售部给出具体的计划。营运部根据研发部的产品设计规范及材料清单进行零件采购及样品(Alpha&Beta)生产,并准备培训计划。专利部门进行专利申请,并确保在产品批量生产前申请成功。财务部对预算进行控制。公司最高层(总经理、CEO)通过上述相关报告及产品样品(Alpha&Beta)的实际结果评审,批准产品小批量生产。

2.5 第五阶段(Gate5):产品小批量生产阶段

第五阶段(Gate5)是产品小批量生产阶段。项目经理支持营运部的项目导入者,并提供所有的工程更改清单给营运部的项目导入者(NPI)。市场部根据产品更深入的产品渗透计划,并定义下代新产品。研发部将Alpha&Beta所有的产品数据转移给营运部。销售部给出具体的计划以及服务。营运部根据研发部的产品设计规范及材料清单进行零件采购及小批量生产,并培训相关人员,并对小批量生产的结果进行评审确认(PPR1)。专利部门进行专利申请,并确保在产品批量生产前申请成功。财务部对预算进行控制。公司最高层(总经理、CEO)通过上述相关报告及小批量生产的实际结果,批准产品大批量生产。

2.6 第六阶段(Gate6):产品大批量生产阶段

第六阶段(Gate6)是产品大批量生产阶段。销售部大力推广并销售公司产品。营运部根据销售订单进行大批量生产,并培训相关人员,并对大批量生产的结果进行评审确认(PPR2)。专利部门专利申请成功。财务部对预算进行控制。

3.产品生命周期在整个产品开发试制生产管理上的应用

产品开发工作计划范文第5篇

关键词:汽车产品开发;项目管理模式;项目管理技术

中图分类号:F274 文献标识码:A 文章编号:1006-8937(2014)3-0008-02

由于效率高,可控制的优势,项目管理技术在各个行业中得到了非常广泛的使用。在当前的汽车领域中,很多企业也渐渐认识到了项目管理的优势所在,项目管理技术被广泛的使用,还有部分企业设置了项目管理部来专门管理产品的开发项目。项目管理技术的应用使汽车产品能够定时、定质、定量的投入到市场中。项目管理技术是汽车企业有效的管理工具,本文对项目管理技术在汽车产品开发中的应用进行了深入的探讨,希望对以后的汽车项目管理模式的建立有一定的指导意义。

1 汽车产品开发中项目管理模式概述

当前,汽车企业中广泛使用的项目管理模式是矩阵式项目管理模式。汽车企业中的这种管理模式主要是靠组织机构和工作核心两条主线来实现公司管理、工作展开及项目运行的。组织机构主要是指企业是由各个部门组成的,部门成员工作都以项目开发内容为核心,但是各个部门的结构、发展、培训、薪资等都是由该部门的领导层负责完成的。工作核心就是指汽车产品开发项目,虽然每个项目都是项目负责人制,但是项目开发成员来自于各个部门,是根据开发工作的具体内容而临时组建的项目管理团队,这种团队因项目需要而产生、项目完成而解散。

这就形成了项目管理团队成员的工作内容由项目经理管理,而薪资、培训、绩效等内容由成员所在部门的管理层管理。从公司的角度来讲,矩阵式项目管理模式的优势是在保证项目开发工作完成的基础上实现了人力资源的最优化,节约了公司整体的人力资源;劣势是项目组成员由不同的部门管理,容易导致项目管理经理与部门管理层之间的分歧,而项目组成员更加倾向于听从部门管理层,使项目经理在项目管理工作中出现执行力和工作效率方面的问题。以下就矩阵式组织结构提出几点优化建议。

1.1 优化部门管理层与项目经理的工作绩效指标与评定

公司的管理层应该从部门管理层和项目经理的工作绩效的指标与评定入手,对其进行优化,以促进工作效益的提高。部门管理层与项目管理之间的联系点就是项目,将项目作为两者工作绩效的考评标准。项目完成质量高,项目经理的工作绩效为优,部门管理层在项目方面的工作绩效也为优;如果项目完成质量差,项目经理的工作绩效为差,根据影响项目质量的原因对具体的部门管理层进行绩效评定。

1.2 优化员工的工作绩效评定

当前很多汽车企业中,员工的工作绩效由部门管理层来进行评定,使员工更倾向于听从部门管理层的指令,导致项目经理的管理力度弱化。应该优化员工的工作绩效评定方法,使项目管理经理参与到员工绩效考评中,这将对改善项目经理的管理力度和项目员工的工作效率起到促进作用。在员工的工作绩效评定中,部门管理层评定的比重应该大于项目经理的评定比重。

1.3 优化企业人事制度

大多数汽车企业员工的人事管理都由部门管理层推荐、人事部考核,使得员工的发展相对单一。一方面应该优化企业的人事制度,赋予项目经理推荐员工的权利,拓宽员工的发展方向。另一方面要采取公开招聘和公平竞争的机制,使每位员工都能够有发展的机会和空间,找到适合自己的发展方向。

2 汽车产品开发中项目管理技术概述

为了实现特定的产品或者服务进行的一次性的努力就是项目。项目有着明确的时间区间、工作内容、预算和工作目的。对整个项目进行管理就是项目管理。项目管理是指将各种有利的因素运用到项目中,实现项目中内容、时间、成本、质量、风险等各种相互矛盾的因素之间的平衡,满足项目的需求,达到项目的预期[3]。只有采取科学的方法和手段才能够在资源确定的条件下实现项目的目标。通过对项目管理的研究,质量管理、成本管理、时间管理、风险管理、目标管理和信息管理这六个要素构成了项目管理技术,都对项目管理的质量产生影响。

2.1 质量管理

质量管理主要是通过质量计划、控制、保证和改进的质量保证系统来保证能够圆满完成项目的预定目标,使项目中的所有活动都能按照原定的质量和要求进行。

2.2 目标管理

设定项目需要完成的总目标,之后在项目管理组根据各自需要完成的内容对总目标分解落实,制定各自的分目标,这样就形成了项目从上而下的总的目标体系。

2.3 时间管理

时间管理是指为了保证项目按时完成、资源合理分配而对项目的时间进度进行制定、监督和控制。时间控制的主要内容有活动的安排、工期预算、进度计划、资源分配、进度监控等。

2.4 成本管理

成本管理主要是依靠成本管理计划、估算、预算、控制来实现整个项目实施过程能够在已批准的成本预算之内。

2.5 信息管理

信息管理是指为了最大限度的开放和利用信息资源,采用现代化信息技术对信息进行收集、传输、加工和存储。

2.6 风险管理

风险管理主要是通过对风险的识别、量化和对策来使积极因素最大化、消极因素最小化。

3 项目管理技术在汽车产品开发中的应用

3.1 汽车产品开发中的质量管理

公司盈利的前提下,汽车的质量越好就越受欢迎和越具有竞争力,对提升汽车的品牌知名度有很好的效果。汽车开发项目就是要将汽车开发出来并投入市场,最后到达消费者手中。在汽车开发的过程中,零部件多、供应商多、周期长、客户使用条件不确定等特点使得汽车质量成为了重要的管理目标。汽车开发中的质量管理主要是指汽车开发项目运行与汽车及子系统本身这两个方面。

汽车开发项目运行中的质量管理,需要依据汽车开发的时间进度设定重点节点来进行质量审查。在设定的质量审查节点,设计、研发、采购、制造、市场等部门要及时递交审查内容,对这些递交的内容进行评定,如果发现存在质量问题要及时补救,并对补救共组进行跟踪和监督。通过这种质量评定保证在汽车开发中项目总体的运行质量。

汽车及其子系统的质量管理,主要是从四个阶段进行:项目初期,设定汽车质量与子系统级别质量的目标;项目前期,优化汽车零部件的设计,提高设计质量;设计中后期,验证零部件质量和整车试验,进行法规申报;售后,进行质量的跟踪,快速解决各种质量问题。

3.2 汽车产品开发中的成本管理

汽车开发的成本管理主要是汽车子系统的成本管理和汽车研发成本两个方面,主要是采取成本初始目标设定、成本细化、成本优化、成本确认、成本监控等几个方法。

汽车研发的成本管理,参考其他项目与本项目实际情况结合设定汽车研发初步成本目标。通过预算的设定和监控对成本进行细化和优化。设置成本审批环节确保成本预算能够按照计划进行。在项目运行的过程中对成本进行监控,保证汽车研发的实际成本能够不超支。

3.3 汽车产品开发中的时间管理

汽车开发是一个周期较长的项目,要确保汽车开发工作能够按时完成,就需要对时间进行管理。项目开始时制定时间进度表,并在这个基础上进一步优化和缩短时间计划,提高工作效率,降低研发成本。项目成员根据时间进度表来细化自己负责工作的时间计划,项目管理人员要对项目的时间进程进行定期的审查,加强控制。

3.4 汽车产品开发中的目标管理

通过目标的设定来明确要达到的方向,促使各项工作能够按时、保质、保量的完成。汽车开发中的目标管理与其他管理相融合,比如质量、时间、成本、工作计划等都是有各自的目标的。目标管理除了目标的设定之外还包括对目标的评估、确定与跟踪。

3.5 汽车产品开发中的信息管理

信息管理是汽车开发项目中非常重要的工作,工作覆盖的范围广、信息量大。一些汽车企业拥有多个开发项目,企业和项目的信息需要进行分类管理,由专门的部门统筹管理、分别制定信息管理的原则,明确责任,并定期检查。这些信息都是公司不断发展的源泉,是公司宝贵的财富和资源。汽车项目开发中,项目经理要领导项目团队管理人员对信息进行管理,定期向企业的信息管理部门递交。信息管理部门要根据项目的实际情况制定项目信息递交的时间计划,并对此进行跟踪。规范信息管理能够提高公司员工的素质,提高项目运行的质量。

3.6 汽车产品开发中的风险管理

风险管理是指对风险进行识别、量化和提出对策。汽车开车中,要培养项目组成员的风险意识,并逐步树立企业全体员工的风险意识。项目进行的过程中,各成员要定期对风险做出判断和评估,尤其是项目重大节点的风险评估与反馈。如果出现风险评估高的情况,要展开会议探讨根本原因,及时规避风险。企业管理层要定期召开项目汇报会议,对项目可能遇到的风险进行预测和监控。项目负责人也应该在项目例会中督促成员对风险的警惕意识,及时发现、及时防御。

4 总 结

汽车开发中的各个管理工作都需要提前做好计划和评估,并加强管理和控制。质量管理、成本管理、时间管理、风险管理、目标管理和信息管理中,任何一个出现失误或者不足都会对项目产生影响,给企业带来损失。要对项目管理技术中的管理内容进行严格管理,使汽车开发项目能够按时、保质、保量并低成本地完成。

参考文献:

[1] 魏巍.项目管理在发动机制造信息管理系统研发中的应用研究[J].华东理工大学,2011,13(19):22-24.

[2] 程扬.论矩阵式项目管理在汽车产品开发项目中的应用[J].吉林大学学报,2012,12(11):11-13.

[3] 李晓霞.项目管理方法在汽车减振器产品开发过程中的应用研究[J].上海师范大学,2012,23(14):69-76.

[4] 徐平.汽车产品开发体系的引进吸收与再创新研究[J].上海交通大学,2012,63(09):59-64.

[5] 康飞,朱婉玲.基于数字样机和物理样机的并行工程在汽车产品开发项目中的应用[J].项目管理技术,2013,26(13):51-53.

[6] 杨小辉,杨东.项目管理在汽车新产品开发中的应用[J].重型汽车,2013,23(14):19-26.

[7] 徐晓明.项目管理技术在手机产品开发中的应用[J].西南交通大学,2013,53(09):29-34.

产品开发工作计划范文第6篇

创新求实、开拓国内市场。根据去年的基础,上海公司对国内市场有了更深的了解。产品需要市场,市场更需要适合的产品(包括产品的品质、外型和相称的包装)。因此,上海公司针对国内市场的特点,专门请人给公司作销售形象设计,提高盛天公司在中国市场的统一形象。配合优质的产品,为今后更有力地提高盛天公司在中国的知名度铺好了稳定的基础。

同时,建立健全的销售网络体系,使盛天开拓中国市场奠定了销售分点。上海公司拟在3月初招聘7-8名业务员,全面培训业务知识和着力市场开发,灌输盛天实施理念。

二、年度目标:

1.全年实现销售收入2500万元。利润:100-150万元;

2.盛天产品在(同行业)国内市场占有率大于10%;

3.各项管理费用同步下降10%;

4.设立产品开发部,在总公司的指导下,完成下达的开发任务;

5.积极配合总公司做好上海盛天开发区的相关事宜及交办的其他事宜。

三、实施要求:

销售市场的细化、规范化有利操作。根据销售总目标2500万,分区域下指标,责任明确,落实到人,绩效挂钩。

1.划分销售区域。全国分7-8区域,每个区域下达指标,用考核的方式与实绩挂钩,奖罚分明;

2.依照销售网络的布局,要求大力推行商制,争取年内开辟15-20个省级城市的销售商;

3.销售费用、差旅费实行销售承包责任制;

4.设立开发产品研发部,力争上半年在引进技术开发人员3-5人的基础上,下半年初步形成新品开发能力,完成总公司下达的任务计划数;

5.加强内部管理,提高经济效益:

①财务销售成本:核算是国内市场的关键。进、销、存要清晰,月度要有报表反映,季度要有考核,力争销售年度工作计划要达标2500万,成本下降5%;

②人力资源管理:根据总公司要求,结合上海公司工作实际配置各岗相应人员。用科学激励机制考核,人尽其才,爱岗兢业,每位员工以实绩体现个人价值;

③产品开发费用管理。

产品开发工作计划范文第7篇

关健词:铁路货车 工艺与设计 并行开发 配合联动

1工艺与设计并行开发的重要性

1. 1铁路货车产品开发的特点

铁路货车产品开发既要适应中国铁路发展和运营的需要,也要适应出口产品高标准的要求;除通用货车外,市场车辆需求特点是多品种、小批量;技术标准越来越高,开发周期越来越短,这些是铁路货车新产品开发的特点。

1. 2设计和工艺与产品质量的关系

产品质量取决于结构设计质量和制造质量。设计水平决定了产品质量的等级和水平,制造只是实现设计质量;但制造过程把握不好,最佳的设计也没有用。

工艺工作是连接设计与制造的桥梁,首先,工艺技术是新产品开发的重要技术保证和前提条件,是保证设计的先进性和产品竞争能力的技术支撑;其次,工艺工作包括从参加产品的设计调研开始,经过产品结构工艺性审查和工艺设计,直到试制、工艺验证、总结与整顿等一系列工作,工艺调研与审查等工作质量影响产品的设计质量;第三,工艺所设计的将原材料等生产要素转化为产品的方法、过程和制造技术,对产品制造过程的质量起到决定性作用。

1.3目前新产品开发现状

由于历史的原因,招标的新产品生产大部分采用其他主导厂的图样和主要生产工艺在分厂等传统,目前沈车公司新产品开发过程是基于部门制串行方式,各部门按职能和分工,按照预定的开发计划独立开展工作,依序工作,工作完成后递交给下一部门,其表现为从时间上和功能上把各部门的专职人员彼此孤立,信息不通,难以交流,缺乏协调统一,设计和工艺之间明显脱节。

1.4工艺与设计并行开发重要性

1.4.1并行开发的具体做法

并行开发是指设计产品及其相关的各种过程的一体化和并行实施的模式。在产品开发初期,组织多种职能协同工作的项目组,把分阶段顺序进行的过程变为并行进行的过程,同步地设计产品开发周期的有关过程,力求使产品开发人员在设计阶段就考虑到整个开发周期的所有因素,使产品开发不再是产品设计一个部门的工作,而是所有对产品开发具有重要影响的部门共同参与的集体工作。

1.4.2并行开发具有的特点

(1)强调团队工作精神和工作方式;

(2)强调设计过程的并行性,尤其注意早期概念设计阶段的并行协调;

(3)强调设计过程的快速反馈,对设计结果及时进行审查,并及时反馈给设计人员,杜绝错误的延续;

2工艺与设计并行开发模式的探索与实践

沈车公司为缩短研发周期、提高源头质量,以这两个攻关项目为契机,应用并行工程技术,建立相应的项目管理制度,采用过程管理方法保证,进行了工艺与设计并行开发模式的探索与实践。

首先,成立了项目团队,打破了部门界限,实行封闭管理,通过组织模式的创新,克服既有惰性。项目的实施方案及工作计划,由一位领导全面主管负责、协调;项目团队集中了设计、工艺、质检等方面骨干力量和优势资源,在产品开发周期,各成员统一目标,责权利对等、双向作用,发挥资源整合信息沟通顺畅,专业互补的优势,提高工作质量和效率。

其次,将设计和工艺由传统的串行工作方式变为并行方式,由过去的工作图完成后的工艺性审查变为参与设计的三个阶段,即方案设计阶段、技术设计阶段和工作图设计阶段,工艺人员全过程参与设计且并行进行工艺设计,这样不但提高了研发效率,缩短了周期,更重要的是由于工艺的超前介入,增强了对产品可靠性的了解,提升了工艺设计时的保证能力,对设计起到了多专业的技术支撑作用。

实践证明,设计和工艺的有效结合是实现技术跨越和提升的根本保证。并行工程是设计、工艺实现并行设计的指导思想,能够提高工作质量和效率,解决了长期以来设计和工艺脱节的问题。

3沈车公司实施并行开发的探讨

实施并行设计,必须有相应的使用技能技术支持,才能完成基于计算机网络的并行设计。开发配套的使能技术平台包括:

①一个完整的公共数据库,它必须集成并行设计所需要的诸方面的知识、信息和数据,并且以统一的形式加以表达。

②一个支持各方面人员并行工作、甚至异地工作的计算机网络系统,它可以实时、在线地在各个设计人员之间沟通信息,发现并调解冲突。

③一套切合实际的计算机仿真模型和软件,它可以由一个设计方案预测、推断产品的制造及使用过程,发现所隐藏的阻碍并行工程实施的问题。

3. 2总体目标

(1)充分应用并行工程、质量设计、面向制造的设计等技术原理与方法,精简设计过

程,提高产品设计、制造的可靠性,缩短产品开发周期。

(2)利用计算机辅助工具和PLM等技术手段,改进产品开发过程,制定适应铁路货车产品开发特点的基于并行工程的并行开发工作模式,实现虚拟小组并行化产品开发。

(3建立工具的集成化、并行化铁路货车产品开发系统,提高铁路货车产品开发水平。

(4)提高CAD/CAE/集成与应用水平。

3. 3技术路线

以产品开发为主线,以信息技术为依托,通过对新产品开发过程进行分解与改进分析,减少过程中不能增值的活动,改进现有活动的效率,对产品开发工艺与设计工作进行重组、有机地结合,确定工艺与设计人员并行工作的结合点、分工职责、具体工作内容、合作方式和工作程序,使并行工程得到最好的应用,从而制定并行开发工作模式和双向负责的管理办法。

3.4并行设计过程建模

铁路货车新产品的开发过程包括:决策、初步设计、技术设计、工作图设计、样机试制与试验、定型等六个阶段。基于“并行工程”原理制定并行开发工作模式。

3. 5并行开发过程管理办法

依据并行开发工作模式,充分体现并行工程、质量设计、面向制造的设计等原理与方法,

我们制定双向负责的管理办法,管理、协调并行开发全过程,主要内容有:

(1)并行设计团队成员组成:

并行开发团队的成员包括设计、工艺部门和生产车间的各专业专家,必要时包括操作者。他们不仅要具有高品质,有准时完成设计目标的技术水平和制造工艺技术知识,还要具备相互合作的协作精神。

(2)关键控制因素:

①并行开发团队和职能部门的责权和协作方法得到明确授权去实现目标,并行开发团队有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务,这些特定任务分配到并行开发团队的每个成员身上,每个成员都利用相应资源完成这些任务。

②在设计和试制阶段,一些设计依据、技术设计说明书、设计者新构思和意图、工艺变更和实验等所有相关的数据都必须达到有效的信息集成与共享。

③并行开发团队应随时对设计出的产品和零件从各个方面进行审查,及早发现设计中工艺问题,预见制造的难点,同时从不同专业的角度对设计提出意见,及早启动装备和人员等生产条件的准备。

3. 6今后工作

(1)组织设计、工艺、生产单位人员,对并行开发工作模式和双向负责的管理办法进行培训,保证其顺利实施。

(2)选择适宜的新车型作为实施载体,验证、完善工作模式和管理办法。

产品开发工作计划范文第8篇

关键词:软件开发;需求风险;风险分析

中图分类号:TP311 文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2011) 13-0000-01

Demands Risk Analysis of Software Development

Sun Huiqing

(Wuhan Institute of Communication Command,Wuhan430010,China)

Abstract:This software development enterprises should be a greater problem.Based on the current status of the software industry's demand risk analysis,the demand for software development projects listed in sources of risk and analysis,summarized the causes of demand risk and the impact on the success of the project,software development projects is given in the demand for risk management and control recommendations.

Keywords:Software development;Demands risk;Risk analysis

一、对需求风险的理解

产品开发过程中,由于产品需求本身的隐含性、用户与开发者之间的沟通障碍,以及需求随着时间、用户的变化而变更等原因,可能使需求分析偏离实际需求而最终导致产品开发的失败,这种可能性称为需求风险。软件开发项目风险是指在软件生命周期中所遇到的所有的预算、进度和控制等各方面的问题,以及由这些问题而产生的对软件项目的影响。需求分析是软件开发过程中最初始、最基础的工作,也是最重要的工作之一,其成败将直接并最终决定软件开发的成败,并且呈倍增效应。需求分析的关键是使隐含的需求明确,使变更的需求可控,采用座谈会、需求调查表、需求启发、角色扮演等方法可以使需求明确化;采用面向对象的方法及UML工具、领域专家的全程参与、需求分级、二次开发接口等方法可以使需求变更处于可控范围内。实践证明,这些都是控制需求风险的有效方法。

二、需求的获取

(一)产品前景和项目范围。应该在软件开发项目早期,编写一份包括业务需求在内的前景和范围文档,并将它作为添加新需求和修改现有需求的指导。

(二)需求开发所需的时间。将每个软件开发项目中需求开发所耗费的实际工作量记录下来,这样就可以判断出需求开发是否充分,并可以改进未来项目的工作计划。

(三)需求规格说明的完整性和正确性。为了确保需求是客户真正需要的,应该以用户任务为中心,应用用例技术来获取需求。

(四)创新产品的需求。对软件开发项目中的第1个产品,不太容易把握市场对软件产品的反映。

(五)定义非功能需求。由于我们一般都会强调产品的功能,所以很容易忽略产品的非功能性需求。

(六)客户对产品需求意见一致。确定那些主要的客户,并采用产品代言人的方法,保证有足够的客户代表的积极参与

(七)未加说明的需求。一般的客户会有一些隐含的期望要求,但并未以文档的方式说明出来。尽量识别客户可能做出的任何假设。

(八)把已有的产品作为需求基线来源。把通过逆向工程发现的需求编成文档,让客户来评审这些需求,确保其正确性和相关性。

(九)根据需要提出解决方案。软件产品分析人员必须提炼出隐藏在客户提出的解决方案背后的真正意图。

三、需求风险的来源

很多开发项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在开发项目早期容忍了这些不确定性,并且在项目进展过程当中得不到解决,这些问题就能对项目的成功造成非常大的威胁。如果不控制与需求相关的风险因素,就很有可能产生错误的软件产品或者拙劣地建造预期的软件产品。每一种情况对产品来讲都可能致命的。

需求风险的来源包括:没有足够用户参与、不断增加的用户需求、模棱两可的市场需求、不必要的特性、过于精简的规格说明、被忽略的用户分类、不准确的产品开发计划。

软件开发项目风险中与客户相关的风险因素有:(1)对软件产品缺少清晰的认识;(2)对产品需求缺少认同;(3)开发者在做需求调查中客户参与不够;(4)市场中没有优先需求;(5)不确定的需要导致出现新的市场;(6)不断变化市场需求;(7)缺少有效的需求变化管理过程;(8)对需求的变化缺少相关分析等。

四、需求风险的管理

(一)制定风险管理计划。对于一个软件开发项目,你可以把控制风险的计划放在软件项目管理计划里面。但是一个大项目则需要有一份独立的风险管理计划,包括用于识别、评估、编写、跟踪产品开发风险的各种方法与途径。这份计划还应包括风险管理活动的角色和责任。通常情况下,项目小组为他们的关键活动制定了计划,但是在项目中并没有按计划去实施或者没能按实际情况进行及时的调整。一定要坚持按照所采取的风险管理活动计划去执行。项目的进度安排上也应该要给风险管理留出足够时间来确保项目并未浪费早期投资在风险计划制定上面。工程项目的工作分类细目结构中包括降低风险的活动、状态报告,与更新风险清单。和其它项目管理活动一样,需要建立起周期性的监控措施。保持对十来个有最大危害的风险的高度重视,并追踪降低风险措施的有效性。当完成一项活动后,重新评估那项风险的可能性和影响,更新风险清单和其它相关的计划。当控制住原本有很高优先级的风险后,必然有新条目会进入前十条。值得注意的是,不要仅仅因为完成了一项降低风险的活动而人为增加一条风险来进行控制。应当想想降低风险的方法是否真的减少了风险的危害,使它减少到了一个可以接受的水平。

(二)具体管理措施

1.首先要明确你当前软件开发项目面临的一些与需求有关的风险,不要把当前的问题当作风险,一定要是那些还未发生的事情。将风险的因素编写成文档,为每项需求风险推荐至少一种可能的降低风险的方法。

2.召集代表开发、市场、客户和管理各方面的涉众召开风险“集体研讨”会议。尽力找出更多与需求有关的风险因素。估计每项风险发生的可能性及其影响,两者乘积就是风险危害值。通过按风险危害值降序排列找到最高的五项风险。为每项风险安排一个负责人负责实施降低风险的活动。

五、结束语

软件开发项目中的需求风险是所有风险中的一个不可忽视的组成部分,对其认识的必要性不言而喻,应该重视对它的分析,对需求风险的合理管理也是软件开发项目项目管理中不可或缺的部分。

参考文献:

[1]黄国光,周勇.软件需求工程[M].清华大学出版社,2008,5

产品开发工作计划范文第9篇

随着当今市场的竞争越来越激烈,企业想要长久稳定地立足于市场,就必须不断推出“新产品”。对于服装市场,“新产品”是相对于老产品而言,在用途、结构、性能、材质、外观等某一方面或几方面具有新改进的产品。本文基于作者在某国际运动品牌企业中的实习经历,在新产品开发机制的基础理论研究基础上,详细分析了该品牌服装新产品的开发机制和各阶段工作内容,并浅析该企业新产品开发的成功之处。

关键词:新产品开发机制;服装;流程体系;工作内容

引言

随着当今市场的竞争越来越激烈,企业为了寻求更好的地位,占据更多的份额,抑或拓展一块新的市场,开辟一项新的业务,就必须不断地推出“新产品”来吸引顾客,保持新鲜的形象。这种“新产品”的竞争遍布世界的各个角落,渗透到我们生活中的各行各业,从通讯产品到家用电器,从食品、药品到交通工具,人们的衣食住行无不存在着“新产品”的影子。作为更新迅速、淘汰快的服装行业,市场竞争的焦点更是在价格竞争的基础上逐步转向了差异化竞争。据统计[1],新产品收入平均占公司收入的33%,而一些富有活力的行业中,这个数字是100%,这说明“新”无疑是公司增加竞争力的重要指标。

本文的研究是基于作者在某国际运动品牌企业中的实习经历,以及对于新产品开发流程的基础理论研究,以该运动品牌服装产品的开发流程为例,理论与实际相结合,浅析该企业新产品开发的成功之处及细节不完善的方面,帮助国内企业更好地认识国外品牌新产品开发机制,提高整体竞争力。

1 基础理论背景

1.1 新产品的含义

所谓新产品,Levitt[2]认为除了高科技含量技术突破的纯粹创新的产品外,还应该包含一种模仿和改善的产品。产品创新是一种相对概念,对于企业或国家而言,产品只要有别于原先的状态,都可以称为创新产品。

在服装市场,“新产品”是相对于老产品而言,在用途、结构、性能、材质、外观等某一方面或几方面具有新改进的产品[3]。流行是服装产品更新换代的动力,产品是流行的载体[4]。新产品开发中的“新”表现为在原有设计上注入新的元素。比如一款上市销售过的产品可以通过更换新的流行色、面料等设计元素赋予它新的竞争力和价值。由此可见,新产品开发过程也是产品增值的过程,而设计与开发正是这个增值行为的集中体现。

因此,本文中该品牌公司的新产品的开发,不是单纯指纯粹高新技术创新产品的研制,而是更多指相对于公司历年的服装产品,在面料、款式及配件上有所改良的替代品的开发。

1.2 新产品开发流程模型[5-8]

新产品开发流程是指从概念形成到向顾客交付全面的产品或服务的过程中,由一系列独立并交叉的行为所构成的市场上所需要的新商品的产生过程。甘华鸣对新产品开发流程的探索,得出结论认为企业从事新产品的开发需要经历技术开发阶段、生产开发阶段和市场开发阶段三个阶段.郭斌教授等人则认为新产品开发流程可以细化为五个阶段:新产品战略规划、新产品构思、新产品开发、测试与改进和商业化。

现阶段有三种具有代表性的新产品开发流程模型;阶段—关卡式 (phase-gate) 、并行工程(concurrent engineering)和迭代开发(iterative development)。

(1) 阶段—关卡式(phase-gate)

Cooper将新产品开发分为五个阶段,即初步规划、详细研究、产品设计、产品测试、批量生产。并在每个阶段设立一个节点,用于评估该部分工作是否完成,决定是否进入下一阶段。如图1所示:

图1 阶段—关卡模型

该模型主要适用于外部商业环境变化速度缓慢,开发周期充裕的情况下,节点的设立可以有效地有提高质量控制和产品可靠性,但当开发周期比市场周期长的时候,该模型可能会导致产品开发节奏落后于其他产品,逐步失去市场竞争力。

(2) 并行工程(concurrent engineering)

并行工程是一个包含了方法、技术、工具和提高产品开发总体价值链的方法。它通过跨部门的合作快速地将顾客需求转化为可制造的产品,缩短开发时间,减少项目成本,并提高产品质量。它强调在不违反产品开发过程中必要的逻辑顺序和规律的前提下,产品设计与工艺过程设计、生产技术准备、采购、生产等活动并行交叉进行。它更加侧重于产品整体的竞争力,即产品的TQCS综合指标——交货期(Time)、质量(Quality)、价格(Cost)和服务(Service)。

(3) 迭代开发(iterative development)

迭代开发常用于软件开发过程,在迭代开发方法中,一系列短小的、固定的小项目称为一个迭代,每次迭代都包含需求分析、设计、实现与测试三个部分,每次迭代后通过客户的反馈细化需求,并开始新一轮迭代。采用该种方法进行产品开发,可以降低产品在进行大规模投资前的风险。

以上三种模型的产品开发机制的侧重点略有不同。并行模式可以提高产品开发的效率,迭代模式可以提高产品开发的有效性。因而针对不同的企业文化、不同的环境需求,在实际使用中要根据企业的各自特点进行调整或延伸,使用的开发机制也应该有所不同。

2 服装产品开发实例

该国际运动品牌根据自身组织架构、管理体系以及服装产品开发的业务特点,结合企业文化,主要采用并行工程模式进行新产品开发工作。首先,它在产品开发初期即考虑到产品整个生命周期内各阶段的重要因素,例如成本、时间计划、用户需求等。其次,强调各部门的协同工作,以项目组的形式,将负责产品从概念形成到销售的主要决策者集合到一起,建立了有效的信息交流模式。最后,一个可以查询、修改产品开发各阶段工作进程和内容的内部信息化平台更是方便了各部门工作交叉并列进行,提高产品开发效率。

整个开发工作在保证质量合格的基础上,主要围绕产品成本和交货期两个综合指标进行产品开发活动,只要达到整体优化和全局目标,并不追求各个部门的工作最优。

2.1 组织架构及职责分配

图2所示是公司产品开发团队的基本组织构架。产品的开发主链是由项目组实现,每个项目组由产品经理、平面设计师、产品工程师、产品原型开发员、样板设计师、采购专员和营销专员,以及在生产国家的生产经理和供应链经理构成。产品经理整体掌控产品开况,产品技术设计部分则由产品工程师协调团队整体进度,并与生产经理合作实现产品生产。

图2 产品开发团队组织基本架构

产品经理:明确产品定位;提出具有创新或可盈利的产品系列;同设计师共同完善产品构思;掌控产品整体开发进度。

平面设计师:分析确定最近款式流行趋势并根据产品经理的要求将设计实体化,同产品工程师共同协商采用何种面料及辅料。

产品工程师:根据其他人员的工作计划,拟定产品设计时间安排表,协调产品开发各阶段的进度,确保产品开发能够按时完成;同款式设计师、服装样板设计师及产品原型开发员密切合作,共同完成产品设计;预估产品价格,确保其符合产品经理对于价格/质量/周期的要求。

样板设计师:根据款式设计图,利用软件MODARIS完成样板图设计;并根据尺码大小,完成衣片大小设计,确保产品可以适应不同体型的人群;协助产品设计师实现原材料消耗的初步预测。

产品原型开发员:根据款式设计图和样板设计图,完成首样的制作。

采购专员:分析历史数据并预测未来一段时期的销售情况,并根据实际销售情况选择产品及调整产品购买量。

营销专员:根据商店规模及所处地理位置,为零售商统一设计货架商品摆放方式,并完成2D或3D虚拟设计图。

生产经理:设计生产计划;寻找并选择合适的供应商完成产品的生产;确保产品质量;协商生产价格等。

供应链经理:负责产品运输过程的物流安排。

2.2 服装产品开发流程

服装产品通常从产品构思到新产品上市约需一年到一年半的时间,在开发过程中会遇到两季或多季产品开发同时在操作,此时,若公司采用并行工程模型,各项工作交叉并列进行更是加重了产品开发工作的复杂度。如何协调各部门合作关系,怎样使交叉并行具有操作性,有效开发新产品对于国内服装企业可能仍然是一个难题。由于实际操作过程中,该模型下各团队及人工作方式方法更加自由,不同项目组对于细节上工作处理各有不同,因而,作者将该国际运动品牌服装新产品的开发流程归纳为4个主阶段、10个分阶段和5个评审节点,然后对各个部分内容及要点一一进行详细介绍。如图3所示:

图3 某品牌服装产品开发流程

(1)产品构思阶段:(主要参与者:产品经理,平面设计师)

A.初步拟定产品开发清单及设计图:基于产品经理对市场的调查研究及公司历年销售情况分析,拟定初步产品开发清单,清单除介绍产品分类及种类外,还包含各个产品的目标客户、客户需求、市场需求、产品定位、目标价格、产品特性等等;同时,平面设计师对未来一年或几年的款式及色彩潮流趋势进行预测,并结合产品经理对产品的设想,初步绘制产品设计图。

B.选择产品进入设计阶段:设计中心所有开发团队成员共同针对产品清单中所列内容详细探讨,分析可行性,提出建设性意见,最终决定哪些产品进入下一阶段的开发。(节点1)

(2)产品设计阶段:(主要参与者:产品工程师,平面设计师,样板设计师,产品原型开发专员,生产经理)

A.完成产品开发技术详细信息:根据产品经理所提供的产品概述内容,平面设计师完善设计图,样板设计师完成样板图和明确尺寸标准,平面设计师协助产品工程师完成构成列表等相关技术详细信息,产品原型开发员打样以供生产商参考对比。在此期间,生产经理联系生产商,并开始准备后期打样所需的原料。

B. 制作面料、款式及颜色均正确的标准码样品:生产厂家参考开发团队所制作的近似标准样品及修改意见,并根据完善后的设计图,打版图等进行打样,再将样品邮寄回设计中心核对,若需要修改,则技术信息继续完善,生产商重新打样,再核对,该过程反复进行直至样品款式达到近似100%满意。该过程着重服装面料和款式,颜色暂时忽略。

在此期间,平面设计师绘制彩色设计图,确定产品各组分颜色;生产经理准备颜色正确的面料及配件等;并会有一次小结性会议,针对全新产品质量、成本及生产时间情况,以及对老产品、款式细节变化产品、颜色变化产品的成本分析核算过程的总结,并根据实际情况对接下来的产品开发重新进行调整和安排。

继款式确定后,根据彩色设计图生产商制作面料、款式、颜色均正确的标准码样品以品选择会议使用。

C. 产品选择会议:产品选择会议是公司产品开发过程中重中之重的节点,它决定了前期所开发的产品中哪些会大批量生产,哪些颜色会使用,甚至生产量是多少,在哪些门店中摆放哪些产品等等几乎所有信息。会议举行的日期是每年在产品开发前就已确定,项目组中的几乎所有成员均会参与到这个环节中,共同参与到产品开发决策当中。随后,各方面信息全面更新。(节点2)

D. 制作全码样品:样板设计师确定不同尺码,完善不同尺寸的样板图和尺码对照表。生产商安排打样,并邮寄给样板设计师确认大小。若无问题,产品工程师确认进入到下一步骤——预生产阶段。

(3)产品生产阶段:(主要参与者:产品工程师,生产经理)

A. 预生产阶段:预生产阶段是大规模生产的重要开始,它意味着产品的所有组成成分,如面料、扣子、拉链等将正式下单。该阶段生产商制作预生产样品(所有面料及辅料饰物的种类、颜色、大小,缝纫线样式,产品吊牌、护理标签内容、样式、位置等均100%准确,并包含所有即将批量生产的尺码样品)。这些样品将作为日后产品工程师抽查商店内所销售产品的标准对照品。

B. 大批量生产:预生产样品合格,生产工厂开始进行大批量生产。生产经理监控整个过程。

(4)产品运输和销售阶段:

生产结束后,供应链经理同供应商安排产品运输至各个门店,采购及营销人员负责产品分配。

然而,新产品的开发是一个循环往复的过程,新产品构思往往是以往产品开发所积累知识的延续与创新。在新产品上市之后,开发团队通过对销售情况的研究及顾客的调研中了解新产品中存在的问题,在团队内部消化吸收,再在进行第二代新产品的开发过程中逐步改进,从而形成了一个良性循环。

3 该品牌新产品开发机制优势分析

基于以上产品流程分析及个人实习经历,总结该品牌新产品开发机制优势如下:

人力资源高效整合,自主管理激发工作热情

根据不同服装产品种类,将产品构思及产品设计相关人员构成一个项目组,每组有对应的办公领域,这样的安排可以使分属不同部门的人员在遇到产品开发中的问题时能及时有效地沟通,快速解决问题,加速推动产品开发。同时,以产品优化为中心,遵守公司新产品开发关键性时间节点前提下,可以自主安排工作进行调整,激发员工工作热情。

宏观计划指引方向,并行工程提高效率

并行工程模式可以有效地减少新产品开发周期,提高产品开发速度。同时,在开始阶段就针对开发环节需要实现的目标、时间订立明确的规划,并对各环节开发人员各自所需完成任务节点予以强调,宏观计划指引产品开发整个过程,各部门人员在交叉并行错综复杂的工作中有明确的方向,新产品开发有序进行。

充分利用信息化平台,合理安排开发细节

产品开发过程的信息均通过互联网上传到公司内部平台共享,时时更新,开发团队人员可以不受地理距离的限制及时了解产品开发进度,并作出下一步工作安排。此外,项目组重视开发细节,如打样流程,由设计中心开发的初始样品到预生产样品,每一步都有明确解决问题的目标,合理安排顺序,减少物力、财力及人力不必要的支出。

4 小结

随着国际市场竞争的日益激烈,新产品开发的地位越来越凸显其重要性。行之有效的新产品开发模式是企业在激烈竞争中立于不败之地的重要保证。其流程应当既满足顾客对于质量和服务的期望,又缩短时间减少开发时间的压力,同时减少公司的项目成本,平衡产品整个生命周期(包括质量、成本、进度与用户需求)中的所有因素。当然,找到适合自己的产品开发模式不是一蹴而就的事情,应当吸取诸多同行的经验,从企业当前实际出发,对新产品开发流程不断加以完善,在生存中求发展,逐渐探寻到适合自己的产品开发模式。

参考文献:

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[4] 任力,朱伟明. 品牌服装新产品开发流程的研究[J]. 浙江理工大学学报, 2009,5(3): 354-358.

[5]Handfield R B,et a1.Involving suppliers in new product development [J].California Management Riv— Jew,1999,42 (1) :59-82.

[6]甘华呜.新产品开发 [M] .北京:中国国际广播出版社,2002.

[7] 尹万岭,李海刚. 网络环境下知识驱动的新产品开发流程[J]. 研究与设计, 2008,24(5): 4-6.

[8] 齐丽霞,马光明,杨保利. 新产品工厂综合症及解决途径研究[J]. 北方经济,2007(9): 24-25.

产品开发工作计划范文第10篇

关键词:工科学生;毕业设计;人才;毕业生

中图分类号:G642.0 文献标志码:A 文章编号:1674-9324(2012)12-0180-02

一、高校毕业生与社会人才需求的差距

毕业季百万高校毕业生涌入到人才招聘市场,为谋求一个良好的工作而日夜奔走,但同时电视求职类节目中各招聘者大呼千里马难求。造成供求紊乱局面的主要原因是高等院校培养出的人才同需求存在一定的差距[1,2]。大学生在接收四年的全面且规范的高等教育后,无论知识还是素质层面都有了显著的提高。但据多数进入企业的应届毕业生反应,对职场中的基本常识和工作中必需的职业技能缺乏了解;学院所学知识在工作应用少;理论脱离实际,动手能力差,这些束缚了他们工作后的发展。进入企业后往往需要重头开始学习。同时,企业反映毕业生能力与企业需求有差距。从校园到社会企业衔接不当,是产生以上问题的主要原因。

二、工科学生本科毕业设计现状调研

毕业设计是学生从校园走向社会企业的一个重要过渡阶段。在这个过程中,学生培养独立思考解决问题的能力;学习如何将所学知识转换为有社会价值的生产力;缩短进入社会、企业后的适应期;为今后的顺利工作积累经验。因此完善毕业设计成为高等教育的一个重点。通过调查分析整理多所高等院校的工科毕业设计情况,了解到目前毕业设计(论文)总体质量普遍较高:综合性设计在原理上创新性较高,具有较高的工程应用价值,解决了实际问题。总体情况如下[3,4]:毕业设计(论文)分为综述类、研究类和设计类三大类。毕业设计分为开题、中期检查及论文答辩三个环节。开题包括选题、制定工作计划、调研和搜集有关资料及文献阅读。为确保毕业设计及时保质保量的完成,学院在毕业设计中期组织中期检查。同时毕业设计中也存在一些问题:研究类毕业设计过分强调机械制图的作用忽略其他工程能力锻炼形式,设计类毕业设计产品设计过程单一、片面与企业需求脱节,设计类毕业设计机械制图的绘制方式过于局限。下表中列出了国内多所工科院校毕业设计中研究类和毕业类毕业设计要求对比。

三、存在的问题及建议

1.增强研究类毕业设计工程能力训练的全面性。研究类毕业设计,以攻克技术难题为出发点在设计、组织实验的基础上,对实验结果进行比对、分析,最终解决实际生产生活中的技术难题。研究类毕业设计的工程基本训练包含实验、系统调试、工程实践、机械制图等。机械制图不是工程基本训练的唯一方式。对于选择研究类毕业设计的毕业生,今后工作用到机械制图的领域很少,而且机械制图能力在本科教学和课程设计中已经得到训练,因此,在毕业设计中将机械制图作为强化实践能力的主要手段浪费了学生的时间和精力。理论分析计算、实验研究和设备使用与调试或计算机软件使用,这些是科学研究和工程技术的基本,也是今后工作的重心。因此研究类毕业设计应将工作重心转移到试验台架的搭建,实验测量、系统调试、工程实践这些同样能锻炼学生实践能力的工作上,强化工程能力训练的全面性。可以根据实际情况将工作量和成果的学术意义作为工程基本训练量化的衡量标准[5]。

2.强化设计类毕业设计产品开发流程的完整性。设计类毕业设计,根据实际应用要求设计某些机构或设备实现特定的功能,整个产品开发过程是一个完整的系统体系。但是很多工科的毕业设计一般是是先按照设计要求画出图纸,然后再根据图纸写出约1.5万字的说明,这与企业产品设计流程概念相违背。现代企业的产品设计开发中采用的是V模式设计流程[6],开发过程大致包括:市场定位,需求分析,功能需求建立,系统设计,结构设计,三维实体仿真,功能测试、验证,系统测试,验证,出二维零件图,制造。工科毕业设计强化的只是产品设计中的工作图设计这一环节。学生进入产品设计领域还是零基础,需要重新学习。故设计类毕业设计应该从市场需求出发,强化产品开发流程的完整性,熟悉产品开发流程的各个环节。

现代社会掌握先进技术,富有创新能力和实践能力的高端技术人才的需求日益增大。传统应试教育下培养出的人才同社会需求存在一定的差距。毕业设计是由校园到社会的过渡阶段,是培养创新能力,独立解决实际问题能力,是缩短这一差距的必要手段。因此为了满足社会人才需求,对工科本科学生毕业设计提出以下建议:首先,增强研究类毕业设计工程能力训练的全面性,研究类毕业设计应将工程能力训练的重心转移至试验台架的搭建,实验方案实施、试验系统调试、工程实践上;其次,强化设计类毕业设计产品开发流程的完整性,设计类毕业设计应该从市场需求出发,强化产品开发流程的完整性,使学生熟悉产品开发流程的各个环节;最后,提高设计类毕业设计的机械制图方式的灵活性,工科院校设计类毕业设计应灵活掌握手工绘图、二维计算机辅助绘图和三维实体造型三者的比例,提倡使用计算机绘制方式,不必拘泥于图纸的数量和形式。

参考文献:

[1]沈颂华.浅析社会对工程技术专业人才需求的多样化与高等学校工科专业人才培养目标的定位[D].第二届全国高校电气工程及其自动化专业教学改革研讨会论文集(上册),2004.

[2]陆英杰,娄华.改革专业教学与社会人才需求对接[J].科技信息,2010,(5).

[3]李海志,谭海鸥,董超俊.产学合作与工科专业毕业设计,高等工程教育研究[J].2004年01期.

[4]吉林大学毕业设计(论文)管理办法,北京航天航空大学毕业设计(论文)实施办法,清华大学本科生综合论文训练教学管理办法,哈尔滨工业大学毕业设计(论文)教学大纲,西安交通大学毕业设计(论文)实施办法,四川大学毕业设计(论文)教学大纲,哈尔滨工程大学本科生综合论文训练教学管理办法,中南大学毕业设计(论文)管理办法,华中科技大学毕业设计(论文)工作条例

[5]王强,周刚,朱启超.国内高水平大学教育改革与发展动态?摇高等教育研究学报,2008年3月,第31卷,第1期.

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