财务战略论文范文

财务战略论文范文第1篇

医院财务战略是指战略理论在医院财务方面的应用和延伸，它是医院战略体系中的重要内容，要求医院的经济管理者要站在战略高度来进行财务战略分析等，并为医院的战略决策提供重要判断依据。医院财务战略的具体职能表现在为医院的资金均衡和有效流动做谋划，从各方面做出改善来为医院的财务竞争优势做提升，在对医院内外环境因素进行分析时，着重放在其对于资金流动的影响上，对医院资金的流动进行全面、长期的安排与规划，并确保整个过程在执行时稳定、无误。

二、加强医院财务管理的思路与对策

医院财务战略主要包含投资战略、筹资战略、营运战略、收益分配战略以及并购战略等内容，

（一）医院投资战略

医院投资战略其中涉及到的是医院长期、重大投资方向的策划，目前我国以大型公立医院为例的常见投资项目一般是大型医疗设备的投入，这个占很大的比例，为了确保投资战略的有效实施，建议投资时应提前规划，避免过量，确保每一笔资金都是投资在刀刃上；投资时还应相对灵活，密切关注本行业的变化和发展。

（二）医院筹资战略

医院的财务管理当中，有投资项目就应该有筹资项目，它能更好的满足医院整体的战略要求，而这项战略变动性大，它会随着国家的宏观经济环境的变化而变化，但应该从中汲取关键要素。随着国家政策的变动，医院都在逐步向稳健型过渡，但不应该是以负债的形式来实现医院的规模扩张等行为，此时，更加注重资产的营运效率和资金安全的维护才是重中之重。既让医院能够维持正常的经营运转，又能关注到筹资的渠道和质量，全力降低筹资的风险。我国医院的筹资方式类型不多，以内部积累、信贷融资和国际融资为主，时刻注意审时度势来调整发展策略，在不断提升自我的过程中，借助外部力量与资金来促进医院的发展是共赢的局面，只有这样，才能更好地服务于人民群众，尽早地解决老百姓就医难问题。

（三）医院营运战略

医院营运战略主要包括：医院的重大营运资本策略、医院内部控制设计、与业务相关方建立长期商业信用关系等战略性筹划等。高效管理的营运资金是医院发展的经济命脉，它的重要性不言而喻，而这也是医院提升财务管理效力必须关注的内容。过高的营运资金会使医院的资产利用率降低，而过低的营运资金则表示医院可能正在面临财政危机和经营问题。在这样的情况下，完善内部控制非常重要，这其中包括各项资金的监管一定要责任制到个人，问责制是让医院正常运行必要的方式，同时应该加大人员的培训力度，确保每个上岗的人员素质过硬、能力过硬，这样才能满足医院的需求，专业的财务人员团队是整个医院营运战略的重要保证。

三、医院财务管理方面的执行方式

（一）强化成本意识，完善成本管理

制度医院上下都要强化成本意识，不要仅限于财务部门和财务人员，其他相关部门和人员同样要予以重视。要通过院领导层和财务人员，做到成本观念、投入产出观念以及效益观念的更新，从而带动医院上下进一步发扬创新精神，共促医院事业发展。医院要建立成本费用控制中心，在制定成本控制标准的同时，要明确医院各部门各相关人员的责任与成本目标，建立起成本分析信息反馈系统，以实现医院全员全过程的成本控制。

（二）加强预算管理

在信息化时代，预算管理在财务管理工作中的重要性不可言喻。医院制定预算，要充分结合市场信息及本单位的特点，并充分利用如现金流量表和资产负债表等财务的相关工具，有计划有步骤地实施，充分发挥预算的功能，从而促进财务管理工作的科学化和规范化。一般情况下，预算的实际执行结果与预算或多或少会存在一些差异，因此，医院有必要建立完善的日常工作记录和信息执行系统，只要将两者进行对比，就可以获悉各部门的工作情况，从而有利于提高下一次预算管理工作的水准。

（三）医院要更新财务管理理念，提高市场意识

在综合治理的情况下，医院财务管理人员除了要更新财务管理理念，进一步树立起市场意识之外，还要注重经济效益的提高，因此，医院要从管理型向经营型转轨，加强经济核算和效益的分析。

（四）强化制度管理与资金管理

制度的完善和强化有利于财务管理人员的工作做全做细，并且也有助于约束、规范医院员工的各种经济行为。因此制度要落实好，才能达到预期的目标，并且还可以防范影响医院经济的运行；医院业务活动能持以营运的基本保证是资金，同时资金也是医院的血脉；要建立起资金管理的责任制度，首先要做好内部财务的制度完善，合理调整资金，确保资金用到需要处，让资金的使用效益得到一定的提升。医院的正常运行应该是在医院的财务管理正常的保证下，这就需要做到以下几点：建立完善的固定资产管理制度；强化门诊及住院等收费管理；推行药品代销的制度，以能减少资金的浪费；对医护人员、临床及科研等方面投入资金，可提高医务人员的技术及素质；对资金使用的效果进行分析，而且在结算资金上应建立严格报销及岗位责任度的相关规定。

（五）进一步提高医院财务管理信息化水平

实施医院财务战略迫在眉睫，不仅仅是为了提升医院财务管理水平，同时通过财务战略的实施，可以提高医院在医疗卫生行业的竞争力。以医院战略作为依托，资金是之间的纽带，通过资金的各项收拢把控或是宽松制约将医院引导至合理的配置与制度，在此基础上，医院应当积极运用财务战略思维，来创造并保持医院的财务竞争优势。第一，领导重视，统筹规划，加大对财务管理信息化的投入。医院要想在激烈的竞争中优秀发展，科学的财务战略、预算和决策非常重要，财务管理信息化便是为这几项工作打开便利之门，它是信息交流、循环、影响决策的重要部分，在领导的重视之下，统筹规划出适用于本医院的一套完善的信息化管理，并加强这方面的投入，能使工作有条不紊的进行，还能简化工作流程来提升工作效率。第二，管理方式与制度的制定。现在我国各行各业都在就网络时代这个大环境进行自我水平的提升渠道，网络建设已经成为日常工作中必不可少的一部分，医院也不例外。购置最先进的网络操作系统和设备，能在一定程度上节省人员和资金的负担，并能够高效、便捷的完成工作，将所有工作细化到人，再将规章制度落实好、决定好，这样一来，科学化与规范化相结合能实现信息的互动和共享，还在一定程度上解决了内部管理问题，让整个医院的工作井井有条，规范完善，避免了一系列重复，杂乱的规章制度管理不善问题。第三，分配明确。不同的岗位分配任务一定要不同，具体细化到各部门，更加有利于标准化财务管理的信息化，也更加整合了一个整体的凝聚力。

总之，因医院财务管理工作繁杂，难度较大，目前传统的管理模式已无法满足医院内外部环境对财务管理工作的需要，因此，医院财务管理人员要认识到财务战略的重要性，要有大局观，要不断提高自身的专业知识水平及素质，同时，充分将现代化信息技术与财务管理工作融合在一起，实现医院降本增效的目标。

财务战略论文范文第2篇

（一）产业集群含义

产业集群是指在某个特定的领域内，大量产业联系密切的企业以及相关支撑机构在空间上集聚，并形成强劲、持续竞争优势的现象（Porter，1998）。培育产业集群是区域经济发展战略的重要组成部分，也是现阶段区域竞争力的重要来源和集中体现。实践证明，无论是意大利中部和东北部的艾米得亚———罗马格纳、美国的加利福尼亚硅谷，还是我国北京的中关村、烟台的汽车基地、成都的高新区，产业集群都表现出巨大的经济活力和强大的竞争优势。

（二）产业集群的相关理论研究

1.产业集群形成理论

这段时期的代表主要是古典区位理论，该理论关注了微观企业决策的成本最小化问题，认为“成本节约”是产业集群形成的主要原因。早在19世纪，Marshall（1890）从外部经济与规模经济的角度来解释产业集群现象。A.Webe（r1909）探索了技术设备、劳动力组织、经常性开支成本、市场化因素等对产业集群的影响。

2.产业集群的竞争优势理论

Losch（1954）从需求角度研究集群形成的新思路和新方法，在成本给定的条件下企业如何在与对手竞争过程中实现收益和利润的最大化。Porter（1998）正式提出企业集群概念，把其纳入竞争优势理论的分析框架，从企业竞争力角度来说明企业集聚现象。Beal和Gimeno（2001）通过实证研究发现，集聚产生的知识外溢只能短期受益于企业，最终不能成为集聚企业可持续竞争优势的源泉。HubertSchmitz（1995）将集群竞争优势理论向前推进了一步，提出集群效率论，但是未能深入分析集群企业应该如何开展集体行动。国内学者研究了集群的融资优势，魏守华、刘光海和邵东涛（2002）认为集群内中小企业的地理接近性和产业专业化的特性有利于企业间接融资。庄永强、王元月和葛燕燕（2004）认为集群内的信任机制增强了信贷信心，使企业的信贷更容易获得。刘轶和张飞（2009）认为集群内的社会资本具有“软担保”功能，有利于解决中小企业融资难。

3.产业集群的风险理论

Fritz等（1998）认为产业集群的风险主要是结构性风险和周期性风险。结构性风险长期存在集群中，是由于原有产业的永久性衰退导致整个区域集群的没落。周期性风险则与中短期区域经济增长波动相联系。Abrahamson和Fombmn（1994）分析社会和文化是促进产业集群开始发展的力量源泉，但在集群成熟期时也会成为僵化、失去弹性的源泉。蔡宁等（2003）研究了产业集群内企业之间的相互依赖性会使其与集群外的竞争对手相比，对外界的反应能力变慢，最终使集群无法适应外部环境的变化，导致集群面临衰退风险。上述研究基本上都是从宏观层面探讨集群理论，完全将集群作为一个整体进行剖析，缺乏集群内微观层面企业之间相互关联与相互作用的研究。实际上作为集群内的主体企业尤其是一些处于初创期和发展期的小企业是集群发展的核心，从某种程度上研究集群整体运作机制的微观基础对小企业实践更具有指导意义。

二、集群视角下小企业财务战略影响因素分析

小企业财务战略的制定和实施离不开企业所面临的内外部环境，环境发生变化，财务战略也会随之调整。因此，集群环境分析是制定、实施财务战略的基础和前提。与一般小企业相比，集群内小企业增加了一个集群（中观）环境，在这一动态变化的集群网络中，小企业的财务战略也随之发生变化。

（一）外部集群环境分析

外部环境对于小企业财务战略的影响是直接的，环境变化更容易给其生产经营活动带来威胁，甚至造成小企业的破产。小企业由于处于初创期或成长期，经营风险很大，尤其是宏观政策变化极大地影响投资和需求，一旦经济危机来临，产能过剩，需求减少，部分小企业往往难以维持生产，陷入财务困境中。同时，小企业破产率较高，财务信誉不稳定，难以从金融机构获得贷款，迫使小企业从别处获得资金的成本较高。相对大企业而言，小企业因积累资金少，受产业结构调整的冲击较大。如果处于集群环境中，小企业的生存相对要容易些。小企业可以从集群环境中获取特有的共性资源，建立集群外小企业所没有的竞争优势，在扩张型投资过程中实现规模经济优势。

1.集群优势分析

按照产业集群竞争优势理论分析，集群的竞争优势主要表现在小企业成本和费用的节约、交易成本的减少以及企业核心竞争力的培养。这些集群优势可以帮助集群内的小企业资金流动趋于正常，有利于其制定长远的财务战略。（1）集群内小企业的战略联盟导致成本的节约处于产业集群中的小企业由于地域上的集中而导致社会分工深化，企业之间的合作意愿加强，战略联盟的形成可以使每个企业发挥自身的技术优势，提高资源利用率和生产效率。同时，合作联盟的建立能够使集群内部小企业批量采购、批量销售，降低企业的材料成本、运输和库存费用。由于群内小企业生产的相似性，大量劳动力在企业之间的自由流动，可以减少小企业的人工培训成本和工人劳动保障费用。（2）集群内的信任机制带来交易成本的减少集群内小企业由于相互合作、相互交流，形成一种地域性网络组织。随着交流的加深、合作的频繁使群内企业之间更容易相互信任，交易过程中的调查成本和摩擦成本随之减少，这对群内的企业和群外的供应商、客户、资金供应方来说，都可以降低交易过程中的交易成本。（3）集群核心竞争优势的培养集群内小企业在享受与群内网络企业分工协作的基础上，获得群内建立的尝试机会，降低了创新成本和风险。集群内小企业还能够共享大型的生产、检测设备，通过集体学习机制的共享，增强了小企业创新活力，有利于小企业培养核心竞争优势。

2.集群风险分析

集群最大的风险在于作为一个企业整体，它也经历着初创期、成长期、成熟期和衰退期这四个发展过程，尤其是在成熟期，集群面临很大的结构调整风险。由于集群内小企业资源高度集中于某一个产业，因此，当集群从成熟走向衰退时，对过分依赖的区域经济会带来很大的负面影响，一旦结构调整不成功，集群内小企业就会一蹶不振。因此，小企业的财务战略定位应服务于产业集群的升级，随着产业集群的结构调整而变化。集群内的信任机制虽然可以减少小企业的交易成本，但在集群规模扩大后，小企业之间的合作关系变得不稳定，增加了集群的违信风险。另外，群内部分小企业不愿投资进行自主创新，而是一味地模仿群内其他小企业推出的新产品，造成了集群内企业之间的重复竞争。甚至有些小企业生产出劣质产品，利用集群的整体声誉和品牌来获取暴利，当市场上充斥着劣质品时，集群就会最终走向衰亡。因此，处于集群内的小企业应该根据这些变化的环境将财务与战略进行融合，调整财务战略管理的实施对策。

（二）企业内部环境对小企业财务战略的影响

企业的内部环境主要包括企业的资源和能力。处于初创期的小企业进行各种生产经营活动的资源，如厂房、机器设备资源较少，投资规模有限；而处于成长期的小企业对资源的需求较旺盛；这些小企业依靠产业集群，实现投资战略联盟，可以达到资源共享的目的，比如集群内小企业共同购买一套昂贵的检测设备，每个企业都可以使用。不过，集群内的共享性资源也是小企业风险产生的根本原因，小企业应将自身资源与共享性资源进行有效的整合，达到自身资源的最优配置，发挥竞争优势。小企业的能力主要体现在其管理水平上。管理水平的高低直接影响着小企业一些战略性资源的选择和使用效率。管理水平高的小企业在突发事件来临时，更能接受考验，渡过难关。产业集群下的小企业通过企业之间的合作和交流，共同探讨，可以提高自身管理水平。

三、集群视角下小企业财务战略定位研究

小企业财务战略的定位决定着其财务资源配置的取向和模式，影响着小企业财务管理活动的行为与效率。产业集群内的小企业作为一个整体，其财务战略定位影响着整个集群的发展。

（一）小企业在产业集群中的组织机制设计

产业集群为小企业发展提供了可能，同时也对小企业的财务战略和财务流程提出了更加严格的标准。只有符合集群要求的小企业才能纳入集群体系。集群的组织机制就成为小企业发展的一个促进因素。小企业必须从财务战略上进行主动调整，合理规划企业的投资、融资以及收益分配管理，同时通过改善公司治理结构以及完善内部控制，保证企业规范化运作，才能将公司风险合理控制，实施稳健成长型的财务战略。从某种程度上说，产业集群的发展促进了小企业组织机制的再造。

（二）集群视角下小企业的集群融资选择

我国的小企业普遍存在着融资难问题。小企业一方面缺少资产抵押品；另一方面，财务信息不全，经营状况难以衡量，资金供给方普遍认为投资风险大，其资金短缺问题一直存在。而集群内的小企业相对来说，可以实现融资优势。由于集群内存在良好的社会关系网络和信用关系，小企业取得外部融资相对容易，不仅可以获得商业银行的担保贷款，甚至还可以借助集群的力量实现集合上市和集合发债。有些小企业也可以借助地方政府对发展产业集群的支持，获取创业资金。同时，集群内小企业可以组成多种形式的组织机构：如特殊经济体、产权交易中心、行业商会等形式，这些中介机构代表集群内各个小企业与资金供给方进行资金对接，有效地解决了资金供给方的风险和成本，以及小企业融资问题，为金融服务实体提供了保证。

（三）集群视角下小企业投资方向的明确性

集群创造了一个更大的市场需求空间，这给群内小企业提供了许多投资机会，小企业可以充分利用这些机会，迅速扩大投资规模。小企业之间的专业化分工、信息资源共享、政府优惠的投资政策，有利于小企业捕捉更多的市场机会。同时，通过与群内企业的合作，把一些竞争力相对薄弱的环节转包出去，不仅可以有效控制过度投资风险，还可以培养核心竞争力，加快投资进程，明确投资方向，实现自身和集群的可持续发展。

四、基于产业集群的小企业财务战略分析

财务战略是企业战略的重要组成部分，两者密不可分，财务战略主要偏重于资金的筹措与使用，企业战略是关于企业全局的长期性和决定性的谋划。财务战略在企业战略的要求下制定，可以使资金的筹措和投资不偏离企业战略所规定的总方向，从而提高投资效果。我国很多小企业失败的根源就在于企业缺乏清晰的战略定位，财务战略方向不明，导致小企业发展缺乏长远性。

（一）投资战略分析

投资战略是企业财务战略的核心内容，它把资金投放与企业整体战略结合起来，通过合理配置和有效利用资源，控制投资风险，实现资产的长远盈利目标。集群内小企业可以在分析集群优势的基础上，明确投资战略目标。对于小企业来说，投资战略目标关键定位在：降低投资风险，获取投资收益，扩大规模，加快企业的成长和发展。为了使投资战略明确化，小企业可以从以下几方面制定投资战略程序：一是关注投资环境，尤其是集群环境如何影响投资战略目标的实现；二是在集群内寻找各种可能的投资机会，根据企业战略要求，制定和明确投资战略；三是具体化投资战略，通过一定的理论和方法选择最佳投资战略方案并予以实施。同时，为了确保投资战略目标的实现，还需要在企业投资过程中实行严格有效的控制。最后，在集群视角下，评价分析小企业投资战略决策，除了选用常规的SWOT分析法、净现值法、内含报酬率等决策分析方法外，小企业还要综合考虑集群内部的资源优势与风险，配合定性分析，通过对集群环境变化、产业竞争因素、企业经营能力、市场营销能力等因素综合考虑，评价企业投资战略的制定和实施效果。

（二）筹资战略分析

筹资战略的制定是以资金筹措战略目标为引导，以企业战略和投资战略为依据，选择制定资本结构作为企业筹资战略管理的主要内容。集群内小企业应根据集群融资环境的变化，密切关注资本结构与企业战略的协调一致性，随企业战略的重大变化而对资本结构战略进行相应调整，有效防止资本结构的恶化。由于小企业面临的经营风险较大，为了控制总风险，企业经营者会尽量降低财务风险，实行稳健的财务政策，采用股权资本筹资方式。同时，建立现金储备，以提高筹资的灵活性，增强流动性。但是，随着小企业进入快速发展期，面临较大的市场需求空间，导致小企业采取扩张型财务战略。其对资金的需求日益增加，势必寻求更为广泛的筹资方式，集群从某种程度上可以解决这种资金需求，使小企业外部融资变得相对容易。首先，集群内小企业围绕某一产业，彼此联合，可以通过联合型筹资战略，利用企业之间的资金周转寻求更多免费资金。其次，集群内小企业可以充分享受集群融资优势，依靠互为担保从银行获取贷款。相对群外企业而言，集群内小企业更易实施金融信贷型筹资战略。一方面，集群内中小民营银行由于地理接近性，对群内企业状况比较了解，小企业通过战略联盟申请的批量贷款也降低了银行从事信贷的交易成本。另一方面，集群内小企业受区域内商业信誉以及集群中商会、行会的规范，从战略角度制定的信贷计划不会轻易更改，从而降低了银行的信贷风险，使银行更倾向于贷款给这些小企业。再次，集群内小企业可以充分利用债券市场，由群内核心机构牵头，多个小企业共同以信用资产联盟为基础建立企业债券形式，即小企业集合债组织。最后，一些小企业通过劳动分工，将竞争力相对较弱的环节转包出去，培养自身的核心竞争力，在成为集群龙头企业后，还可以争取上市融资，实现证券型筹资战略。（三）收益分配战略分析相对而言，集群内小企业的收益分配政策受集群的影响比较大。首先，集群创造的市场需求空间较大，可以扩大企业的投资规模，受投资需求的影响群内大部分小企业都会不分配或少分配利润。其次，群内信息传播较快，促使群内大部分小企业会相互效仿，制定相同的分配政策。由于集群内大部分小企业处于创业阶段，无论是研发、生产还是销售，都需要投入大量的资金，同时，创业期小企业收益不稳定，而且普遍偏低，自我积累较弱，因此，一般创业期小企业不进行收益分配。但是，随着企业的发展壮大，投资机会增加，投资活动需要大量的现金流量，收益水平虽然有所提高，但经营活动产生的现金流量不稳定，财务风险较高。在这个阶段，集群内小企业对资金的需求量比较大，甚至还会依赖于集群实现外部融资，为了增强其融资能力，小企业最好在定期支付少量现金股利的基础上，采用股票股利的支付方式。这样，既给一些小股东和外部其他相关利益集团传达公司稳定发展的信心，又保证小企业在快速成长阶段面临投资机会的现金支持。总之，我国小企业普遍面临资金紧张、技术创新能力不强等问题，因而从集群合作研究“小企业财务战略”，能够有效改善小企业融资环境，明确小企业投资方向。反过来，小企业在产业集群的引导下，能够提升产业集群的升级，因此，产业集群和小企业财务战略是相辅相成的关系。同时，集群视角为小企业发展提供了一种集群治理的有效方式，能够有效地促进小企业的规范运作，实现其财务战略和财务流程的再造。

财务战略论文范文第3篇

平衡计分卡体系是当今世界最成熟的战略管理工具，是对传统的单一财务指标衡量的完善补充，也是强化医院整体战略执行力的有效管理工具。在应用平衡计分卡实施医院财务战略的过程中，需要在财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面组织相关目标，衡量财务战略的实施及执行能否有效改善医院的经营成果。医院平衡计分卡在财务层面的业绩指标能够反映医院的财务战略和实施是否可以有效改善医院的盈利状况，医院财务目标的设置通常跟其盈利能力有关系，一般来讲相应的衡量指标有营业收入、经济增加值以及资本报酬率等，或者是营业额的提高以及现金流量的提升等。

二、非营利医院财务战略目标及规划分析

非营利医院在制定财务战略时需要结合医院实际情况，将战略从两个层面进行合理规划，即确定医院的财务战略目标并科学编制医院战略规划。这两个层面并不是独立的，两者在诸多方面都存在着关联，相互影响、相互制约。一方面医院的财务战略目标是单位实现科学的财务战略规划、制定并有效实施财务战略的重要前提和保障，另一方面科学合理的财务战略规划也是医院组织和实现财务战略目标的重要保证。因此，在非营利医院的实际管理过程中，需要将财务战略目标跟财务战略规划有效结合，财务战略的目标和规划需要有效结合医院的实际发展需要和发展阶段，明确医院在运营过程中的市场风险、技术风险以及市场需求等关键因素，做到战略规划的切实有效，保证医院的长期、中期及短期财务战略规划都能满足医院的实际管理要求。

三、非营利医院实施财务战略实施要点

（一）医院财务战略思维应当积极适应非营利医院管理体制

科学合理的财务战略不仅仅是对于战略规划者及战略实施者的要求，同时也是财务战略决策者的要求。基于此，医院的财务战略应当积极结合医院实际和管理要求，实现财务战略思维在管理模式及思维定位上与医院体制相协调，围绕医院发展目标、职能需要以及总的战略目标来实施和规划，避免医院的财务战略目标与实际情况相脱轨。

（二）医院的财务管理职能也应当积极适应财务战略管理的要求

对医院来讲，财务管理战略是医院日常管理和运营的指南及行动纲领，管理层在实施财务管理战略时应当积极运用理性思维科学规划及设计医院未来的财务发展方向、发展目标、发展途径及发展策略等。当前情况下，大多数医院的财务管理工作及职能仍然在日常的会计核算及理财等方面停留，因此医院财务所提供的信息在科学性、全面性及有效性等多个方面都存在着很大的局限性及不足。因此有必要解决财务信息在需求以及供给方面的不对称，避免财务管理职能过多关注日常会计核算的现象，实现财务管理职能与财务管理战略要求的统一，将财务管理职能逐步向战略管理方向迈进和发展。

（三）医院财务战略应当积极适应信息化管理要求，提升管理效率和效益

当前，网络信息技术快速发展，信息系统在越来越多的医院管理中普及，医院的信息化水平正逐步提高。信息技术的发展对医院日常管理带来了新的手段和方法，对于提升企业财务战略实施及控制的效率及效益具有重要的现实意义。而且医院通过建立健全信息管理系统能够有效整合生产经营信息，实现信息数据的有效整合，并提升医院资金流、物流的周转速度，提升管理效率。通过信息化建设，可以有效转换日常生产经营环境，正是基于这一背景医院的财务战略需要跟信息化浪潮有机结合。

（四）医院财务战略的实施需要业绩评价来保障实施效益

业绩评价是医院财务战略管理的重要组成部分，提升医院业绩评价的科学性对于保障财务管理战略的效率和效益具有重要的现实意义。作为医院资产的重要组成部分，现金流量是医院业绩评价中的重要考虑因素和考量指标。现金流量的安全直接关系着医院能否健康有序发展。在评价分析医院财务管理战略实施效益的过程中，需要建立基于医院现金流量的业绩评价体系设计，这就要求将现金流量指标纳入到医院业绩评价体系中，主要包括基于现金流量的医院收益能力分析评价、基于现金流量的医院偿债能力分析评价以及基于现金流量的医院发展能力分析评价等几个方面。

总之，非营利医院应当在日常管理中强化财务战略实施，并将财务战略的重点由会计核算逐步向财务管理转变，管理层要结合单位自身实际情况和发展需要，强化财务战略的设计和落实，在实践中发现问题并加以解决，切实提升财务战略实施的效率及效益，为提高医院的整体竞争力提供有效保障。

财务战略论文范文第4篇

(一)产品生命周期理论

1966年，美国哈佛大学教授R•Vernon基于M•Posner(1961)的“技术差距”理论，在《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中提出产品生命周期理论［1］。产品生命周期理论假设产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。这些阶段的划分，以产品销售额增长曲线的拐点为标志。在引入阶段，新产品被投放到市场中，此时市场上的产品差异小，消费者对产品缺乏了解，除了少数追求新奇的顾客外，几乎无人购买该产品。因为买家的迟疑，其销售额增长缓慢。当产品逐渐被消费者与市场接受，在市场上站住脚并且占有一定市场份额时，消费者将大量涌入该产品市场，产品开始进入成长阶段，这一阶段的销售额增长迅速。当市场有效需求和供应基本平衡，销售额的增长会放缓，产品进入成熟阶段。此时，产品生产规模扩大，变为大批量生产，市场销售量趋于稳定。当消费者的消费习惯发生改变或是随着科学技术的发展市场上出现新的替代品时，产品进入了衰退阶段。市场上已经老化了的产品因为不能适应市场需求，而被市场上其他具有更好性能以及更低价格的新产品替代。进入衰退阶段的产品销售量逐步减少，销售额会持续下降，直到该产品完全撤出市场。

(二)财务风险与经营风险反向搭配原理

财务风险与经营风险反向搭配原理，是指企业应根据产品或企业的不同发展阶段所面对的不同经营风险，制定出具有与经营风险大小相反的财务风险战略。企业或产品特定发展阶段制定的经营战略决定了经营风险的大小，而企业的资本结构则决定了财务风险的大小，企业的总风险由财务风险与经营风险共同决定。从逻辑上看，财务风险与经营风险的搭配方式可分为四种类型:高财务风险与高经营风险搭配，低财务风险与低经营风险搭配，高财务风险与低经营风险搭配，低财务风险与高经营风险搭配。但在现实情况中，有两种是无法实现的，即高财务风险与高经营风险的搭配，以及低财务风险与低经营风险的搭配。分析财务风险与经营风险搭配方式的合理性以及可行性之前，需要注意的是:同一种筹资方式，对投资人与企业而言，它所带来的财务风险是不同的。就企业筹集权益资金而言，由于法律上企业没有必须偿还权益投资的义务，并且在股利分配上可以根据企业经营状况以及现金流量制定股利分配政策，给股东的分红可以酌情考虑有无以及多寡，权益筹资方式具有很大的弹性，因此，对企业来说风险小，而对投资人来说风险大。企业在筹集债务资金后，经营状况无论好坏以及现金流量多少，都必须按合同约定偿还债务本金，并且按期以固定的票面利率支付固定的利息，缺乏弹性，因此，债务筹资方式对于企业来说风险大，而对于债权人来说风险小。1．无法实现的风险搭配方式。一是高财务风险与高经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险很高。对于风险投资者来说，在这种搭配方式的基础上，他们需要投入的权益资本很小，若是成功则投资回报率会非常高;如果投资失败，他们损失的也只是投入的很小的权益资本。同时，在计算过投资项目失败的概率后，风险投资者会通过一系列的风险投资组合来分散自己的风险，因此个别投资项目失败的后果仍然是在他们可以承受的范围内。但这种风险搭配方式吸引风险投资者的前提是企业能够找到债权人获取债务资金。而这种搭配并不符合债权人的要求。因为对于债权人而言，投入大部分资金到具有高经营风险的企业，投资成功也只是得到以固定利息为基础的有限回报，而权益投资人则获得剩余大部分的收益;如果失败，他们将无法收回本金。也就是说，债权人以很少的回报承担了很大的风险。因此，这种搭配在现实状况中会因找不到债权人而无法实现。二是低财务风险与低经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险很低。采用这种搭配的企业会拥有稳定的现金流，并且债务不多，因此在偿还债务方面有着较好的保障，是符合债权人要求的，但是并不符合权益投资人的期望。对于权益投资人来说，低经营风险意味着较低的投资资本报酬率，低财务风险则反映了企业的财务杠杆也较低，自然权益投资人所能得到的权益报酬率也不会高。更关键的问题在于，只要改变企业的财务战略，而不需要投入大量成本并承担较大的风险来改变其经营战略，就可以增加企业的价值。绝大部分成功的收购都以这种企业为对象，因此，这种资本结构的企业会吸引许多的收购者。为了避免被收购的下场，明智的管理者是不采用这种风险搭配的。因此，低财务风险与低经营风险搭配，实际上是无法实现的。2．可行的风险搭配方式。一是高财务风险与低经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险中等。对于权益投资人而言，较高的经营风险，也意味着较高的预期报酬，因此这种搭配方式符合他们的要求。权益资本通常来源于专业的投资机构，他们专门从事高风险投资，通过一系列的投资组合分散风险，从而在总体上获得很高的回报，因此他们并不介意个别项目的失败。对于债权人来说，这种资本结构是可以接受的，债务在不超过清算资产价值的范围内，债权人会适当地投入资金。因此，高财务风险与低经营风险搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。从企业角度而言，经营风险高的企业现金流量不稳定，鉴于权益筹资具有偿还弹性，因而企业相较债务资本来说更愿意使用权益资本。这种搭配方式是同时符合股东与债权人期望的现实搭配。二是低财务风险与高经营风险搭配。这种搭配方式的总体风险中等。对于债权人而言，经营风险低的企业，经营现金流入稳定，企业无法偿还债务的风险较小，债权人愿意为其提供较多的贷款。对于权益投资人来说企业的经营风险低，如果不利用财务杠杆来提高企业的财务风险，总体的回报率会很低。但提高财务风险可以提高财务权益报酬率，因此权益投资人愿意投入资金来提高企业的负债权益比例，因此这种风险搭配是既符合债权人要求也符合股东期望的现实搭配。综上所述，在制定资本结构时，财务风险与经营风险反向搭配是必须遵守的一项战略性原则。这两种风险只有反向搭配才是合理的，可以实现的。

二产品生命周期各阶段的具体战略

(一)引入阶段的经营风险与财务战略

1．经营风险。尽管引入阶段的产品设计新颖，但是质量需要提高，特别是可靠性。市场上刚出现的新产品，前景通常具有很大的不确定性，但同时也具有竞争对手很少的优势。生产者为了促进消费者购买，扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对产品进行宣传和推广［2］。由此导致这一阶段产品营销成本高，广告费用大。另外，由于生产技术方面的限制，该阶段产品生产批量小，产能过剩，生产成本高，产品销售价格偏高，导致用户很少，通常只有高收入用户会尝试新的产品。产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。这一阶段企业应着力于扩大市场份额，争取在市场中站稳脚跟，企业应当采用将投资主要用于研究与开发和技术改进，从而提高产品质量。2．财务战略。产品能否成功开发出来，开发成功的产品是否能为消费所接受，为消费者所接受的产品又是否能够达到规模生产，能够进行大规模生产的产品是否可以获得相应的市场份额，等等。这一系列的不确定性都导致了引入阶段具有非常高的经营风险。通常，新产品市场命运只有两种结果:成功或失败。成功的新产品将进入成长阶段，而失败的新产品则无法收回前期研究开发、市场开发和设备投资成本。“该期间企业财务管理人员必须做好两种准备:一是产品可能失败即不被市场接受;二是产品成功后对设备、材料、人力等经济资源需求急增，导致对资金需求的巨大增长。”［3］鉴于引入阶段的高经营风险，按照经营风险和财务风险的反向搭配原理，此时应采用低财务风险的资本结构以及低财务风险的财务战略。产品生命周期的引入阶段是具有最高的经营风险的阶段。新产品是否有销路，是否被既定消费者所接受，如果受到发展和成本的制约，市场能否扩大到足够的规模，如果所有这些方面都没有问题，企业能否获得足够的市场份额来判断其在行业中的地位，以上这些都是复杂的风险。经营风险高意味着这一时期所能容忍的财务风险比较低，因此在融资方面权益融资是最合适的。但是，即便是这种权益投资也不可能吸引到所有能够接受高风险的潜在投资者。这些风险投资者通常期望得到高回报，这种高回报将以资本利得的形式分配给投资者［4］。因为在引入阶段，企业所具有的负的现金流量使得股利的支付成为不可能。资本利得的优势获得了这种追求高风险高回报的风险资本投资者的关注。在企业获得正的现金流并开始支付股利之前，支付股利会限制企业的发展以及风险投资者们取得的资本利得的大小，因此，无论是企业本身或是投资者都不希望受到支付股利的限制。要实现风险投资者所要求的资本利得，让企业认为产品在发挥作用并且它的市场潜能使得投资在财务上更有吸引力，就需要在这些权益的价值增加时寻找购买者。对风险投资者而言，最具有吸引力的途径是企业在股票交易所公开发行，企业可以在这一阶段公开发行股票而不分配股利。

(二)成长阶段的经营风险与财务战略

1．经营风险。成长阶段的标志是产品销量持续增加，产品的销费群体已经扩大。此时消费者会接受质量不同的产品，换言之这个阶段的消费者对产品的质量要求不高。生产产品的各个厂家之间在技术和性能方面具有较大的差异。企业为扩大市场占有率会增加产品的促销与宣传费用，因而广告费用较高，但分担在每单位销售收入上的广告费用在下降。此时的需求大于供给，生产能力不足，需要转向大批量生产，并建立批发分销渠道。由于市场扩大，涌入大量竞争者，企业之间的竞争变为人才与资源的争夺，同时会出现意外事件如兼并与并购等，引起市场动荡。由于需求大于供给，产品价格达到最高，单位产品净利润也最高。在这一阶段企业应着力于追求最大的市场份额，并维持到成熟阶段的到来。如果在成熟阶段到来时只获得了一个较小的市场份额，则投资于前期开拓市场方面的资金很难得到补偿。企业对处于成长阶段的产品应采取的主要战略是市场营销，对企业而言，这是改变质量形象和价格形象的好时机，企业应努力提高产品质量，增加产品特色，提高知名度，同时明确真正的目标市场，努力扩大市场占有率，挖掘潜在市场。这一阶段的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性相对引入阶段而言降低了。但是，由于市场竞争激烈程度的增加，以及市场的不确定性增加，经营风险依然维持在较高的水平。产品市场份额的多寡以及该份额能否保持到成熟阶段，决定了此时经营风险的大小。2．财务战略。鉴于成长阶段较高的经营风险，选择的财务战略理应具有较低风险。一旦新产品或服务成功地进入市场，销售数量就开始快速增长。这不仅代表产品整体业务风险降低，而且表明需要调整企业的战略。这一阶段的竞争策略应重点强调营销活动，以确保产品销售增长令人满意，并且能够增加企业市场份额和扩大销售量。这都表明，经营风险尽管比引入阶段降低了，但在销售额快速增长的阶段仍然很高。“在融资决策时，仍需考虑财务风险，采用合理的资本结构，避免盲目举债，过分投资，加剧经营风险和财务风险”。［5］因此要控制资金来源财务风险，需要继续使用权益融资。对于最初的风险投资者，通常希望进行投资组合获得比这一阶段更高的回报率，此时，他们的退出是符合各方利益的。由于企业的总风险在从启动到增长的过程中降低了，新的资本回报也必然降低。相应地，原来的风险投资者们可能对未来的融资不感兴趣，因为他们必须支付越来越高的价格。风险投资者要实现他们的利得并将收益投入到更高风险的投资中。这意味着需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资者和提供高速增长阶段所需的资金。这一阶段，由于风险投资者的退出，需要寻找新的权益投资人。一种办法是通过私募解决，寻找新的投资主体，他们不仅准备收购股份，而且准备为高成长阶段提供充足的资金。另一种办法是公开募集权益资金，但这要受到诸多法律限制。更具吸引力的做法是让股票公开上市。由于企业在产品的成长阶段仍需要大量的资本投入，此时应采用低股利政策。对于企业而言，合适的融资方式依然是公开发行股票。而新的权益投资者主要是被企业未来的经济增长前景所吸引。在企业股票的高市盈率中，已经反映了这种增长前景。在计算当前股价时，用收益乘以现有的每股盈余。意味着企业在发展阶段的每股盈余必须有实质性的增长，这一目标应当通过在快速增长的市场中赢得统治地位来实现。在成长阶段，企业需要采用大规模追加投资的财务战略。无论是为扩大市场份额而投资于市场营销活动还是为转向产品的大批量生产而投资于设备与技术，都需要企业追加投资，因而需要产品带来相对于引入阶段更多的现金流。大规模的追加投资限制了成长阶段股利的分配，但新的权益投资者不会在意这一阶段的低股利政策，因为他们所关注的是企业未来的经济增长前景。在产品生命周期的最初两个阶段中，企业拥有主要发展机会来发展其实质性的竞争优势，并将在以后的、现金流量为正的、成熟的阶段中发挥这些优势。

(三)成熟阶段的经营风险与财务战略

1．经营风险。竞争者之间出现激烈的价格竞争，标志着成熟阶段的开始，尽管这一阶段的产品市场巨大，但市场已经基本饱和，产品已被大多数的消费者所接受，市场需求量渐趋饱和，新的消费者群体逐渐减少，主要依靠原有的消费者的重复购买支撑，销售量基本稳定。产品逐步标准化，差异变得不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。由于竞争激烈，产品价格开始下降，毛利率和净利润同时都下降。“此时，应进一步完善产品质量的控制制度，严格产品成本控制标准，保证产品在质量和成本上的竞争优势。”［6］企业在此期间应集中改善产品质量，利用规模效益降低产品成本，并根据市场需求设计和生产能够满足消费者需要的新产品，开创新市场，在价格方面应实行优惠，运用多种定价技巧，以保持原有市场和吸引新的细分市场。经营重点放在保护市场和开拓新市场上，“对于成熟市场来说，不是量的增加而是量的保持，维持客户关系远比宣传作用大”［7］。由于整个行业销售额达到整个产品生命周期中最大的规模，并且保持在一个较为稳定的水平，企业如果想要扩大市场份额，会遇到其他竞争企业的顽强抵抗，并引发价格竞争。此时扩大市场份额已经变得很困难，在这方面投入资金已经没有必要，“过分的宣传只会徒增成本、降低利润”［8］，企业经营的着重点应在于保持市场份额的同时提高投资报酬率。企业的经营风险与产品处于成长阶段时相比，已进一步降低到中等水平。因为引入阶段和成长阶段的高风险因素已经消失，市场份额、销售额以及盈利能力都处于比较稳定的水平，现金流量额也相对容易预测。经营风险主要决定于稳定的销售额能够持续的时间的长短，以及总盈利水平的高低。2．财务战略。与低经营风险相适应，企业可以采用较高财务风险的财务战略，引入债务融资，此时的现金流和使用债务资金的能力在再投资的过程中变得非常重要。其原因在于:引入债务融资会令财务风险增大，这是因为企业需要获得大量现金净流量来偿还债务。但对于债权人而言，低经营风险的企业具有稳定的经营现金流入，可以为偿债以及支付利息提供保障，因此，债权人愿意提供债权资金。同时，权益投资者要求企业支付更高的股利。提高股息率是必要的，因为此时的经济增长前景远不如生命周期的引入阶段。低增长前景主要体现在较低的市盈率上，从而股票价格降低。市盈率倍数的降低是由于每股收益保持在一个较高的水平并且有所增加。从而导致一个最终的结果，即更稳定的股票价格。此时与引入阶段通过以资本利得的形式回报给投资者不同，更多的投资回报来源于股利分配。因此，股利支付率和当前新的每股收益同比例增加，从而显著增加了股利支付［9］。

(四)衰退阶段的经营风险与财务战略

1．经营风险。在衰退阶段，新产品进入市场，逐渐取代老产品。消费者通常要求产品具有非常高的性价比，企业促销的重点应转向其他有利润的产品上。通常企业会降低产品价格以争取消费者，来阻止销售量的大幅度下降，同时大力降低销售费用。但此时市场上各企业的产品差别不大，所以价格也相差无几。为了降低成本，产品可能会出现质量问题。此时供给大于需求，只有具有规模效益同时拥有销售渠道的企业才有较大的竞争力。而其他缺乏竞争力的一些企业在产品退出市场之前就已退出了。此时，产品的价格以及所获的毛利都很低。只有在多数企业都退出后，产品的价格才有可能上升。一旦进入衰退阶段，“在投资活动中，减少在该产品上的研发支出，若在上阶段已经开发出换代产品，可以加大对其的投入，有助于保持产品组合的平衡，增加经营的稳定性”［10］，因此企业应该积极发展新产品，有步骤地撤退老产品，完成新老产品的顺利接替，最大限度地减少企业的损失，使企业处于良性循环中。企业在衰退阶段的目标在于获取最后的现金流，或者说维持一个正的现金流。这一目标通常是通过控制成本来实现的。一旦缺乏能有力控制成本的优势时，就应该采取退却战略，尽快退出处于衰退阶段的产品市场。2．财务战略。产生于成熟阶段的巨额的现金流不能永远持续下去，大多数企业产品的需求将大量减少并最终逐渐消失，由此导致现金流的逐步衰减。虽然在成熟阶段不需要投入资金来增加市场份额或者追加投资投资于生产设备，但为了保持原有的市场份额会产生相关的销售费用。产品需求开始下降，销售量不可逆转地减少时，企业家们不会用同样的费用来维持市场活动，因为机会成本太大。因此，企业可以通过适当的改变战略来维持衰退阶段早期的净现金流。虽然进入衰退期以及出现产品淘汰是必然的，但企业的经营风险还是比先前的成熟阶段更低了。与低经营风险相伴随的应该是较高财务风险，因此这一阶段的财务战略可以确定为高股利支付政策与债务融资的联合使用。较低的市盈率反映了衰退阶段消极的增长前景，但由此而来的股票下跌通常不会引起股东的过分关注，因为，有处于衰退阶段产品的企业通常会采用高股利分配政策，在这个阶段支付的股利可能会超过税后利润，等于利润加上折旧。事实上，在这一阶段，这种极高的股利支付中所包含的一部分代表着资本的有效回报。

财务战略论文范文第5篇

非盈利医院财务战略发展至今，将平衡计分卡体系纳入战略实施过程中，取得了较好的实践成果。平衡计分卡体系是一种战略管理工具，作为当今世界最为成熟的管理工具，其在传统单一财务指标的基础上做了补充完善，有效提升了战略执行力。因此，吸收了平衡计分卡体系的医院平衡计分卡，在财务层面通过营业收入、经济增加值、资本报酬率、营业额提高或现金流提升等指标，衡量非盈利医院财务战略的实施情况，及能否有效改善医院的经营成果。

二、非盈利医院财务战略目标及其规划

非盈利医院制定的财务战略是否可行，其实施能否支持医院的整体发展战略，首先取决于财务战略的战略目标与战略规划是否客观、实际、科学、合理。战略目标与战略规划是相互联系的两个层面，财务战略目标是制定实施财务战略的基本前提和重要保障，科学合理的财务战略规划是组织实现战略目标的重要保证。因此，财务战略目标与战略规划要相互配合，有效结合。制定客观、实际、科学、合理的财务战略目标和战略规划，需要结合医院所处的发展阶段和阶段发展需要，主要包括以下几个方面：一、市场风险。市场风险是普遍存在，不可避免的，这就决定了非盈利医院财务战略需要随着经营环境的变化而做出相应调整，以适应新的经营环境下资本筹集管理的需要；二、技术风险。技术风险带来医院经营环境的重大变化，财务战略要保持与经营战略的相互协调，根据经营风险的变化做出相应反馈；三市场需求。供求关系是市场竞争中一对重要的关系，需求对供给起到一定的引导作用，特别是在竞争相对充分的情况下。由于市场需求的变化，医院的经营战略也要做出相应调整，以适应市场需求。为了实现经营战略顺利转向，需要财务战略及时做出反馈，调整战略目标和战略规划。

三、非盈利医院财务战略实施要点

（一）财务战略思维与非盈利医院管理体制相适应

非盈利医院财务战略作为一种管理策略，不仅涉及到战略制定者、战略实施者，还涉及到战略决策者。非盈利医院财务战略的有效实施需要医院整体各部门各层次把财务战略作为医院管理职能的核心，围绕财务战略开展管理工作。所谓把财务战略作为管理核心，即财务战略思维要贯穿于整个非盈利医院管理体制，并与医院的发展目标、职能需要和整体战略目标向适应。只有这样，才能真正把财务战略内化为非盈利医院管理战略中一个组成部分，与其他管理战略相互结合，共同作用，提高医院的管理水平和整体效益，避免财务战略水土不服，不能满足医院的经营需要，反而加重医院的管理负担，增加管理成本，降低运营效率。

（二）非盈利医院财务管理职能与战略管理要求相适应

医院管理层实施财务管理战略，指导医院日常运营管理，并根据市场、需求、技术等外部环境的变化对财务战略做出调整，包括未来财务管理发展目标、发展方向和发展策略等等，以作为下一阶段医院管理和运营的行动指南。而这些管理工作都建立在反映医院日常运营状况的财务信息的基础上。当前，受到传统的财务工作理念的限制，大多数非盈利医院的财务管理工作的职能尚停留在日常会计核算和理财的层面上，过分关注日常会计核算，导致对财务信息本身价值的忽视。因此，非盈利医院在财务信息的需求以及供给方面存在严重的不对称，医院财务提供的信息在科学性、全面性、有效性等多方面存在极大的不足和空白。财务信息供给方面的存在的缺陷，极大限制了非盈利医院财务战略的合理制定和有效实施。因此，必须推动非盈利医院财务管理职能的改革，实现财务管理职能与财务战略管理要求的统一，以财务战略管理要求为导向，调整财务管理职能。

（三）财务战略与医院信息化管理要求相适应

随着现代信息社会的发展，网络信息技术的应用越来越广泛，对于提高企业运营效率、管理效率发挥了极其重要的作用。非盈利医院在日常运营中，面临数量极为庞大的服务群体，由于医院的经营性质和提供的服务的特殊性，必须对每个个体的信息加以记录、保存和调用。因此，医院要处理的信息量极大，网络信息技术的引进和应用对医院运营管理的重要性不言而喻，信息系统在医院管理中的普及也是必然的结果和趋势。财务战略作为医院的一种管理策略，信息技术的发展和应用同样会对其产生重要影响。例如，医院通过建立管理信息系统，搭建数据平台，实现信息数据在平台上的高效整合，这些反映医院日常经营状况的生产经营信息在被有效整合的基础上，为理性决策提供了客观依据，对提升医院资金流、物流的周转率，提高医院管理效率发挥了重要作用。可见，信息化可以给医院提高财务战略实施效率带来更加高效的技术手段和方式，正是基于此，非盈利医院财务战略要积极寻求与医院信息化管理要求的协调统一，有机结合。

（四）制定有效的财务战略实施评价体系

为保障财务战略的效率和效益，建立科学合理的评级体系十分必要。只有确定相应的评价标准，才能衡量财务战略是否有效，并及时对无效的财务战略做进一步分析、调整，以制定出适应医院发展需要且可行的财务战略。非盈利医院财务战略的最终目标是要实现医院管理水平和效益的提高，因此，进行业绩评价是衡量财务战略的实施效果的一个可行途径。业绩评价的一个重要指标是现金流，无论在何种企业或经营组织，现金流都是决定其能否健康发展的重要因素。建立非盈利医院财务战略实施评价体系，主要从基于现金流的医院收益能力评价、基于现金流的医院偿债能力评级和基于现金流的医院发展能力评价三个方面，对财务战略实施效益进行综合分析评价。

四、总结

财务战略是非盈利医院的重要管理策略，对有效提升非盈利医院的管理水平和效益，实现医院整体经营战略有者及其重要的作用。因此，非盈利医院应当在日常经营管理中加强财务战略实施，使财务战略思维与非盈利医院管理体制相适应，非盈利医院财务管理职能与战略管理要求相适应，财务战略与医院信息化管理要求相适应，并制定有效的财务战略实施评价体系，在实践中发现问题并及时调整，切实提高财务战略实施效益和效率，为增强非盈利医院的综合竞争力提供有力保障。

财务战略论文范文第6篇

（一）投资战略

供电企业的投资战略主要解决企业在战略实施期内的投资目标、投资规模、投资方式和投资时间等问题。投资战略主要侧重于对资金的投向、规模和构成等的管理，且与融资战略密不可分，企业融资的目标是为了投资，要依据投资战略来确定融资的规模与时间等。

（二）成本战略

供电企业在制定与实施投资战略时，还需要成本战略的支撑与配合，成本战略是企业全面分析研究成本的一切活动，通过控制成本驱动因素，重组价值链，降低企业的成本。供电企业在实施财务战略时，应合理确定利润留用与分配比例及分配形式，以提高企业潜在的收益能力，从而提高企业的价值。与此同时，供电企业在其财务战略的制定与实施中，要不可避免的进行风险分析，建立财务危机预警系统和相应的激励机制，加强融资、投资、成本风险管理，降低财务危机，提高企业效益。

二、供电企业基于EVA的财务战略设计思路

（一）供电企业基于EVA的财务战略基本内容

财务战略是指在企业战略的统筹下，以企业价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效流转和配置为标准，以维持企业长期盈利为目标的战略性思维方式和决策活动。一般来说，供电企业的财务战略管理包括三方面的内容。1.财务战略的价值取向。供电企业财务战略管理的要求是建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具，既可以将价值创造的理念深入到公司管理层与员工之中，又与企业的股东的目标一致，从而有助于实现企业价值和股东财富最大化。2.设计供电企业的业绩评价标准。财务战略主要从提高企业竞争力的角度评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据企业的不同战略，确定不同的业绩评价标准。一般来说，供电企业在设计预计评价标准时，应注意以下两方面的问题：一是公司管理层应建立创造EVA的管理理念，EVA不仅是有效的业绩评价指标，也是企业全面管理的架构，是企业实施战略评估的基础；二是以EVA为基础的业绩评价指标体系，在EVA理念下，供电企业应设计一套以EVA为基础的财务和非财务业绩评价指标体系，作为公司管理层为实现公司战略目标而应当实现的指标。3.建立有效的组织结构和管理程序。供电企业应根据企业财务战略目标、业绩标准和价值管理要求，层层分解，落实责任，形成条理清晰的财务组织模式，并对各个组织层次的部门、人员设定相应的业绩标准、考核要求、薪酬与福利等。

（二）供电企业基于EVA的财务战略适用性分析

基于EVA的财务战略为企业财务战略的制定与实施提出了新的思路，与其他财务战略的思想意义，有其本身的适用性。供电企业需要对其建设项目进行不断投资，占用大量资本，而且部分项目的投资期较长，获得投资收益的时间也较长，这往往会导致企业当期的净资产收益率、总资产收益率等指标较低。但以EVA作为考核指标能很好地避免上述不合理之处，主要体现在：1.EVA目标值在设定时就考虑了企业未来投资计划和发展阶段，EVA考核的不是企业的绝对值，而是增加值，将企业实际完成的EVA与目标值相比较，这能真实反映企业当年的经营效率和管理者的业绩。2.EVA阻止那些投资收益少与资本成本的行为，鼓励投资一定要增加股东财富，使企业管理人员的眼光更具有长远性，并对其短期行为进行惩罚。

（三）供电企业基于EVA的财务战略的运用原则

1.适用性。供电企业在设计财务战略时，一方面要考虑企业自身的特点，另一方面要考虑会计调整的可能性与可行性，考虑资本成本的计算问题，从而制定真正适合供电企业的基于EVA的财务战略。2.逐步性。供电企业在设计基于EVA的财务战略时，应逐步将EVA应用于企业各个阶层，让所有员工都关注EVA，必须确认各个层级的关键价值驱动因素，各个层级的考核要与EVA挂钩。3.结合性。供电企业在实施EVA时，应将EVA同企业的整体战略结合起来，财务战略本身就是企业战略的组成部分，不能把财务战略与企业战略割裂开来。因此，企业应将战略与业务经营相结合，不断分析价值驱动因素，设计价值提升策略与方案，真正把基于EVA的财务战略与企业整体战略有机结合起来。4.可理解性。由于EVA会计调整以及企业资本成本的复杂性，使得很多企业对EVA望而却步，因此，供电企业在采用基于EVA的财务战略时，应注重财务战略的可理解性，应采用自上而下的培训方式，使企业员工能真正理解EVA，只有这样，才能很好地实现财务战略。5.沟通性。信息与沟通已经成为企业内部控制的重要组成部分，财务战略的制定与实施也离不开信息与沟通，供电企业应加大对信息系统的投资力度，对每个部门的战略进行评价。在增强信息系统的同时，企业的各部门之间、上下级之间应经常采用对话的方式进行沟通，促使各个部门共同为企业EVA的提升而努力。

（四）供电企业基于EVA的财务战略的实施步骤

供电企业在实施基于EVA的财务战略时，应安排好实施步骤，确保基于EVA的财务战略能很好地贯彻到企业中。

三、供电企业基于EVA的财务战略分析

（一）基于EVA的融资战略

供电企业基于EVA的融资战略主要包括以下几方面的内容：1.正确认识股权融资成本。EVA与企业价值最大化的总体目标一致，EVA是供电企业筹资决策与总体目标的桥梁，达到了EVA目标，也就达到了企业创造价值的目标。EVA可强化资产成本的概念，EVA中的权益资本成本是一种机会成本，以投资者的期望报酬率表示，且不应低于市场的一般预期报酬率。供电企业应正确认识股权融资成本，合理确定股权融资与债权融资比例。2.业绩评价。EVA指标揭开了会计利润的面纱，EVA指标包括融资成本，企业的收入不仅要弥补经营成本，还要弥补资本成本。将EVA指标引入供电企业的业绩评价体系，可以促进企业重新权衡债务融资与股权融资的利弊，不再因为债务资本利息会降低企业利润而排斥债务融资。3.增强自身的融资能力。根据EVA理念，企业赊销形成的应收账款、存货占用资金及闲置资金都是有成本的，在EVA压力下，供电企业管理者必须努力提高资本运用能力，提高流动资金使用效率，从而提高企业的经济效益。融资决策的目标EVA与企业的价值最大化目标一致，供电企业的加权平均资本成本越低，EVA就越大，企业在达到最优资本结构的同时，必然也就达到了总资本成本最低，也就是EVA的最大化和企业价值的最大值。

（二）基于EVA的投资战略

供电企业基于EVA的投资战略主要包括以下几方面的内容：1.EVA对战略投资方向的定位。EVA考虑了所有可能的资本成本，一旦供电企业的投资项目已经实施，项目负责人就必须对此项目负责，他们在做决策时就会综合各种生产能力，并进行盈利能力分析。资料显示，有些企业在采用EVA为决策标准后，暂停了一些已经实施的项目，主要是因为这些项目的EVA＜0，不能给企业创造价值。2.EVA对企业闲置生产能力问题的解决。闲置生产能力的不同会给供电企业带来两种影响，一是企业的闲置生产能力非常大，致使目前项目的生产能力根本无法收回其支出，即EVA＜0；另一种是项目的EVA＞0，但存在闲置生产能力。对于第一种情况，供电企业应安装EVA的决策标准，将项目暂停，并处理相关的生产能力，寻求更好的投资机会；对于第二种情况，供电企业不应暂停项目，而是充分利用闲置生产能力，应当寻求更好的投资项目和机会。但并不是任何项目只要能利用现有的闲置生产能力就可以投资，还应具备一定的条件：EVA的边际贡献＞0，即只有新项目的EVA边际贡献＞0时才具备投资条件，否则不具备。3.EVA对项目各阶段评估标准的统一。首先，EVA可以进行项目前评估，即对项目进行可行性分析，采用的方法是预测项目每年可能带来的EVA，并将其贴现成现值，贴现方法和NPV的贴现计算方法相同，结果也相同，即EVA现值=NPV，而NPV方法是目前最常用的项目可行性分析方法，所以EVA也有该效果。其次，EVA可以进行项目后评估，即对项目的实施效果进行分析评价。此外，EVA作为项目评估的关键优势在于，其可以将项目前后的评估统一起来，以EVA为评估标准不会造成项目评估脱节的现象，因为EVA在进行项目估计时具有“跟踪”功能，使项目预期投入资本及其成本均在后期实施中得到充分反映。4.EVA对日常投资决策的改进。EVA考虑资本成本对投资的影响，即把资产负债表转化成另一种支出项目清单，投资人员就可以对任何项目进行成本与收益之间的比较，从而做出准确的判断。

（三）基于EVA的成本战略

供电企业基于EVA成本战略的核心是将EVA与作业成本法相结合。将EVA应用于作业成本法中，可以得到一个改善的管理系统，帮助供电企业经营者集中精力于所有能够使企业价值最大化的必要因素之上。1．EVA与作业成本法结合的目标。（1）更加准确地反映企业的生产成本，为企业决策提供更加准确的成本信息。（2）明确EVA在哪里产生，明确和评估哪些过程和业务改善并能增加EVA，为企业创造价值。（3）把企业的经营计划与EVA战略联系起来。（4）把EVA的有关决策落实到机场组织，以达到可以操作的水平。（5）分配企业的全部资本成本，把作用成本系统和EVA有机联系起来，反映资本费用和资本动因。通过上述EVA与作业成本法结合的具体目标分析，供电企业可以实施EVA与作业成本法集成，从而把直接成本、间接成本以及资本成本追加到具体成本对象中去。2.EVA与作业成本法集成的实施步骤。第一步，收集企业数据。作业成本法实施过程中需要财务会计系统与管理信息系统的数据，经济增加值计算过程中需要企业资产负债表及盈亏平衡表中的数据，并需要对数据进行分析，确定需要调整的项目。第二步，确定企业的主要作业，并进行资源设计。企业在实施这一步时应避免发生两个极端：一是作业数据太多，这样不仅不能得到更多的信息，而且会造成实施困难；另一个是作业数据太少，难以揭示作业改进机会，不能满足企业实施作业成本考核与分析的目的。第三步，计算期间费用与资本费用。将期间费用向作业成本分摊，建立作业成本库。企业作业量的多少决定着资源的耗用量，资源耗用量的高低与最终产出量没有直接关系，资源动因反映作业对资源的耗用情况，是把资源库价值分配到各作业成本库的依据。根据作业资本相关性分析将资本费用向作业成本分摊。资本成本的计算与EVA中的资本成本计算项相同，利用作业资本相关性分析就可以获得各个作业的资本成本。将各个作业的期间费用与资本成本相加，就可以得到各个作业的总成本。

四、结语

通过上述分析，可以得知供电企业基于EVA的财务战略与传统财务战略的区别很大，基于EVA的财务战略使供电企业更加注重长期利益与短期利益相结合的发展模式，并进一步强化管理意识，防止管理短视行为，更重视企业的长期发展。

财务战略论文范文第7篇

中小企业的管理者通常，只重视主要的业务经营，对财务战略的认识、制定、实施存在着不同层面的问题，主要表现在。

（一）对财务战略管理重视程度不够，没有制定财务战略或者脱离实际

一些中小企业的管理者重生产、销售轻管理，特别是认为财务就是“记记账，取取钱”财务战略是大企业的事，对财务战略管理重视程度不够。

（二）财务战略制定脱离实际，不具操作性

有的中小企业虽制定了财务战略，但脱离实际，无操作性，没有在企业生产经营等政个活动中有效实施。有些企业不考虑自身实际情况，在制定财务战略阶段投入了极大的热情和资源，进入实施阶段后由于工作复杂和投入加大，热情逐渐降低，所以战略评价自然也就没有了实施的必要性。

（三）企业缺乏财务预算管理

企业资金使用缺少计划安排或是部门计划、短期计划、事后计划。没有从全局出发，造成一边资金充裕，一边却无法应付经营急需，陷入财务困境。中小企业的主要支出是开发成本，也直接关系利润目标能否实现。但大多企业预算管理不健全，目标不细化，执行不到位。更做不到事前预测、事中控制、事后考核，造成成本高、管理乱，经营目标验以实现。

二、原因分析

（一）外部环境分析

1.经济环境因素。经济机构、经济增长率、财政与货币政策能源与运输成本等都对中小企业的财务影响较大。具体表现为：订单减少，出口锐减；生产成本上涨；融资渠道缩减。2.行业竞争因素。中小企业通常处于不完全竞争市场，要求中小企业要不断创新，做好宣传，搞好售后服务等，个环节都可能引发不确定性，对财务战略的制定就提出了更高要求。

（二）内部环境分析

1.理念落后，人员素质低。大多数中小企业没有明确区分所有者与管理者的界限，也没有明确职责分工，没有把财务管理融入企业的管理制度中，更不用说把财务战略视作企业综合战略的重要组成部分。2.缺乏较为独立、渠道多元的融资体系。中小企业产品市场变化快，经营风险大，融资成本高，财务风险很大，造成企业信用等级低。同时，财务报表不规范，信息不对称，使其资信差，融资困难。3.不完善的内部控制制度。中小企业普遍没有建立完整的内部控制制度，或者制度比较零散，缺乏科学性和连贯性。一是内部控制组织机构不健全；二是偏重事后控制；三是只重视有形资源的控制；四是内部控制职责、考核的奖惩标准不明确，稽核范围有限，缺乏完整性和全面性。

三、应对措施

（一）提高财务战略意识

要实现可持续发展，首先应该保证盈利的可持续性。目前中小企业普遍存在的是，资金紧缺与资金闲置浪费并存，把利润最大化作为其理财目标，而忽视了资金可持续性供给，存在资金链断裂的风险。要改善这些现状，就需要财务战略眼光，从战略的方位统筹规划，突出重点，拓宽融资渠道，开源节流，加强管理，才能取得资金的有效流动并实现增值。

（二）实行预算控制，保证财务战略的有效实施

中小企业实行预算控制，应首先在财务战略指导下，在财务预测基础上，科学合理地编制各种财务预算。包括销售预算、生产成本预算、一般间接费用预算、资本支出与损益预算、现金预算等。预算编制的具体步骤是以销售预测为起点，预计在销售期内能够实现的销售水平，根据销售预测编制生产成本预算、一般间接费用预算；再根据销售预算和生产成本预算编制预测损益表，根据资本支出及损益预算状况编制现金预算。其次，应将预算指标进行分解，落实到各基层单位、车间、班组及个人。第三，严格执行预算，不得随意突破预算。第四，根据战略环境的变化及发展战略要求，及时调整预算。

（三）健全财务管理机构，完善财务风险防范系统

中小企业应设置专门的财务管理机构，突出财务管理职能，加强企业财会队伍建设，适时更新财会理论和经济及法学知识，提高业务技能。建立财务预警机制和财务风险控制体系，加强经营管理理念，建立和健全企业内部控制体系，建立财务风险控制体系，形成完整的财务风险防范系统。

（四）提高信用标准，加强应收账款管理

加快应收账款的回收能够增加企业的流动资金，减少不必要损失。应特别注意加强对应收账款的收款工作，也可改进企业销售的付款方式，减少损失。

（五）注重现金流的管理，保证现金流的顺畅

企业应该更加关注现金流量而不应把利润作为唯一的衡量企业发展的标准。如果现金周转受阻，极易招致破产的危险。关注现金流量时，要加快现金流动速率，避免现金流动过程中出现资金沉淀，从而导致企业现金流量的不足和中断。

四、武安市鑫汇冶金工业有限公司财务战略分析

（一）基本情况

武安市鑫汇冶金工业有限公司是中型综合性现代冶炼企业，拥有炼钢转炉二座、制氧机组一座、高炉三座、烧结机二台、竖炉一座、煤气发电机组三台（3000kw两台，15000kw一台），高炉煤粉喷吹机组一座，废渣制砖生产线一条。年产钢量200万吨，铁150万吨。随着公司快速发展，管理问题凸显，企业发展后劲不足。

（二）存在的问题

1.公司制定有一套企业战略计划，但未涉及财务战略。计划中涉及了企业五年内总体目标，即将公司建设成为以钢铁生产为主，运输物流，服务业并举的大型综合企业，但具体实施计划只是在钢铁生产业务上划定了一个虚空的业务量，至于财务战略，公司认为财务部门只是一个核算部门，无须参与到企业战略中来。2.内部控制混乱，不能达到相互牵制和监督的作用。公司内部只制定了一些简单的内部管理制度，各部门衔接管理混乱，财务部门无法取得真实的会计数据等问题，公司内部控制漏洞百出。3.投资战略主要采取了集中投资，大量的闲置资金都投入了新的高炉建设。集中投资的主要弊端就在于无法分散企业风险，所以在金融危机发生后，国外经济快速下滑，市场急剧紧缩，业务量大量减少，给公司带来了很大的损失。4.公司存在大量的呆账、坏账，影响了资金的流动性。公司在刚起步时，为了拓展市场，加大客户量，选择了较为宽松的信用政策，存在着大量的呆账、坏账。5.缺乏人才战略储备，造成公司人才断层。公司起步时，第一批员工的素质普遍不高，不利于公司的长远发展。且公司没有相应的激励机制，导致人才流失严重，尤其是中层管理人才极为缺乏。

（三）具体的措施

1.内部控制方面，制定和完善一系列的规章制度和内控体系，如《材料采购程序》、《成本预算管理办法》等，公司要定期对规章制度的执行情况进行评估，并根据具体情况采取相应措施，保证规章制度的有效执行。同时，内控制度渗透到细处，形成责任到人的管理机制，定期公布账目。2.融资方面，首先采用权益融资战略，公司创建初期主要是依靠股东投资,相应调整收益分配战略便可达到预期融资效果；其次采用金融型融资战略,与金融机构保持良好的关系；最后采用联合型融资,通过与河北钢铁集团、武安钢铁集团公司进行联合、合并、投资等方式组建新公司,充分利用其他企业的资金力量。3.营运资本方面，改善营运资本管理。坚持稳健原则，做好预警机制，降低经营风险。抓好当期运费回收，加大回收力度。要做到事前预测，事中控制，事后考核。

财务战略论文范文第8篇

建立在现代战略思想和财务管理理论基础上的企业财务战略,通过制定正确有效的财务战略,充分发挥财务战略的功能和作用,以实现企业管理的目标。总之,建立健全财务战略管理机制,加强中小型企业的财务战略管理,从战略的高度进行企业的财务管理,从而实现企业的可持续发展,不仅可以使中小型企业在金融危机中求得生存和发展,也可以使处在后金融危机时代的中小企业企业提高竞争力。

二、研究现状评述

中外学者从不同角度对财务战略的定义和内涵进行了研究。

(一)国外研究现状评述。

20世纪80年代中后期,人们才逐渐接受公司财务与战略管理两者之间存在着某种内在逻辑的一致性,并有选择地应用于实践。80年代以后,随着企业经营环境和管理要求的不断变化,企业财务战略研究的对象已经从单纯的筹资、投资、营运以及股利分配等转向企业的资金流动。财务战略最先是在战略管理的职能层次中被提出并随后在战略管理的战略实施阶段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和约翰(C·HJohn)认为:财务职能因其控制着企业经营战略所需要的最重要资源之一—资金—而在组织中具有战略地位,并在其著的《组织战略管理》一书中提出了“财务战略”一词,并且把财务战略定义为:企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划,该计划包括一系列的财务决策,如合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资金与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等。美国著名战略管理专家纽曼(W.H.Newman)指出:在制定关于资本运用和来源的战略时,最需要关注的是现金流量。英国学者卢斯·班德(R·Bender)在其《公司财务战略》一书中将财务战略定义为“企业为了能够更好的适应其总体竞争战略而募集所需资本,并使这些资本在组织内有效地运用和管理,是企业战略重要的组成部分。”此外,卢斯·班德还在该书中探讨了企业所处的阶段特点,阐述了与企业发展的不同阶段相对应的最优财务战略,建立了财务战略分析模型,强调了财务战略的实际作用。DavidAllen(1991)在《财务战略管理》一书中提出战略财务管理是“管理者为寻求实现其战略目标而设计的一套战略管理系统,从而保证企业财务状况长期、稳定、健康发展。”JohnEllis(1993)在《公司战略与财务分析》一书中将财务战略分析作为全书一个重要部分,从会计角度对公司战略进行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司财务战略》从价值的角度对财务战略进行了分析论证。

(二)国内研究现状评述。

国内对财务战略的研究始于20世纪90年代。侯龙文(1993)在《企业财务战略研究》,首次分析了财务战略的内容和性质,归纳了12个方面的财务战略。刘志远教授(1997)在《企业财务战略》一书中给出了财务战略的定义---“为谋求企业资金均衡有效地流转和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金进行全局性、长期性和创造性谋划,并确保其执行的过程。”陆正飞教授(1999)在《企业发展的财务战略》一书中认为财务战略是“对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。”魏明海(2001)在《财务战略——着重周期性因素影响的分析》一文中采用的财务战略概念是“在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。”贾旭东(2003)在《现代企业财务战略研究》一文中认为,财务战略应定义为:财务战略是为了实现企业的战略目标,以企业总体战略为指导,以价值分析为基础,以保证企业未来长时间的资金均衡,有效流转和配置为标准,以维持和提高企业长期盈利能力为目的而制定的企业财务管理的战略性方针和原则。刘安(2004)在《成长型企业财务战略》中把财务战略定义为:在企业总体合作与竞争战略目标的指导下,以实现企业资金均衡有效的流转和合理配置为基础,以维持和提高企业长期盈利能力为出发点,为实现企业可持续竞争优势而从全局角度做出的一种战略性财务决策。

三、中小企业财务战略选择研究的意义

中小企业财务战略是以企业长期发展为目标,能够根据内外部环境因素的变化,制定出用于指导企业资金均衡有效运动的战略管理规划,也是中小企业战略管理的重要组成部分。对于中小企业而言,财务战略的制定需要考虑中小企业内外部环境等很多方面的因素来制定适合中小企业发展的财务战略,灵活地将企业财务战略的相关思想和理论应用到我国中小企业上,这对我国中小企业的发展非常重要,本文研究的意义如下:

(一)财务战略的制定使得中小企业更加适应内外部环境的变化。

我国的中小企业,由于规模小和实力弱,内外部环境对中小企业发展的影响非常明显。如果中小企业没有制定长远的财务战略,那在遇到内外部环境急剧变化时就显得力不从心,这对中小企业的生存和发展非常不利。财务战略的制定能让中小企业在分析内外部环境的基础上,从而制订适合中小企业发展的财务管理目标与方法,促进中小企业的发展,同时也保障了中小企业发展战略的实现。

(二)财务战略的制定能够提升中小企业的竞争能力。

财务战略的制定能够帮助中小企业发挥企业财务方面的优势,增强企业财务方面的竞争能力。与大企业相比,中小企业的资金相对比较匮乏,这严重影响了中小企业的生存和发展,因此,中小企业要实现快速的发展,就必须制定与之相适应的财务战略。在财务战略的指导下,中小企业就可以更好地利用好企业有限的资源,促进企业的发展,从而慢慢在市场中让企业提升竞争优势,使中小企业能更好地参与市场竞争。

(三)财务战略的制定能够提高中小企业的财务素质,使得中小企业的财务系统能得到更好地完善。

通常情况下,中小企业的财务成本非常高,企业的盈利能力很难得到提高;资金流动管理的不合理也造成企业很多不必要的浪费;筹资困难的现状难以改善等等,这些都是我国传统财务管理模式存在的问题。通过财务战略的制定,一方面能够让中小企业适应企业的内外部环境变化,并且能对环境变化的趋势进行预测,从而更好地指导企业的财务管理,从而保障企业战略的实现;另一方面也有助于中小企业财务战略思想意识的提升,全面提高企业管理者的财务素质,使企业在财务管理上更加关注财务与企业内外部环境等方面的相互作用,从而发挥财务功能,促进企业更好地发展。

财务战略论文范文第9篇

（一）引入期经营风险

企业产品处于引入期时，市场的新鲜感较强，但消费者担心产品可靠性不足，因此，出于提高产品销量的考虑，企业需要进行大规模的宣传，产品营销费用激增，但产品销量却没有保障，因此，从发展战略思维来看，企业在本阶段应重点投资于技术研发，提高产品质量和消费者认可度。此时的企业经营风险较高，产品研发费用能否收回、市场是否认可新产品、初始战略是否正确等都是未知数，企业面临分化，即：如果产品推广成功，获得市场认可，则产品随即进入下一个生命周期；如果产品推广失败，企业投资便形成沉没成本。

（二）成长期经营风险

进入成长期阶段，企业产品销量攀升，同类产品均在用户群中形成一定的口碑，厂家之间开始筹谋差异化竞争，个别企业的生产能力和技术水平形成突破。虽然此阶段中的产品宣传费用仍然保持较高比例，但销量增加所能带来的利润增长使得产品单位成本呈下降趋势，在市场需求大于供给的情况下，产品单位价格居高不下，继续吸引更多的厂商参与到同类产品竞争中来，此时企业的经营风险主要体现为资金流风险，即处于高速发展中的企业需要持续不断的资金维持，一旦企业资金断流，经营状况就会急转直下。值得注意的是，此阶段企业的生产不确定性因素依旧存在，不确定性主要源于企业之间的竞争加剧，越来越多的企业生产出差异化的产品，消费者偏好容易发生变化，因此，如何谋划自身产品战略定位和培养忠实的客户群成为企业面临的主要问题。

（三）成熟期经营风险

企业产品进入成熟期的标志是厂商之间开始激烈的价格竞争，产品市场规模虽然达到最大，但也已经是饱和状态，市场中的企业产品份额已经较为稳定，厂商利润率在竞争中逐渐下降，生产者剩余减少，消费者剩余增加，出于维持既定市场份额的考虑，各家厂商都会利用各种营销手段来保持自己的市场份额，但也会同时遭到其他厂商的顽强抵抗，形成低价竞争的恶性循环。因此，大企业的战略重心此时往往转向巩固市场份额和创新产品，大量的小企业则会因为经营效率低下而被市场淘汰。在成熟期阶段，企业经营相对于引入期和成长期的不确定性已经消失，强势企业的产品市场份额、销售量、生产能力以及盈利能力都较为稳定，企业现金流量比率也比较容易预测，因此经营风险主要表现为创新型产品的技术冲击，企业需要继续投入高额费用来支持新产品研发，保持持续盈利能力。

（四）衰退期经营风险

特定产品进入衰退期后，产品性能已无法再提升，消费者对相对落后的产品偏好继续下降，由于长期的价格竞争，产品价格已经被打压的很低，毛利率降至最低水平，新厂商不再受到吸引而进入该行业。此时众多企业往往出现产能过剩，有些中型厂商会依靠较为灵活的经营机制和相对充裕的资金实力而选择在此阶段转换战略，小企业破产重组，只有剩下的大企业能够依赖垄断优势而继续维持经营。衰退期阶段企业的经营风险也同样因综合实力和规模差异等因素而有所不同，大型企业、中型企业以及小型企业的抗淘汰能力以此递减，如果企业无法合理控制成本投入与维持费用，衰退期阶段的产品毛利率就无法保证企业的正常运转。

二、企业经营风险与财务风险的搭配分析

（一）高财务风险与高经营风险搭配

以创业型高科技公司为例，如果产品处于引入期，经营风险较高，而公司需要通过负债来筹集研发资金，在市场规模并不确定的条件下，企业出现破产的可能性就较大，一般情况下，只有风险偏好者倾向于这种搭配，因为此阶段投入的资金具有较强的杠杆性质，少量投入就可以开始冒险活动。如果企业获得成功，那么风险投资者就以较小的资金成本而获得了较高的收益；如果企业发展失败，风险投资者损失的也只是较少的资本金。而债权人承担风险则较大，一旦产品市场推广失败或销售效果未达到预期，债权人将由于前期投入过高而面临较大损失。

（二）低财务风险与高经营风险搭配

同样以处于初创期的高科技公司为例，经营风险水平较高，如果公司希望承担较低的财务风险，则必须选择权益筹资作为主要的资金来源，同时不使用或少使用负债筹资，以此来达成低财务风险和高经营风险的平衡，避免企业经营现金流量不稳定的情况。低财务风险和高经营风险的搭配也符合债权人和股东的期望，因为企业的发展风险程度在投资人心理可以接受的范围内。值得注意的是，权益融资是以牺牲企业控制权为前提的，初始经营者对于企业的控制权有所降低，企业面临控制权“易主”风险。

（三）高财务风险与低经营风险搭配

高财务风险和低经营风险搭配使得企业总体风险处于中等水平，以经营公用事业的公司为例，公司本身的经营风险较低，但因为需要大量的负债筹资来维持公用建设，因此公司面临的财务风险较高。此时，对于权益投资人来说，如果其不采取增大财务杠杆的方法来增加资本报酬率，权益投资人就会面临低经营风险和低资本回报率共存的尴尬局面，权益投资人不愿意接受这种风险搭配方式；对于债权人来说，这种搭配方式意味着企业必须以稳定的现金流作为偿债保证，公用事业单位的自然属性决定了债权人对这种风险搭配方式的偏好（王晓红，2013）。

（四）低财务风险与低经营风险搭配

这是一种企业总体风险最低的搭配组合方式。对于一家正处于成熟期的企业而言，企业经营风险低，现金流量充足，只需借入很少的债务，因此财务风险很低，债权投资人偏好这种搭配方式，因为企业的偿债能力有保证。权益投资人则一般不会偏好这种搭配，因为财务杠杆率和投资报酬率都很低，权益报酬率自然不会太高。低财务风险的企业一般会寻求继续扩大生产规模，企业的经营风险在规模扩张过程中也会不断增大，因此，对于债权投资人来说，这种搭配方式同样是一种较为理想的风险组合。

三、产品生命周期下的企业财务战略

（一）产品处于引入阶段的财务战略

企业产品处于引入期阶段，经营风险逐渐提高，新产品生产是否顺利、市场能否接受新产品、企业能否获得初始市场份额等是未知数，从对于风险搭配的分析内容可知，高经营风险需要与低财务风险搭配，因此，此阶段企业的财务战略应为“高权益融资-低债务融资”，这种财务战略也与产品的引入期阶段特征相符，企业资金主要来源于风险投资者的特性和产品的发展潜力会吸引追求“高风险、高回报”的投资者的注意。

（二）产品处于成长阶段的财务战略

成长期企业的经营风险虽然有所降低，但是企业营销费用、管理费用增长也较快，企业之间的竞争格局开始形成，在产品质量还不稳定的情况下，企业综合风险依然较高，因此，财务战略制定者应该充分考虑该阶段对于企业未来成长的重要性，以全部采用权益筹资的财务战略来控制财务风险。同时，出于抢占市场份额的考虑，企业需要通过增加产品销量来提升主营利润率，这就要求企业利用充沛的现金流量来扩大经营，保持足够的利润率，将股利分配保持在相对较低的水平。

（三）产品处于成熟阶段的财务战略

一旦产品进入成熟期，产品的市场份额和利润率就会相对稳定。该阶段企业的经营风险进一步降低，企业主要考虑如何保持自己的市场份额，并在与其他企业的竞争中保持竞争优势。此时企业的战略重点应该转移到如何提高生产效率上来，企业经营得当就可以获得大量的净现金流量，不仅偿债能有保障，再投资能力也会增强。该阶段企业的发展前景低于初创期阶段，表现为股票价格的下跌，此时企业需要增加股息率，提高每股收益，降低市盈率倍数以稳定股价。

（四）产品处于衰退期的财务战略

虽然产品处于成熟阶段时，强势企业能够产生巨大的现金流，但成熟期的到来也意味着产品衰退期的开始，产品的市场需求将逐步减小甚至消失，此时企业就不能通过支出大量的费用来维持市场份额，必须采取合适的财务战略来补充产品销量早期下跌阶段的净现金流出。总体而言，成熟期阶段的企业经营风险较低，企业有能力承担较高的财务风险，债务融资和高股利支付财务战略都可以用来支持企业的进一步发展。综上，产品生命周期是企业战略管理领域的经典理论，由于企业在不同发展阶段具有不同的资金需求，因此，从规避风险和实现收益最大化的角度出发，企业应将财务战略与产品生命周期理论进行动态结合，找寻产品生命周期各阶段的“风险-收益”最佳结合点。本文以评估企业经营风险和财务风险不同搭配效果为基础，分析了企业差异化风险偏好条件下的权益融资和债权融资战略匹配适宜程度，对于我国大量处于创业期和成长期的企业来说具有借鉴意义，同时也对处于成熟期和衰退期的企业构成一定的财务战略风险警示。

财务战略论文范文第10篇

(一)有利于形成企业核心竞争力

为了合理配置资源，实现资源的最大价值，企业必须在内部一体化处理所有资源，以促成核心竞争能力的形成。在战略实施的过程中，财务战略虽然不属于企业核心竞争力的范畴，但是与形成核心竞争力的发展却有着直接的影响。例如，投资策略、财务战略的重要组成部分，它直接影响到企业的经营和发展、业务领域、形成规模经济、控制了企业的发展方向，决定的战略目标能否顺利实现，企业能否在本领域获得竞争优势有着至关重要的影响。

(二)促进企业合理安排资本

在发展过程中，任何企业都存在一个不可避免的问题：就是实现营运效率与企业长期发展的决策原则。战略作为对企业未来的长期规划，更加重视企业的长远的经营目标，财务战略将促进企业战略的实施，实现与当前的企业发展目标同步，更加注重实现企业的长期目标。因此，企业财务战略能很好的协调企业各个利益相关方的权责、利益关系，将实现运营效率和企业的长期发展目标有效的结合，解决了企业内部资源治理问题。

(三)加强企业财务能力

财务战略加强对企业财务资源的支配、管理、实现企业效益最大化的目标。其中，最终的目标是提高财务能力，以获取可以使用的财务资源、协调财务关系与处理财务危机过程中超出竞争对手的有利条件。主要包括：创建财务制度的能力、财务管理创新能力和发展能力、财务危机识别的能力等等。通过财务战略的实施，提高企业的财务能力，并促进企业总体战略的支持能力，加强企业核心的竞争力。

二、企业集团预算规划战略框架

集团公司，一般指的是集团的母公司。集团公司是企业集团的掌控者，一般是采用控股型母子公司组织体制来逐层控制集团内部的其他企业，其本质是一种母子公司关系为基础的垂直组织结构。集团公司具有独立的法人地位，由若干个子公司组成，母、子公司之间以股权或者产权为连接纽带，是由母公司不断扩展而成。根据集团的管理模式，将现代集团公司可以分为三类：直线职能制、事业部制和持股公司制。在一般情况下，公司采取一种混合线功能划分和系统管理模式，但纯粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一个大的企业集团，存在多个业务单位战略。一般可分为三个层次：企业战略，业务战略和职能战略。在不同的层次，配置策略的要求是不同的。

三、我国企业集团财务战略中的问题

我国企业集团普遍处于初创期或发展期，财务战略已经成为整个集团战略管理进程的基本方面，是顺利达到企业集团战略目标的重要保障。在目前的市场环境下，尤其是财务战略，普遍缺乏系统、有效的战略管理，主要有以下几点：

(一)企业财务战略意识薄弱，企业管理人员业务水平较低

由于我国经济发展受计划经济体制影响较长，使我国企业集团财务战略管理中在思想方面存在着较大的问题。通常，他们缺乏自身独立性，加上企业集团财务工作的依附性强，这使得许多企业的财务战略管理缺乏必要的监督，导致人为的损失。此外，我国的企业集团基本上占主导地位的是民营企业，任人唯亲较为普遍，造成企业财务战略管理水平较低，导致企业财务战略管理严重失职，难以真正实现科学有效的管理。

(二)企业内部财务责任制度不明确

对当前中国的企业来说，企业内部的部门不多，人员数量较少，这容易出现部门管理的交叉，导致企业财务战略管理的混乱，财务责任不明确，这主要是由于财务部门本身不了解自己的权力，对自身的职能和职责不明确。这也导致企业项目在生产过程中的各步骤没有相应的责任人，使得企业在生产经营中的成本难以控制，给企业效益造成损失。

(三)企业财务战略管理的内部控制

这主要是指对当前企业集团自身完善的内部控制制度不健全。当前在我国的企业集团，由于快速发展使得基础设施不适应发展的要求，特别是财务战略管理，这一方面没有专门的财务战略管理体系和专业化的管理和技术人员，导致公司的财务基础工作薄弱。另一方面项目内部的财务基础工作不够扎实而且也没有落实好，造成财务账目处理混乱，容易出现内部管理系统和项目资金使用失控，这些都是财务战略管理内部控制不强所导致的严重后果。

四、加强企业集团财务战略预算管理的基本措施

(一)提高财务战略预算管理质量

企业集团的财务战略管理主体是财务战略管理的工作人员，提高财务战略管理人员的工作素质是最简单最有效的财务战略管理的措施；选择高素质专业的财务战略管理人员对企业施工项目进行管理；组织人员对财务战略管理人员进行集中的培训；对财务战略管理人员进行定期评估，促使财务战略管理本身的质量要求；聘用财会人员时要严格把关，对财会业务素质差的人员，应加强培训，择优上岗，使财务人员有责任感和危机感。总之，我们应该通过改善财务战略预算管理质量，为企业发展进步作出贡献。

(二)建立明确的责任内部财务战略预算管理系统

财务战略管理的加强，就应该彻底的断绝任人唯亲的财务战略管理人们的选拔方式，并建立权责明确的财务战略管理制度。建立权责明确的财务战略管理预算管理制度，主要来说首要的就是要在企业集团内部有一个专业的财务战略管理机构以及财务战略预算管理的机制。其次，就是对企业集团的资金财务战略预算管理制度做到专人专项以及职责明确。最后，是规划科学的企业财务战略预算管理流程，确保公司的审批制度化，内部资金更快、更好地运用，在保障预算管理制度之下高效发展。

(三)健全企业集团的财务预算管理制度

企业集团的财务资金管理，具有大量的不确定因素。因此，健全预算管理制度是必须的，合理有效地利用资金，可以最大程度上保证了资金投资。具体而言，那就是对企业财务数据进行严格核实分析，进行专业的预算。此外，财务战略管理工作也应积极吸收和培养高质量的金融专业人才，充分的发挥其业务政策以及战略目标决策上关于财务核算控制以及管理的作用。

(四)建立企业项目审计监督制度

企业集团财务战略预算管理，如果没有一个监督机构的监督，这样势必造成管理方面的问题。因此，企业应在财务战略管理上建立完善的审计监督职能体系，确保财务审计和审计调查可以专业、全面有序开展。此外，完善审计监督系统也能够遏制和及时发现违规操作，以及能够对企业项目的资金进入和用途有基本的了解，保证企业项目资金的正常流动。

五、结束语

面对日益复杂的金融市场和世界经济，企业集团财务运作的内容和范围的操作有了较大地拓展和延伸，战略管理和预算管理的财务模型也在激烈的变革中。因此，适应经济发展，加强企业集团财务战略预算管理模式的竞争力是非常重要的。