财务绩效管理范文

财务绩效管理范文第1篇

关键词：财会人员；绩效考核；制度完善；人才培养

财务部门是现代企业必不可少的职能部门。财务部门的活动在现代企业管理的计划、组织、协调、控制等关键环节起非常重要作用。财务信息和财务活动的质量直接影响整个企业管理的水平。

1财务人员绩效考核的意义

财务部门是企业中一个非常重要的职能部门。财务管理涉及企业生产、经营、管理的各个环节，是一切管理活动的基础，是联系企业管理活动的纽带。从一定意义上说，财务管理是整个企业管理的核心。有效的财务人员人力资源管理，能确保财务信息的可信度，保证财务监督工作的有效性，提高财务管理工作的质量，使财务工作取得更高的业绩，从而更加有效的发挥企业其他资源的作用，帮助企业尽可能地形成决策最优化，进而优化资本结构，提高生产要素的配置能力，增强企业整体竞争力，完成企业战略目标，最终实现企业自身价值和利润最大化，为社会创造更多价值和财富。

2财务人员绩效考核实务中存在的问题

面临激烈的国内国际市场竞争，加强了对企业管理的重视，并出台了一系列包括企业员工绩效管理的措施。这在一定程度上提高了企业员工的绩效水平。然而，由于财务人员的绩效管理在实际操作中难以量化，像前面描述的许多企业一样，财务人员绩效管理实际上也处于一种令人堪忧的境地。没有具体的财务人员绩效管理方案，很大一部分财务人员不了解如何定位自己的岗位绩效，更不用说将自己的个人工作绩效与企业战略目标结合。在进行绩效管理前，财务人员绩效水平整体不高，财务部门效率低下，财务信息失真，决策支持力度不够，对整个企业管理的帮助有限，不利于的稳定和发展。

2.1财务人员绩效管理受重视程度低

对财务管理工作的重视不够，没有充分认识到财务管理的功能及其在企业管理中的重要作用。现代企业管理重视企业的长远发展，因此会更加注重企业人力资源的管理和开发。而绩效管理作为企业人力资源管理的核心就应当受到重视。在之前的发展中没有深刻认识到财务活动在企业管理的计划、组织、协调、控制等关键环节所起的重要作用，因此也就没有做到对财务人员绩效管理的重视。

2.2财务人员绩效管理缺乏目标性

由于对财务人员的绩效管理工作重视程度低，相应的绩效评价体系不完善，造成财务人员普遍缺乏工作积极性。财务人员不能感觉自己被公司重视，相应的也就不去关心企业的战略目标。据统计，财务部门人员中了解公司战略目标，并能以公司战略目标指导自我工作的人员只占很小一部分。

2.3财务人员绩效管理缺乏客观、准确的评价体系

客观准确地对财务人员绩效进行评价是财务人员绩效管理的前提。财务人员不像生产、销售人员，其劳动成果是无形的产品或价值，很多时候不容易用客观、量化的指标来评价其绩效。财务人员绩效的特性导致当前很多企业一样缺乏客观、准确地评价体系。另一方面，财务工作的团体性、合作性特点也造成了企业财务人员绩效的不易准确评估。可以说，由于上述原因，在财务人员绩效指标的设计、应用、考评标准的设定及具体绩效评价实施等所有过程中都存在着诸多问题，导致财务人员绩效管理缺乏客观、准确评价。从而也就无法客观衡量和反映财务人员绩效的真实情况。

2.4财务人员绩效考评缺乏全面性、完整性

财务人员绩效考评机制目前主要侧重于对员工完成工作量的评估，缺乏对工作过程的行为分析。首先财务人员绩效是个多维度符合变量，包括德、能、绩、行等方面。现实操作中，由于操作的困难性，企业过于注重对“成果（绩）”的考核，而忽视了财务人员“能力（能）”、“行为（行）”和“品德（德）”的考评。另一方面，企业的财务工作除了传统的会计核算、记账、报表、资金管理、资产管理、财务分析与评价等内容外，还包括成本规划与成本控制、内部结算、全面预算管理等内容。当前针对财务人员绩效的评价显然不够全面。

2.5财务人员绩效管理缺乏有效沟通

对财务人员的绩效管理过程中缺乏必要有效的沟通。绩效管理前期设立绩效目标时，宣传工作不到位，没有依据公司战略与财务人员进行讨论和沟通，而是比较武断的自上而下设立绩效目标，绩效管理变成了纯粹单方面考核，极大挫伤了员工积极性；中期绩效实施过程中，也没有与财务人员进行积极有效的沟通，没有对员工绩效管理进行辅导培训，财务人员不了解自己绩效的具体情况，无法提高自身绩效水平；后期绩效考核完成后，管理者与财务人员也缺乏必要的沟通，不能形成有效反馈，财务人员也就无从改进自己的绩效。

2.6财务人员绩效管理缺乏有效激励

有效的绩效激励机制是绩效管理的一个关键环节。财务人员延续了国有企业的“优良传统”，没有将绩效考核的结果运用于员工的奖励和异迁，绝大多数财务人员的激励都是凭借资历、年限，而非工作绩效。这造成了财务人员“混、吃、等、熬”现象尤为突出。

2.7财务人员绩效管理缺乏有效培训

一直重视企业员工的再教育。有关财务人员的培训也非常多。然而，这些培训大部分缺乏必要的针对性。从实际情况看，公司为财务人员培训耗费了大量的人力、物力、财力和时间成本，财务人员也参加了非常多的培训和学习，但这些培训却并未对员工绩效的提高有很大改善。究其原因就是对财务人员的这些培训没有考虑本单位财务人员的个人需求，没有依照财务人员绩效考核结果的需求提供培训。

3展望

当前，有关绩效管理的研究并不少，但对财务人员这一特殊群体的绩效管理研究却不多见。如何将绩效管理理论和方法应用到企业财务人员的身上并且取得良好的效果，还需要进一步研究和实践。这正是本文研究的出发点。

作者:王克军 单位:临朐县财政局

参考文献：

财务绩效管理范文第2篇

关键词：保险公司；财务绩效管理；思考

1保险公司财务绩效管理的必要性

在我国现有保险公司中，以国企为主，它们规模庞大、业务覆盖面广，但存在诸多弊端，例如在国企工作的员工多年以来形成了诸如、人浮于事、不思进取等不良作风，不利于我国保险公司竞争能力的提升。随着我国保险业发展模式的转变，要求保险公司不能够仅仅满足产品和客户数量上的扩增，还应当注重朝着经营业务集约化、高绩效的方向发展。因此，国内保险业面临着越来越激烈的行业竞争，对于保险公司自身经营和财务绩效的管理越来越迫切。近年来，保险公司已经开始重视对自身经营绩效的管理，以此作为分析公司经营管理中存在的优势与不足的重要依据。因此，财务绩效的好坏直接关系到保险公司的生存与发展，有必要对保险公司的财务绩效管理现状进行研究，分析存在的主要问题，对其财务绩效水平进行评价和分析，据此构建出合适的、科学的、有效的保险公司财务绩效管理体系，为保险公司发展提供依据。

2保险公司财务绩效管理存在的问题

在财务绩效管理方面，保险公司暴露出了一些问题和弊端，主要表现在以下三个方面：2.1尚未建立起一套科学合理、有效的财务绩效评价体系。采用传统的绩效评价标准和方法，以关键业绩指标（KPI）为主要财务绩效管理体系，与先进的绩效管理体系存在一定的差距。不同财务绩效管理方法都有其适用性和弊端，而保险公司还没有建立起一套科学合理、有效的综合性财务绩效管理体系。2.2评价指标内容选取方面存在较大的主观性。保险公司绩效评价人员往往会依据领导的意愿，过于关注于那些领导关心的指标，并以此作为评价和分析公司财务绩效的依据。这些公司财务绩效评价指标的选择不能很好地与其他公司进行比较，只是为了满足公司内部特殊的目的。因此，最终的评价结论不具备较强的可比性，不能很好地帮助公司同其他公司进行竞争力对比，同样不利于监管部门和保险业投资者对公司财务绩效真实现状做出准确的、客观的、公正的分析。2.3财务绩效评价和分析上流于形式。保险公司不能做到持续改进公司的财务绩效手段，只是针对评价而评价，同时，内部对于财务绩效管理的支持和关注程度不够，进而无法将最终的公司财务绩效评价结果与公司绩效管理和改进工作相结合，最终致使财务绩效评价不具备应有的实用性。

3保险公司财务绩效管理体系构建的几点建议

财务绩效管理工作开展的好坏直接关系到保险公司发展问题，因此，有必要努力去实现保险公司现有财务绩效管理体系的标准化和规范化，在实际的财务绩效管理体系的构建过程中，对保险公司经营状况的好坏做出准确的、合理的评价和分析，应用新方法、新技术、新手段，逐步完善保险公司财务绩效管理体系。相关建议如下：3.1与公司的经营目标相一致。公司的财务管理目标应当是，在兼顾各利益相关者利益的前提下，实现股东财富最大化。投资者对于保险公司财务绩效管理的关心主要是想了解该公司财务状况的质量、生存与发展的前景与潜力，而这些要从多个角度来考察。所以，保险公司财务绩效管理体系在构建时应当考虑的首要任务就是要依据相关性，凭借专业知识与经验找出能够反映财务管理目标的指标。3.2能够全面地、科学地、系统地评价其财务绩效现状。一方面，所建立的财务绩效管理体系应包括影响公司财务战略目标和竞争优势形成的各个主要因素方面，便于从不同的主要侧面对公司财务绩效做出全面的评价；另一方面，所建立的财务绩效管理体系的不同层面之间还应具有因果关系，能系统地、相互关联地对信达财产保险股份有限公司财务绩效做出综合的评价。3.3全面性与重要性相结合。应当强调保险公司财务绩效管理体系的全面性，因为它有助于从不同侧面反映公司的财务绩效，然而过于全面的财务绩效管理会使对于公司财务绩效的评价变得模糊不清，无法做到紧密围绕核心问题展开评价与分析。所以，在构建保险公司财务绩效管理体系过程中应选择那些影响公司财务绩效的主要方面，突出侧重点，而非所有方面。3.4考虑行业特点、发展阶段等公司内外部实际情况。按照权变理论，构建保险公司财务绩效管理体系必须随机制宜，应当考虑不同的公司所属行业的特点、不同的发展阶段与环境、不同的公司战略目标等，针对保险公司实际状况构建科学、合理、有效的财务绩效管理体系。3.5具有可测性和可获得性。所谓可操作性指的是在构建保险公司财务绩效管理体系时，应当对其可测性、可获得性等进行重点考虑。可测性是指财务指标必须在量上能测度，可获得性就是指变量的数据资料要容易取得，获取该项指标数据所花费的成本不应大于其所能带来的利益。离开了可操作性，再科学、合理、系统的财务绩效管理体系也是枉然。

4结语

保险公司受国家的政策保护的时期已经一去不复返，在同等竞争条件下，保险公司要想与其他公司展开竞争并抢夺市场地位，就必须注重自身财务绩效水平的提升，不断适应性调整自身经营和发展战略，改变传统经营理念，提升自身综合竞争力。

作者:赵大伟 单位:建信财产保险有限公司财务会计部

参考文献

财务绩效管理范文第3篇

【关键词】医院；财务绩效；管理优化

在社会的不断发展时代背景下，医院的财务管理越来越重要。在医院财务管理中，医院的财务绩效管理是十分需要优化的。在实际的医院财务绩效管理中，并没有建立合理的财务绩效管理体系，使得绩效并没有起到应有的作用。例如在财务绩效管理中，预算没有进行严格的管控就会导致现金过多滞留或者现金周转困难等问题。下面笔者针对医院财务绩效管理的相关问题进行了回答，如有不足，望广大医院工作者能够加以指正。

一、医院财务绩效管理优化的重要意义

笔者在上文中提到医院财务绩效管理是有重要的作用的，那么它主要体现在哪些方面？笔者针对这个问题进行了深入地思考，提出以下观点：

1.医院财务绩效管理是医院了解医院运行的基本渠道

医院财务绩效管理可以整合医院大量的数据与资源，对于每个科室、每个部门和医院的每个工作人员都有具体的了解和大量的数据，在这样的情况下，医院管理人员就可以根据财务的大量数据来进行每一个部门的分析，从而找到问题，并且解决问题。

2.医院财务绩效管理可以促进医院的财务管理

医院财务绩效管理即是成绩效果。在医院的财务管理中，医院财务绩效管理可以经过对医院的经营方面、财务方面等财务数据的处理，来反映医院的整体情况，这样有助于优化医院的财务，有利于进行财务管理。

3.医院财务绩效管理可以使得医院的资源得到合理的利用

不合理的财务绩效管理会使得资源造成浪费，会使得医院的资金流动出现一定的问题。例如，在医院财务绩效管理中，统计的数据可以对于医院内部的资金流动、人员的流动做出参照，使得医院的资源得到了足够的利用，使得医院的财务得到了整体的保证，使得医院整体的运作更加合理。

二、医院财务绩效管理优化中存在的问题

医院财务绩效管理是为了让医院的资源得到最好的配置，为了使得医院得到更好地发展。笔者认为，在运用医院财务绩效管理时，广大医院管理者采用了各种各样的办法，使得医院财务绩效管理能够顺利地进行。但是在医院财务绩效管理中还是存在一定的问题的，笔者认为只有找出了这些问题，才能有针对性的加以解决，才能够使得医院财务绩效管理越来越完善，使得医院整体得到最优的配置。下面笔者就根据笔者自身的观察来说明一下医院财务绩效管理中存在的问题：

1.医院管理者对于医院财务绩效管理并没有足够的关心

在传统的观念中，医院的工作就是治疗病人。因此医院管理者对医院的财务并不重视，这就使得医院的财务管理并没有被专门化管理，使得资源没有得到有效的利用。不仅如此，医院一般都属于事业型单位，医院的大部分资源都是来自于国家财政，这就使得医院管理者对于这些钱并没有足够的认识，导致医院的资金并没有得到很好的使用，出现了不少资源利用不充分的情况。

2.医院财务绩效管理的财务指标的设置出现问题

在医院财务绩效管理中，设置合理的财务指标才能使得财务数据得到正确的利用。但是在实际的医院财务绩效管理财务指标设立中，并不合理。出现了指标不符合实际情况以及指标重复等现象。这些都是不利于医院财务绩效管理的。不仅如此，在医院财务绩效管理指标设置中，经常会出现两种完全不同的情况：第一种，财务指标过多，使得其他财务数据不能发挥出它本应有的作用。第二种，财务指标过少，这就不能够为医院提供很好的分析支持。因此笔者认为应当注意财务指标的使用。

3.医院财务绩效管理的考核体系不够完善

在对医院财务绩效管理进行考量时，并没有很好的考核制度。在进行医院财务管理时，医院目前并没有一个准确的考核标准，这就使得在医院财务绩效管理中，考核很难真正地起到作用，考核被形式化了。财务绩效管理只有进行了有效的监督才能够发乎其真正的作用。

三、医院财务绩效管理优化的具体策略

在上文中，笔者提到了不少医院财务绩效管理中存在的问题。了解了医院财务绩效管理中的具体问题，才能提出有效的解决措施。那么笔者针对医院财务绩效管理中存在的问题，提出以下几点建议：

1.抓住重点，有针对性的进行医院财务绩效管理

在医院财务绩效管理中，笔者认为不能胡子眉毛一起抓，应当找到侧重点，有针对性的进行管理。在医院财务管理中，最重要的就是经营管理绩效。那么笔者认为管理应当分配更多的时间与物力来进行经营管理绩效。

2.采用合理的财务绩效评价指标

财务指标的使用也应当十分注意。在确定指标之前，应当全面对指标进行一个深入地了解，采取医院适合的指标。

3.制定合理的医院财务绩效管理考核体系

考核体系是十分重要的。只有有了完善的考核机制，才能使得医院职工有较高的积极性，才会控制好医院财务的各个部分。

四、总结

医院财务绩效管理优化是一个很重要的部分。对于提高医院的运行效率是有很大的帮助的。在现代社会中，医院不仅仅应当注意医疗技术的发展与创新，更加应当注意降低医院成本，节约资源。医院的财务部门应当根据当今社会的具体情况，对医院财务绩效管理优化不断进行思考，使得医院的财务体系更加完整，更加有效率，更加能够使得医院取得更好的发展。当然在这个过程中遇到困难是在所难免的，笔者认为，只有医院财务工作者齐心协力才能使得医院的财务问题得以顺利解决。

参考文献：

[1]姚景宏.医院财务绩效管理优化策略分析[J].医药前沿，2015，（10）：357-358.

[2]章荣生.医院财务绩效管理优化策略研究[J].财经界，2014，（14）：204-204.

财务绩效管理范文第4篇

【关键词】烟草公司，财务绩效管理，研究

前言：近年来，经济全球化对我国很多行业的影响越来越大，企业要想在市场中突出自己的产业优势，扩大销售的途径，就必须根据市场的需求，及时调整自己的经营对策。烟草行业在发展的过程中，内部财务绩效管理存在很多的缺点和不足，所以烟草企业应该明确具体的管理目标，大力应用财务绩效管理内容，对企业的各项工作内容进行改进和完善。

一、烟草公司财务绩效管理存在的问题及原因分析

1.1烟草公司财务绩效管理存在的问题。

根据对我国烟草公司经营过程的分析，发现在财务绩效管理的过程中，公司的管理目标非常不明确，虽然对整体的发展路线做出了规划，但是并没有对财务绩效管理内容进行设定，具体的负责任务没有落实到具体的人员身上，公司的财务管理目标与部门、管理人员之间产生了严重的脱节。烟草公司也不能合理分配组织结构的权力，很多的财务组织都没有权力的划分，使得市局公司的控制权力过大，而真正落实到烟草公司的权力非常小。烟草公司财务报表流程的不合理，也影响了公司的财务绩效管理水平，在财务报表流程中，公司缺乏审核财务的编制，流程过于简单，不能真实的反映出烟草公司的实际运营情况，对于烟草公司来说，税收报表的审核流程会直接影响到公司的经济收益。公司的财务评估制度也是财务管理的重要影响因素，在企业运营的过程中，会涉及到很多的考核体系，来及时调整企业的经营模式，如果没有科学性、合理性的评估制度，就很难适应市场经济体制的变化情况，只会降低烟草公司在市场销售中的地位。

1.2烟草公司财务绩效管理存在的问题的原因分析。

根据对烟草公司财务管理情况的分析，出现管理问题的原因包括：公司管理人员思想意识的层次比较低，没有从长远发展的角度去分析财务管理的重要作用。同时管理人员也没有充分重视财务绩效管理的内容和重要性，没有从财务管理工作中发现存在的问题，烟草公司也缺乏统一的绩效管理制度，不能有效的解决突显出来的经营问题，制度的不完善，使得烟草公司逐渐失去了财务组织的权力，也不能更好的适应市场的需求，提高产品的综合性能。财务绩效管理制度的实行效果，与财务管理人员及财务人员的素质有密切关系，所以烟草企业要结合具体的经营情况，采取高效的管理措施，来提高制度的约束能力。

二、烟草公司财务绩效管理方案的设计

2.1财务绩效管理方案设计的原则。针对上文分析的烟草公司财务管理问题，在设计绩效管理方案时，一定要按照设计的原则，去开展财务管理工作。首先，要满足战略导向性原则，对烟草公司的近期发展目标进行规划，明确公司的发展战略，在不断的发展实践中，逐渐探索出财务绩效管理的方法和措施，有效解决公司财务管理脱节的问题。然后要满足透明公开原则，通过制定的优化管理方案，及时与相关部门进行沟通，判断方案的可行性，实现管理方案的制约性和透明性。最后要满足客观公正的原则，充分体现出绩效管理的灵魂和精髓，在员工中树立起公司的高大形象，提高员工的满意度和忠诚度，只有这样才能体现出烟草公司的综合实力，顺利的开展财务绩效管理工作。

2.2财务绩效管理方案设计的具体内容。

根据具体存在的管理问题，烟草企业要制定出明确的财务绩效管理指标，可以为公司的发展提供有利的数据支持，同时要对部门的管理人员进行财务管理，体现出管理体系的重要作用。还需要明确公司的财务管理目标，对公司的经济开支进行明确的预算和筹划，制定出长远发展的战略措施，合理控制资金的使用情况。财务科室应建立统一的财务绩效管理体系，通过完整的系统管理体系，来审视公司的运营能力，进而将整个企业的管理体系发挥到最大效能，财务管理方案的设计和优化，就是为了提高企业的综合实力，使其可以在市场中占据一定的指导地位，所以烟草公司要正确面对自己存在的问题，对各个管理体系进行的融合。同时将财务绩效管理体系的建设作为重点发展目标，将财务方案递交给财务主管部门，通过各个方面的权力实施，实现财务绩效管理的最大作用，提高决策经济效益。

结语：随着我国市场经济体制的不断变化，传统的财务绩效管理体系已经不能满足企业发展的需求，所以烟草公司要经济全球化的指导下，明确财务管理的重要作用。结合烟草公司财务绩效管理过程中体现出问题，公司的财务管理人员要正确审视自己的管理水平，加大管理方案优化的力度，可以满足更多消费者的需求。同时财务管理人员也要积极探索解决的方案和对策，加大财务管理的实用性，使其可以深入到烟草公司内部，及时调整财务管理方案内容。

参考文献：

[1]明洁，赵俭斌，王忠，等.我国企业绩效评价指标体系构成研究[J].北京工商大学学报，2011，10（11）：120-123.

[2]万新成，郑东.绩效管理中容易被忽略的“软因素”科技管理研究[J].成都：西南交通大学，2011，14（23）：56-58.

[3]黄伟，齐文霞.论期权定价理论在企业财务决策中的应用.[J].价格月刊，2011，45（20）：12-13.

[4]盛崇文，杨海洋.基于数据中心的湖南省烟草公司绩效管理研究[J].湖南大学，2011，47（11）：120-126.

财务绩效管理范文第5篇

在绩效管理的领域中，除了个人绩效管理之外，还包括针对组织的企业绩效管理。根据其功能的不同，可细分为财务绩效管理、生产运营绩效管理、客户关系绩效管理等。而财务绩效管理与其他各种绩效管理相比，其管理侧重点主要是在于加强和提高企业管理闭环中的财务绩效流程，包括战略部署、计划模拟、全面预算、财务合并报表、风险管理、内部控制、绩效展现和评估等一系列的流程。财务绩效管理通常由企业的财务部门主导进行，其主要意义在于通过对上述财务绩效管理流程的优化和再造，为企业决策层和股东提供有力的决策支持，使CFO完成角色转变，由“财务总监型”的CFO转变为“战略型”的CFO，并真正成为CFO的亲密合作伙伴，同时促进企业良性持续发展。

实现价值

实行财务绩效管理，可以为企业管理带来一系列的重要价值。主要包括：第一，实现企业战略目标与资源调配的平衡，通过财务绩效管理中的战略、预测与计划模拟等管理流程，可以有效地达到这个目的，第二，缩短现有财务流程的周期和时间，通过改善财务绩效管理中的财务合并报表、全面预算等管理流程，可在有效缩短其所需周期的同时，大幅度地提高相关流程的工作效果；第三，提高财务透明度，加强财务内控、降低企业风险；第四，使财务部门的工作重心转向分析和控制而非停留在记账、报表上，利用财务绩效管理实时监测企业敬业业绩，可以有效改变财务部门的传统工作方式。并增加财务部门、企业决策层对于企业运营的洞察力，提高业务灵敏度及响应能力。很多已经开始实施财务绩效管理的企业，已经从中获得了收益。例如，天合光能有限公司(TsL)是一家专业从事晶体硅太阳能组件生产的制造商，自1997年成立以来一直是中国光伏行业的领军企业，在德国、美国、西班牙等10多个国家均设有分支机构，同时也是中国第三家在美国证交所上市的民营企业。在没有实行财务绩效管理之前，其财务部门每月需要花5～7天的时间完成全球各分支机构的财务合并报表；年度预算的周期则通常在2～3个月左右；此外，天合光能已经实施了Oracle的ERP系统，实现了财务核算、生产计划、物料计划等一系列的管理，但在财务绩效管理的领域仍是空白。这家公司在经过长达大半年的选型后，最终选择了在业内历史并不悠久但表现却非常出色的Infer公司作为其财务绩效管理的实施厂商，并取得了很好的实施效果。不但缩短了相应流程的工作周期，更实现了一些过去无法实现的管理功能。例如，采用基于What If理念的Infor PM计划模型，用户通过一些简单的操作即可测算在不同的企业内外因变动下，对于企业经营目标达成的影响。通过Infor PM内置的商业智能模型，结合客户实际的运营参数来蒯算人民币升值对于出口利润的影响，这在过去以Excel为基础的计划和预算编制时代几乎是不可能完成的任务。

利用财务绩效管理中的战略水晶球工具，可以帮助企业的决策层在第一时间及时洞察企业经营业绩，监控绩效变化，并为决策提供信息支持。例如，在一家企业中，其战略目标由四个方面组成，包括盈利增长、品牌管理、维护业务和运营效率，而这四个方面可再层层分解为更为细化的各种关键绩效指标，其中一部分的数据是来源于企JkERP、CRM等第三方数据库系统，另一部分的数据则是来源于战略水晶球自带的评价体系，通过平衡计分卡或EVA等方法实现评价。最终，当管理层用户在电脑上，甚至是移动设备上打开水晶球时，可以一目了然地了解到整个企业各个分支机构、部门、产品线、渠道正在发生的一切，以及绩效的达成情况，从而为准确迅速的决策提供强有力的支持。

通过实施PM(Performance Management，绩效管理)系统，可以为企业实现财务绩效管理提供强大的信息技术和平台支持。需要指出的是，PM和BI(Business Intelligence，商业智能)不可混淆。B1只是纯技术层面的数据挖掘、分析的通用工具，不涉及到业务流程；而PM则是会深入到企业的财务绩效管理应用流程，如上文中提到的全面预算、财务合并报表等流程。PM的部署包括三个层次：战略层、业务层和基础层。战略层的PM应用是面向企业管理层用户，能够帮助公司制定战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。战略层的PM通常与平衡计分卡相结合应用，通过战略水晶球的方式来体现公司内各种关键绩效指标；业务层主要包括各种业务流程的应用，如全面预算、合并报表、预测等，基础层则是由数据仓库和数据集市构成。在PM系统与企业现有的财务绩效管理相融合时，要注意对于现有流程改善和再造的平衡，既要坚持“业务系统从根本上是为人服务”的原则，同时也要积极吸收PM中先进的管理理念，在优化现有流程的基础上实施PM。

市场趋势

目前，国内财务绩效管理软件市场竞争空前激烈。主要厂商可分为两大阵营，即国内的厂商和国外的厂商。应该说两个阵营的厂商都各有优劣势，国内厂商在PM领域起步相对较晚，且部分国内厂商提供的是半成品加开发的模式，产品成熟度与技术先进性较国外厂商相对低，但其优势是解决方案和营销模式充分本地化，无论是系统的使用习惯还是实施服务、售后支持的方式均近可能地贴合本土企业的口味；而国外厂商则起步较早，竞争更为激烈，主要厂商包括SAP Business Obect(B0)、Infoi PM、Oracle Hyperion和IBM Cognos等。国外厂商的产品在技术上具有一定的优势，基本不存在额外的二次开发，但其主要问题是在针对本土企业的客户化需求上还有待进一步提高。在最新的Ventana 2010年度财务绩效管理软件评估报告中，上述各家厂商均名列前茅，在市场中占得领先地位。

不过各家也都是各有所长，如Infor PM和Oracle Hyperion偏重于财务绩效管理中的BPA(Busmess Process Analysm，业务流程分析)部分，产品平台更偏向于财务人员而非技术人员的使用习惯，后期对IT技术人员的依赖度较低，比较适合于财务主导型的财务绩效管理项目；而SAP BO和IBM Cognos则是典型的“技术出身”，偏重于BSA(Business Specffic Analysis)部分，更多的是提供商业智能分析，适合于IT主导型的财务绩效管理项目，此外，由于ETL(Extract-Transform-Load)技术的进步，在不同厂商之间的数据整合B不再是很麻烦的问题。这会使客户选择PM软件的余地更为灵活，无需为现有已采用的ERP系统厂商所限，可以在更多厂商中找到最适合自己企业的PM解决方案。循序渐进

对于打算开始实施财务绩效管理软件的企业，有两点要注意的地方。首先，切忌为了面子工程而上财务绩效管理项目。曾经有一些企业，企业自身的发展规模并未达到需要实施财务绩效管理的程度，或者其企业规模达到了一定程度，但是管理水平远未达到实施财务绩效管理所要求的条件。这些企业实施财务绩效管理的目的并不明确，很多时候是受到别的企业影响，为了PM而上PM，有点像早些年一窝蜂上ERP的情况。而实际上，在实施PM阶段，不仅需要对于现有的财务流程进行进一步梳理和优化，还需要进行大量的数据建模和维度整合、分析。有些企业的基础数据工作尚未完成，无法在前端信息系统，比如总账、ERP中取到一些基础的维度数据，导致PM形同虚设，甚至要通过人工去补充录入一些数据，放在里面进行展现而没有任何的过程控制，这是不可取的。

其次，企业实施PM需要一个循序渐进的过程，不可拔苗助长。很多企业在实施财务绩效管理的时候都会有一个问题，在实施的前后顺序中，无法清醒地认识企业目前处在哪个环节。举例来说，很多企业上PM先考虑上商业智能，但是事实上，流程上的很多问题，比如预算和计划编制、合并报表都尚未形成一个有效的信息管理基础，那PM在做分析时又怎么可以取到相应的数据来比较呢?因此建议企业的CIO、CFO在实NgPM时一定要分清先后顺序。正确的步骤是，企业要先确保基础信息系统的正常良好运行，包括财务总账、ERP、CRM、HR等等，确保所有需要体现在财务绩效管理当中的信息，在前端有着良好的数据基础，管理颗粒度要满足后期分析的需求。然后，管理层要庸楚自身企业实施PM的目标和范围，不必追求一步至Ⅱ位，而是在循序渐进的基础上，先期实现PM的流程管理和优化部分，包括计划、预算和合并报表，在此基础上实施战略和绩效衡量。

财务绩效管理范文第6篇

关键词：医院 财务 绩效管理

绩效管理作为一个将行动、业务、资源、组织战略有机结合的管理体系。医院财务预算管理是医院财务管理的主要内容。优化资源配置效率、加强医院财务预算绩效管理，是对医院财务改革的要求，也是社会发展的必然要求。医院财务绩效管理是绩效管理的一个重要的组成部分。随着医院间的激烈竞争，医院改革的不断深化，财务绩效管理已经成为医院运营的重要内容之一。本文主要针对医院财务绩效管理存在的问题进行了分析，并针对存在的问题提出了解决措施。

一、医院财务绩效管理存在的一些问题

医院需要努力承担社会责任，提供良好的医疗服务，还要有经济效益。建立并实施医院财务评价制度和绩效分析是一个增加效益、加强管理的有效途径，是做好内部资源配置，提高服务效率和质量，降低运营成本，改善医院经营管理的有效手段，对改造和优化医疗服务流程、重新构架医院组织结构具有促进作用。但是在医院财务绩效管理中还存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：

（一）医院财务会计制度还需要进一步完善

目前，部分医院已经根据自身的需要实行全成本核算，但是还没有形成真正的核算体系。因此，在经济活动分析和医院财务管理中缺乏真实的、有力的信息资料供决策参考，财务会计和科室核算是分离的，财务会计工作没有办法得到成本数据，没有进行成本核算，没有真正用于指导经营活动和指导经营决策，只能支持内部管理激励分配。

（二）财务绩效分析制度还不是很科学

一些医院财务绩效分析评价制度指标体系的选择缺乏均衡性，选择还不够合理，公立医院比较重视患者满意度、员工满意度等因素，轻视传统财务指标，而民营医院则情况可能正好相反；一些医院财务绩效评价分析制度还有待完善，分析方法没有系统性，这样就会出现指标体系的与目标值发生偏离的后果，财务绩效评价体系在执行的过程中没有重视考核数据的收集。另外，对于一些不同的部门，还存在指标设置的不均衡情况，从而出现“责任大的部门考核结果较差，责任小的部门考核结果较好”的现象，这样就很容易引起员工的不满情绪。

（三）由于医院财务监督管理还不够完善，从而导致财务绩效管理不高

随着医院经济市场化，医院的经营风险、财务风险不断加大，医院财务管理内控还需要进一步完善，违法违纪案件还时有发生。主要体现在医院还不具有完整的内部控制系统，例如忽视事前的预防控制偏重于事后控制，一旦遇到违规行为才采取措施进行弥补，一些医院还没有建立约束机制和自我防范，经济合同的管理制度还不健全，财务控制的评价制度还没有建立。一些医院比较重视对实物的控制，对财务风险和经营风险的事前控制和预测很少，奖惩标准不太分明，设计内部控制时没有结合实际，偏离了控制重心，从而造成医院内部控制不切合实际。

二、针对医院财务绩效管理存在的问题应采取的优化策略

（一）健全高效的编制机构

要想编制好预算就需要有高效的预算编制机构，因此，要认真做好预算编制机构的改革。医院可以成立预算委员会负责对预算管理的确定、平衡、审核、指导医院预算草案。可以成立以财务处为主的预算编制机构，审核确定责任，编制医院的综合预算，统一掌握预算编制标准和政策，全权负责预算编制工作。部门内部要做好各级财会人员和各级经济责任人上岗培训工作。同时预算工作的制定者还要接受各部门和医院预审委员会的监督。

（二）建立适用、科学的医院财务绩效评价指标体系

医院的经营目标和发展战略决定着价值取向和评价系统指标体系的核心因素。评价指标是医院绩效管理的重要部分，是医院考核内容的载体。绩效评价系统衡量各基层的绩效是否准确，决定了其他绩效职能能否更好地发挥作用。健全和完善医院财务绩效评价体系要能够反映财务绩效的重要方面，能够为决策者提供决策建议，设置的评价指标能够在具体评价中使用，方法要容易和简易操作，数据容易获得，评价指标内涵要明确。因此，指标的设置是非常重要的，指标的选取要包括潜在的财务绩效，更要包括已表现的绩效，例如质量绩效水平、经营水平等。其中反映经济效益的指标主要包括收入成本率、业务收入结余率、净资产结余率等指标。偿债能力指标主要是用来反映医院在资产总额中资产负债的情况，主要体现在资产负债率方面。资产运营指标包括存货周转率、流动资产周转率，是用来反映医院存货是否合理的重要指标，是通过分析流动资产与医院业务收入之间的比率，来反映资产使用情况。

（三）应当建立预算绩效的后评价制度

建立后期评价制度能够及时对本期预算项目进行总结，还有利于下一期预算项目的管理。评价和衡量预算项目是否有法可依，有章可循；是否符合国家有关规章制度，是否能够充分发挥其经济效益和社会效益；是否能实现其预期目标、达到原有的投资规模。后评价的作用的关键取决于经验总结在预算项目中被应用和采纳的效果。

参考文献：

[1]裴芬.医院财务绩效管理存在的问题及解决措施[J].金融经济,2009(3)

[2]卓益斐.医院财务绩效管理存在的问题及对策[J].财经界,2010(6)

财务绩效管理范文第7篇

关键词:医院财务管理现状问题优化对策

医院对于实行绩效管理的主要目的是，希望能够有效的帮助医院的管理人员，提高其管理的效率及管理水平，从而能够实现医院的经济效益，医院可以通过制定一系列科学合理的绩效管理制度，实现对绩效管理的全面创新，从而建立起公平合理的人才制度，推动医院战略目标的实现和发展。由此可知，要想能够在竞争如此激烈的市场环境中站稳脚，医院就一定要实行绩效管理。

一、目前医院在绩效管理体制中存在的问题

(一)医院内的财会制度不完善

目前，虽然说有些医院会根据自身发展的需要进行了成本的核算，但基本上都没有形成真正稳定的核算体系，从而就会使医院核算者在进行经济活动的分析以及财务管理的过程中，缺乏真实有效的参考，从而就使财会工作无法正常的进行，也无法进行成本的审核计算。及时有着相对来说庞大的系统，但是却不能用于指导医院的一些经营决策和各种活动。

(二)财务绩效的分析制度不科学

现在，有部分的医院在财务绩效分析制度体系的选择上不够合理，并且缺乏一定的均衡性。对于私立医院来说，他们更加重视的是传统的财务指标，而往往忽视了患者和员工的满意度。对于公立医院来说，往往都是在注重患者和员工满意度的基础上，再对利益进行合理的安排和考虑。并且，部分医院的财务绩效分析制度还不科学，从而就会导致医院的目标和预算值有一定的偏差。另外，由于对于各部门的指标设置也不均衡，从而就会导致一些责任重大的部门往往很容易收获教坏的考核结果，使这部门的员工产生不好的情绪。

(三)财务监督管理制度不健全

随着当前医院经济的市场化趋势不断加深，由于医院缺乏一系列内部的控制系统，更没有建立完善的自我约束和自我防范机制，从而就使医院的经营当中出现的各种财务和经营风险不断的增加。另外，对于经济合同的管理制度也不健全，对财务进行控制时，对于其评价制度往往是超过了实际，并且在设计内部的控制时，并没有真正的去结合实际情况。

二、医院财务绩效管理有效的对策

(一)提高医院相关工作人员的财务绩效管理意识

对于医院现在的情况来说，最重要的工作就使要转变医院各层员工的思想管理，能够让医院中全部的工作人员都能够逐渐的来形成财务绩效管理的意识，这样就可以实现所有工作人员都能够共同监督和管理医院的财务情况，从而能够形成一定的财务绩效管理氛围，最终能够实现医院对财务绩效的有效管理。另外，医院可以聘请有相关经验的专家，对财务工作人员进行定期培训，通过指导和交流，不仅能够使财务人员形成良好的财务绩效管理意识，还能够有效的提高医院所有工作人员的综合素质，使各方面的能力都能更好的掌握。

(二)实行全面预算绩效管理与控制

对于医院中的预算工作，可以使用零基预算的方法，利用医院的资产负债表、现金流量表等一系列工具，逐级上报，在过程当中，如果遇到预算有冲突时，一定要及时的进行沟通，并且要处理好组织管理平衡的问题。在医院实施预算制定的时候，一定要保证其数据的准确，从而建立起完整的日常工作记录和考核预算的信息系统，另外，要及时的将预算数和实际数进行对比，在过程中，如果一旦发现有任何问题，就要及时的进行改正，从而能够为下一次预算的准确把握提供可靠依据。

(三)建立健全各项财务绩效规章制度

要想保证医院能够顺利的进行生产经营，就一定要建立严格的内部控制监督制度，能够使工作人员进行自我监督和自我约束，从而达到自我发展的目标，同时一定要奖罚分明，对于违纪的工作人员一定要进行严格的处罚。另外，医院还可以根据其自身的成本核算从而具体的划分责任中心，通过这样的做法，能够使医院的工作人员都能够对自己的责任和利益更加明确，然后通过结合高效的财务绩效管理的考核制度，进一步提高它们的工作效率，从而提高整个医院的管理水平。

(四)制定科学合理的绩效考核制度

医院可以根据其自身发展的实际情况，以科学为基础，从而制定出合理的绩效考核管理体系，并且需要医院的高层管理人员进行组织和推动，从而能够更加的说服力。同时，对于绩效考核的过程和结果，必须要坚持公平、公正、公开的基本原则，只有这样的做法，才能够真正的使医院发挥出其管理作用，从而能够更好的促进医院的健康稳定长远的发展。

三、结束语

从目前的市场竞争形式看来，对于财务绩效的管理已经成为了能够推动医院更快更好发展的必然途径。要想使医院的各项工作能够顺利的进行，就一定要正确合理的来优化财务的绩效管理，充分利用一切可用资源，从而完善医院的各项管理制度，优化管理模式，最终实现医院经济效益的发展。

参考文献:

[1]章荣生.医院财务绩效管理优化策略研究[J].财经界(学术版),2014,09:204

[2]李红,于福玲.医院财务绩效管理存在的问题及对策研究[J].中国卫生产业,2012,22:160

[3]陈生文,蒋家富.医院财务绩效管理工作现存问题与优化途径选择[J].经营管理者,2015,36:111

财务绩效管理范文第8篇

关键词：大数据;云会计;绩效管理

一、引言

在经济全球化发展的当今社会，网络科技也随之不断发展，在这些方面飞速发展的作用下，信息化的社会也初见雏形，大量繁杂的数据迅速出现，在面对这些繁杂无序的信息上，大多企业都选择了使用新一代的信息技术，例如大数据、移动互联网、云会计等新兴的信息技术来对企业进行管理，使企业的管理变得更加可靠有效，工作效率也得到了大幅度的提升。

二、财务共享中心绩效管理

在集团企业飞速发展的今天，其管理模式也将经历一次新的变革。第一，大型集团企业在进行飞速扩大的同时，企业涉及行业类型多、地域牵扯范围广，致使核算体系繁杂，伴随其而产生的就是对下属分公司的监管力度不够，进而出现了比较严重的内控和资金风险；第二，为巩固企业内部的管理，提高产品的市场竞争力，企业对于内部财务管理的缜密度要求越来越高；第三，在近些年宏观经济整体下滑的大背景下，国内人员工资成本在逐步增加，集团公司的快速扩大，必然会带来大量财务人员的增长，致使企业财务管理成本居于高位；第四，在目前的“互联网+”时代的背景下，市场机会转瞬即逝，由此看来集团企业领导对财务决策支持的时效性和准确性要求越来越高。因而，大型集团企业对于借助财务共享模式，实现集团加强管理与控制、降低生产成本、提升服务质量与效率、实现精细化、智能化运营等目标的需求越来越迫切。而财务共享服务是专门针对集团企业而研究出来的一种新型管理模式，这种管理模式可以大大的提高集团企业的管理效率，对多方面进行综合统筹管理，在未来的管理模式中也将占到主导地位。近年来，财务共享服务呈现出了飞速发展的趋势，学者研究与实践证明也使越来越多的企业认识到财务共享中心能够为其带来不可估量的价值，财务共享服务中心在未来也会趋于持续长期发展的态势。在这种情况下，大多集团企业将建立财务共享服务中心纳入计划之中。财务共享服务中心在高效率完成集团业务的各项流程中能够保证高质量，使得绩效管理事半功倍，能够合理优化人力资源，使员工能够各尽其责，人力资源不至于浪费流失。在财务共享中心的应用上，引进了云会计技术，这种技术的使用能够让集团的总公司及其分公司一同接收消息，与此同时还能够对这些消息做出相应的处理，在其中若发现有错误或需要改正的地方也会做出相应的反馈，进而使企业能够快速做出改善。针对不同的企业类型可以设置构建不同的财务共享服务中心。具体问题具体分析，基于财务共享解决方案分散在各个区域的运作分区，财务解决方案则需要更加标准化和规范化，这就需要企业进行集中解决，进而降低成本，达到效率的提升，对于下属的各个区域的管理力度也要不断加强，努力促成财务整体化，双方协同发展共同促进，从而为集团企业实行有效管理提供强有力的技术支持，相对于传统财务共享来说，新型的财务共享更加注重于在共享模式中加强核心打造的精细管理与控制，使集团企业的共享中心和财务管理实现高度的契合。

三、财务共享中心管理流程

网络的发展使信息的传递变得越来越便捷，集团企业的总公司及其遍布全国乃至全球的分工之间的联系变的紧密而又便捷，而标准化的绩效管理还需要使用云会计及移动互联网来建立财务共享中心，财务共享中心的建立不仅能够提高企业自身的管理，而且能提高员工工作的自主性，使企业得到良性持续发展。1.明确目标。集团财务共享服务不仅要对集团内部提供优质的服务，而且要对外部的客户提供优质的服务，从而达到维护客户不至流失的目的。财务共享中心传递的信息包括财务和非财务，而对这些信息的管理就要制定相应的目标从而达到对绩效流程的全面管理，增强绩效管理效能，明晰绩效管理指标的要求及执行的目标。如果不能明确绩效指标，就意味着绩效管理目标无法明确，更无法分解目标并做出决策。所以集团企业应根据不同的需求制定不同的财务共享服务中心的绩效目标。2.分析目标。财务共享中心在明确目标之后就将绩效管理的目标进行分解，从而对其工作进行评估。不同岗位的绩效管理目标是不同的，而集团企业中不同的岗位所要行使的权利和应尽的义务也有所不同，这点是需要区分的。财务共享中心使用云会计来对目标进行分析，在众多信息中来提取相关信息来进行分析，得出结论从而发现问题并能够及时解决。在绩效管理岗位职责的制定时集团管理人员和企业员工要同时参与其中，要秉承实践是检验真理的唯一标准这一理念，在大数据的背景下，利用其分析绩效管理的动态，随时对绩效目标进行调整，使岗位职责的制定更加人性化、合理化。3.监督管控。传统的信息经由手工来进行传递，这就会导致信息的完整性和时效性大幅降低，从而致使各个部门之间的问题不能及时的协调，也会使各部门之间的协作效率低下，而财务共享中心的建立可以解决这一系列的问题。通过财务共享中心能够实现信息的实时交流，能够保持信息的完整性和时效性，降低了信息泄露的风险。财务贡献服务中心的绩效管理还能够将正在实行的方案进行预测，追踪工作的执行状况，在这一过程中，管理人员针对工作中存在的问题可以迅速的做出调动，在必要的时候还可以对个人或部门进行监督和预警。4.解析问题。财务共享中心通过云会计、移动互联网收集企业集团的相关信息进行数据的整合，提取各个部门各个系统的数据进行技术分析，以多种不同的形式表现出来，相关工作人员对其进行分析解决，明晰绩效存在的问题，找出问题症结所在并寻求解决的办法，从而制定出行之有效的解决方案。5.考核鞭策。财务共享中心的员工工作业绩的考核也是十分重要的，定期对其工作业绩进行评估。在对员工的考核方面不仅要对其工作能力、工作态度、工作成果方面考核，还要对其个人品德方面进行考核。绩效考核对一个集团企业来说是不可缺少的，这关系到整个集团的运营是否积极向上。有效的绩效管理考核制度能够激发员工的工作热情，提高员工工作的自主性。这不仅能够使企业生机勃勃，而且使员工能够更好的实现个人的自我价值，并促进财务共享服务中心更好的完善与发展。6.统筹进步。财务共享服务中心对员工整理的工作进行剖析和归纳并得出相应的结果，管理人员根据结果与员工进行交流并提供帮助，指出其在工作中存在的缺陷，是员工明确自身不足从而做出相应的转变，在其表现优异的方面要充分发挥其优势，两方面相互促进相互结合，为其在下一轮的考核中提供方向。与此同时，财务共享服务中心也可根据员工的绩效考核来调整各项指标，使之更加切实有效可行，如此良性循环，统筹进步，使集团企业发展蒸蒸日上。

四、结语

财务共享服务中心的运用能够为集团企业提供大数据和科学的绩效分析，使集团企业的绩效管理水平得到了大幅提升，实现了人力资源的优化合理运用，强化了管控要求。通过云会计和大数据的技术支持，集团企业绩效管理的时间和成本都得到了降低，增强了企业的管理，为企业的发展打下坚实的基础。

参考文献：

[1]程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学版），2014（2）：24-31.

[2]程平，万家盛.大数据时代财务共享中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015（15）：20-22，85.

[3]陈虎，董皓.财务共享服务中心的绩效管理及评估[J].财务与会计，2011（22）：61-62.

[4]张庆龙，董皓，田春红.有效实施财务共享服务中心的绩效管理[J].中国注册会计师，2012（7）：48-52.

[5]张晋红.财务共享服务中心内部绩效测评与改进——基于平衡计分卡的汉高中国区财务部门绩效分析[J].财会通讯，2014（1）：51-53.

[6]吴杰，周维.财务共享服务中心绩效评价体系设计——基于平衡计分卡与层次分析法[J].财会月刊，2015（13）：10-15.

财务绩效管理范文第9篇

高校管理体系的一个重要组成部分就是财务管理，而该部分的核心则是预算管理，其管理水平与学校的财务状况密切相关，同时也影响着学校的可持续及协调发展能力。文章介绍了高校财务预算与绩效管理，分析了其主要内容及作用，并且探讨了具体的实施方法。

关键词:

财务预算;高校;绩效管理;作用;策略

一、高校财务预算与绩效管理工作内容及作用

(一)财务预算与绩效管理的概念

高校在编制、审批、实施与调整财务预算的过程中，将绩效作为工作目标，在绩效和预算间建立联系，使二者互相匹配，从而真正发挥预算管理的资源配置与目标控制作用。

(二)主要工作内容

在编制财务预算时进行摸底调查，了解人员结构和编制、院系分类与学生数量、资源配备、科室设置等基础资料，并进行核实，以便细化编制的收支预算。对各项可能的收入进行合理测算，除了要评估高校的可控制财力，还需在预算中加入不可控收入，如横向科研收入、院系创收等。执行财务预算时，监控支出的整个过程，特别是采购图书资料、购置大宗设备、实验室经费、基本建设经费等内容。进行绩效考核时，需要保证评价指标体系的可行性、合理性与科学性，综合考虑多方面因素，根据不同的行政管理单位和教学单位，设立经济指标(包括科研仪器设备值、生均事业费等)和社会效益指标(包括校友捐赠率、师生比等)。最后，还要正确应用绩效考评结果，将其与往年预算建立联系，同时还要和高校资金支持重点、经费投入方向、发展规划等建立联系，有效跟踪预算资金，合理使用高校资源。

(三)在高校中发挥的作用

除了拥有资源的质量和数量外，高校的资源利用效率同样在很大程度上决定了其地位和社会影响力，其有助于高校维持竞争优势，并且集中体现了预算管理机构的管理水平。预算数量化表达了高校预定的目标、行动方案与策略，若按计划实施就可以获得预期效果。在预算管理中，非常重要的一点就是合理安排资源，明确预算指标后就要给出相应的资源配置要求，为有效开展预算管理工作，高校需要根据预算要求进行资源配置，因此预算管理的一个作用就是优化资源配置。另外，预算绩效管理相当于高校的控制系统，各环节、各部门之间均有一定的联系，只有制定科学的评估指标体系，有效沟通预算绩效，才能有效进行后续的绩效管理，获得反馈信息后再加以调整，通过不断循环促进员工与组织绩效提高。进入市场的高校是一个独立的市场主体，因此在运营过程中同样要面对种种风险，而财务风险对其影响最大。财务预算和绩效管理的目的就是对学校的财务发展潜力进行有效考核与评价，了解其承受风险与负债的能力，在最大程度上减少财务风险损失。

二、高校财务预算与绩效管理工作的优化策略

(一)认真编制前期预算绩效

高校财务部门需要对各部门的经费预算进行编制，从而有针对性的安排财务计划。目前我国财务管理的基本形式就是部门预算，预算依托于部门，并且其基本单元就是部门。对于高校而言，部门预算管理就是下属的院系与其附属单位负责编制本部门的经费支出与收入，制定预算建议方案，提交给预算管理办公室，待通过审核后向预算管理委员会上报，并汇总所有信息，编制高校的整体预算。预算管理的一个关键环节就是部门经费年度预算的编制。各部门要结合学校的可调度资金、事业计划、稳定经费预算指标等内容科学安排经费预算。部门预算方法强调根据支出项目与部门分配预算支出，方便管理支出，能够将各项支出的实际用途与部门职能明确反映出来，满足了透明、公开、细化预算的要求。各部门的责任预算表达了其经济活动蓝图，是未来一年或某段时期的奋斗目标，其实际执行情况决定了最终是否能达到目标。为完成预算目标，在高校管理预算时，还要制定相应的配套措施，调动员工的工作积极性，使其以预算为目标，全身心投入工作之中。激励措施除了包括精神激励外，还要有一定的物质激励，同时涉及近期与远期激励，满足教职工在某方面的需求，增强其内在动力，推动绩效考核的顺利实施。

(二)严格控制中期预算绩效

首先要建立信息库，将大量庞杂信息加入财务预算绩效管理数据库中，方便评估者与被评估者可以在很短的时间内得到需要的、准确的信息，有助于评估者合理控制被评估者的绩效，充分发挥绩效管理的作用。绩效管理工作的顺利开展要求信息适用、准确、及时，作为高校预算绩效管理的重要基础，信息在各个管理环节都是必不可少的。其次要制定、完善和落实相关的规章制度。利用硬性规定来保证预算的有效性与严肃性，执行预算时通常情况下不允许调整，除非国家颁布的政策中涉及重大改变内容，或者学校事业计划出现较大变化，使学校预算情况发生了较大改变，才能在向上级部门报告并得到批准后再加以调整。高校调整预算的过程必须遵循预算审批流程，完全参照流程进行办理。管理支出预算时，更要落实刚性化管理，合理设定预算支出限额，约束财务资源总量，进而约束高校的运行，在执行预算时可以拒绝任何支出机构提出的高于预算限额的请求。另外在执行预算时，还要严格审批与监督，保障开支的完整性、准确性、合法性，确定其在支出范围内再报销。

(三)科学考核后期预算绩效

预算绩效考核的目的就是评价经费支出造成的影响与效果，根据考核结果对预算支出进行分析和评价，有助于高校领导有意识地管理支出，对预算支出结构进行优化，促使预算支出获得更高的经济效益与社会效益。首先要建立考核指标体系，制定绩效目标后，才能正确编制预算，而该环节目前并未受到高校重视。绩效指标是绩效目标与预算之间联系的纽带，预算根据绩效指标评估能否实现绩效目标，而绩效目标则根据绩效指标反馈预算方案执行结果。其次高校要选择适合的考核方法，现阶段较为常用的是综合评价方法，即按照整体性原则，综合考虑多方面因素，评价单项指标后，总结、归纳其结果，用一个指标表示总体特征，从而全面判断经济现象的状态，优化高校的财务预算工作。

(四)及时反馈财务预算绩效

作为有效的管理方法之一，绩效管理除了向高校职工提出了明确的赏罚措施，而且发出了改进财务预算工作与提高业绩的信号。大部分管理者人为，考核财务预算绩效后，就相当于完成了绩效管理的全部工作，但事实并非如此。如果没有及时反馈绩效考核结果，那么考核就仅仅是流于形式，并未发挥其真正的作用，同时还浪费了高校的物力与人力，最终只能是事倍功半，甚至毫无改进。高校要向每一位教师、职工以及有关的预算支出机构反馈考核结果，使教职工认识到自身职责和考核结果的联系，找到自己的不足之处，积极进取。而高校通过该措施可以扬长避短，使办学水平提升，预算支出机构也会具备更高的管理水平。所以在绩效管理工作中，必须重视结果反馈环节的作用，一旦发现绩效低下等问题，应尽快分析并寻找原因，向有关人员及部门反馈，从而采取相应的处理措施。

综上所述，高校在改革过程中需要解决的重要问题之一就是绩效管理。高校需要在部门预算的基础上，确定管理目标，科学开展预算管理工作。除要加强全过程的预算控制，还要及时评价财务决预结算的策略与结果，完善评价体系。与此同同时，校领导需要对预算管理工作给予足够重视，积极参与其中，有机结合教职工管理与专业管理，提高办学效益。

作者：喻绍鸥 单位:宜春学院

参考文献:

［1］曾岳艳，王辉，单轶鸥．高校预算绩效评价指标体系的构建及其在财务工作中的应用探索［J］．商场现代化，2011，(4):112－113．

［2］邓小军．高校战略导向型全面财务预算管理绩效评价体系构建［J］．中国管理信息化，2015，(14):118－120．

财务绩效管理范文第10篇

近期，虽然唱空中国概念股的风头渐缓，但中国概念股在美国资本市场面临的问题并未烟消云散。　“冰冻三尺，非一目之寒”。这些涉嫌财务报告质量的事件反映的是长期以来国内有部分公司只关注如何从境内外资本市场“圈钱”，而忽视其对广大股东真实报告责任的主观认识问题以及真实财务报告所需要的内控制度、信息系统的建设问题。

笔者不禁联想起国内近两年来发生的数起合并财务报表系统项目“烂尾楼”事件：某著名的汽车行业生产企业选择了国际某著名的管理软件厂商的合并财务报表软件产品以及一家国内股份制软件公司作为系统实施服务商，合并报表系统实施了半截被叫停止。

某电力行业企业在某知名跨国企业的帮助下，成功上线了国际著名厂商提供的ERP系统，本想乘胜追击赢得合并财务报表系统项目的胜利，不料想该客户与同一系统实施商一道兵败合并财务报表系统。

笔者从事企业合并财务报表系统解决方案的研究、咨询和系统实施服务多年，分析以上种种与企业财务报告有关问题的具体原因无外乎如下：

1.企业高层急功近利，从道德层面缺少对公众投资者的受托责任感和诚信之心；

2. 忙于上市融资的同时，忽视了公司治理环境的提升和企业内控制度的建设；

3.上市企业迫于业绩压力(比如机构投资者与原股东之间的对赌协议)，铤而走险地“粉饰”盈利数据；

4.一些中介机构在企业上市融资过程中和上市后，没有尽到提醒和建议企业改进其财务报告内控流程，确保财务信息高质量之责；

5.在国内提供融资和会计、审计服务的某些机构可能是一些专业水平一般、但是服务成本低廉的机构，其提供的上市所需要的诸多资料和报告要转交美国被SEC认可的机构确认签字，而后者也许在审核中没有履行审慎尽职的义务；

6.即使是一些知名的大型中介机构，由于生意太多，无法把控其每一个团队的服务能力和工作质量；

7.某些企业客户、部分中介机构团队以及一些系统实施商的团队对于多准则和不同法规环境下的合并财务报表的知识缺乏深刻研究和理解，手工合并报表中的一些处理就存在问题，在信息系统的实施中间题就暴露出来；

8.企业客户自身缺乏对合并财务报表系统应用的认知，又没有找到有真知灼见、有丰富系统实施经验的第三方顾问公司，导致合并报表软件产品选型的错误，或者在软件产品选型正确的情况下错误选择了知识不足、能力缺乏的系统实施商；

9.能否从异构的核算系统中自动取数往往是合并财务报表系统是否能成功运行、产生真实可靠的财务报告的关键，但是在实践中这一因素往往成为系统成功的瓶颈或障碍。

本文无意于广泛地理论影响财务报告质量的公司治理、企业风险管理或内部控制制度等方面，仅仅想探讨如何通过良好的信息系统实践来改进企业财务报告的内控流程管理以及财务信息的质量，如何将企业核算系统、合并财务报表系统、全面预算系统、资本运营和战略财务决策支持系统、绩效计分卡系统等进行整合，以便在满足企业合规管理要求的同时，实质性地提升企业的绩效管理水平，形成合规与绩效管理之间的良性互动。从战略管理需求看管理信息系统的缺失

在国内真正实施过ERP系统的企业往往有这样的感叹：花了大量的时间、金钱和人力实施和运行了ERP，结果领导要的决策支持信息仍然拿不到，面向境内外资本市场运作所需要的合并财务报表也无法自动化提供。那么问题出在哪里呢?

在回答问题之前，让我们首先研究企业战略管理的内容及其对信息的需要，然后看看ERP满足这些信息的程度。

战略管理分为三个步骤：战略分析、战略选择和战略实施。

由图1所示，在战略分析阶段，企业根据其宗旨、战略目标，分析其外部环境的机会和风险以及内部资源(人力、物力和财力)的强弱点。

在战略选择阶段，企业首先提出不同的战略方案以供选择，然后评估各战略方案，从风险和价值的角度选择最优方案，并制定所选择战略方案的实施政策和计划。在战略分析和战略选择阶段，企业需要收集和掌握企业内部资源的数据和外部环境的数据，并应用战略分析和选择的工具，如包括自由现金流量折现模型、经济增加值模型的战略财务决策支持工具、迈克尔。波特的五力模型、波斯顿矩阵模型等，以判断不同战略方案的市场可行性、财务可行性以及对企业、对股东长期价值的影响。

在战略实施阶段，企业将设计能达到战略目标和实施战略方案的组织结构、配制不同层级的人力资源和制定企业的内部控制度，包括风险识别、分析和评估的机制，内部流程和控制措施、信息系统的基础建设等，以确保战略实施的资源配置落实、有序和有效的战略实施过程、对战略执行过程的及时或实时监控以及关键绩效指标的达成。

尽管ERP为战略分析阶段提供了很多有关企业内部资源的数据，然而其本身并不能提供战略分析和选择的工具，也无法提供战略分析所需要的外部环境数据，如宏观经济指标数据、行业经济技术指标、行业竞争对手数据、行业财务比率标准值数据、所关注行业的股市行情数据等等。其实，作为业务处理级应用(transactional processing)的ERP主要提供战略实施过程中的业务流程管理和业务发生的实际数据。当然，ERP系统中也有供应链计划、生产排程和销售计划等业务计划，但是ERP系统本身难以解决整合业务计划、资本支出预算、筹资预算和财务预算的全面预算应用问题。实践证明：以某一软件厂商ERP内置的所谓“合并报表”模块解决异构核算系统上的合并问题是死路一条，试图以ERP同一技术平台开发的合并报表系统解决集团复杂股权关系和多准则报告目的合并报表问题也无成功案例。　国外主流ERP软件厂商已经放弃了基于ERP技术平台的合并报表应用、全面预算应用，转而采用本文后面要讲解的基于商业智能平台的财务绩效管理解决方案。

总之，企业在上线和运行ERP之后，仍然面临以下信息缺失：

外部环境数据或战略情报数据；

企业集团内部交易的完整数据；

准确、完整的合并财务报表数据；

企业招标过程中所需要的投标方产品或服务的最新价格数据、评标外部专家数据；

全面预算数据；

战略财务数据(企业、股东价值评估，投资可行性分析)；

市场战略分析数据；

供应链分析、客户关系分析、生产制造分析、人力资源分析和财务分析的分析数据。

此外，国内95％以上的已经上线和运行ERP、全面预算、合并报表和平衡计分卡等系统应用的企业在战略分析、战略选择阶段是没有专门的管理应用软件，比如战略财务应用支撑的。全面预算、平衡计分卡应用属于战略实施阶段的企业控制方法应用，而合并财务报表主要服务于企业集团按不同资本市场会计准则和法规的要求向股东、监管部门履行披露义务，反映的

也是战略实施阶段的历史财务状况、经营成果和现金流量。满足财务绩效管理需求的系统应用架构

从财务和会计管理的角度看，要解决当前企业所面临的决策和报告中财务和会计信息缺失的问题，我们认为应在企业ERP之上构建整合财务绩效管理应用，如图2所示：

整合财务绩效管理系统包括了战略情报管理模块、平衡计分卡系统、资本运营和战略财务决策支持系统、全面预算系统、合并报表系统以及产品盈利性和成本分析系统，这些子系统的数据都将通过商业智能的展现工具，按不同的分析主题以丰富、动态的图表来展示。商业智能平台中的数据抽取、转换和加载工具将被用于；AERP系统，特别是异构的核算系统中自动化集成数据。

战略情报管理模块并非是标准的管理应用模块，需要根据企业的特定需求进行开发，它提供了资本运营和战略财务决策(投融资决策、长期财务预测、企业估值)应用所需要的货币市场和资本市场的信息、企业财务指标的行业标准值、行业竞争对手数据、行业经济技术指标数据等等，同时战略情报管理模块还为平衡计分卡的应用提供了非ERP数据源的信息，如第三方机构为企业所做的客户满意度调查结果。

资本运营和战略财务决策支持系统在对企业备选的长期规划做出财务可行性分析后，选择其中的最优方案的关键假设和参数作为全面预算系统应用中长期计划编制的依据，并通过全面预算系统实现年度的资源配置。

对于多产品和多客户的企业，分析不同产品和客户所消耗的资源(成本)和对应的盈利水平是企业产品和市场决策的关键应用。有些国际厂商的ERP本身带有成本费用分配和分摊的功能模块，但是在实际使用中，一旦遇到企业组织结构、分配和分摊规则发生变化用户就很难在这类基于ERP技术平台的系统上进行修改和维护。

合并报表系统主要服务于企业集团按照母子公司之间的法定股权关系，遵循不同会计准则和资本市场的监管要求，及时提供高质量的合并财务报表及其附表，同时可以兼顾按照企业的管理组织结构和管理要求，出具基于财务数据和部分业务数据的管理会计合并报表。对于母子公司之间股权关系较为复杂的企业集团的预算数据按股权关系的合并，我们建议的方案是：由全面预算系统提供集团各成员企业的单户财务报表预算数据，并传输给合并报表系统，并由后者完成预算数的合并。

平衡计分卡应用作为企业战略目标执行管理的工具，与ERP层面的各业务、财务系统以及整合财务绩效管理各应用之间都可能存在数据交换关系，以实现财务指标、客户指标、内部流程指标以及学习和成长指标的计划和实际数据采集。以战略管理为先导

从笔者长期从事整合财务绩效管理系统的咨询、开发和实施的经验来看，一般企业是先上ER?并运行一段时间之后，才考虑基于ERR之上的诸如合并财务报表、全面预算这样的分析性应用，这往往导致从分析和会计报告的目的出发，反观ERP的核算系统和业务处理系统时，发现这些系统的原有数据不能满足分析和会计报告的需要，比如合并财务报表应用所需要的企业集团成员公司之间的内部销售和内部采购数据无法从核算系统采集，核算系统也可能提供不了按直接法编制的单户企业的现金流量表(特别是国内企业收购了欧美的公司后，往往会发现他们的核算系统只能提供间接法下的现金流量单户报表数据)。笔者所参与实施过的合并财务报表系统无一不要求对原有的ERP系统中的核算系统进行或多或少的改造，以获取财务报告所需要的一些相关数据。笔者所认识的一个商业智能分析实施得很成功的企业的CIO也不无感慨地说，“如果能够从头再来，那么我们的企业应先计划考虑好商业智能分析的主题、模型及其内容，甚或先实施商业智能分析系统，然后才实施ERP。”

以上事实告诉我们，企业一定要以战略管理为龙头，从整合财务绩效管理的角度梳理其管理信息的需求，才能真正完整地构建好企业战略分析、战略选择以及战略实施所需要的数据和信息基础，才能整合好核算系统、资金管理系统、财务绩效管理系统等应用，使得企业在利用信息系统满足其报告与合规要求的同时，满足其绩效改进和提升的需要。

针对本文开头所谈及的国内某些企业在美国上市财务报告披露中存在的问题和合并财务报表系统建设所遇到的麻烦，可以总结以下五点忠告：

财务报告的真实性和可靠性是企业风险管理和内控制度建设要达到的五大目标之一(其他四个目标：战略达成、经营绩效提升、确保资产安全性以及合规)，这一方面所存在问题反映的是企业在公司治理、会计控制和信息基础设施建设等方面的薄弱环节和缺陷。一定要从完善企业风险管理的战略高度认识包括核算系统、合并财务报表系统在内的关乎高质量财务报告应用建设的重要性。

一个能满足像美国资本市场这样有严格监管要求和报表披露要求的合并财务报表系统必须提供单户报表数据采集、校验、会计政策和差错调整，准则转换、货币转换、抵销合并、报告披露等完整财务数据加工过程的“审计痕迹”，对数据的读、写和修改有严密的数据权限和记录，能提供外部审计师、企业内部审计部门和上级财务监督部门“透明的财务报告流程”。从全球成功的合并报表系统案例来看，合并财务报表系统应该是独立于ERP技术平台的、建立在多维数据库基础上的应用。

在合并财务报表系统选型和乙方系统实施团队的选择过程中，要多听不同产品厂商和系统实施商的讲解和意见，要多看一些成功客户的现场讲解和系统演示；要根据合并财务报表的具体需求点对点地去研究和比较不同厂家的软件产品和乙方实施候选团队的强弱点。企业一定要选择对合并报表国内外相关准则有深刻的研究并能解决企业合并报表算法(处理规则)的具体实际问题，而且有很强的系统实施能力以及成功案例的会计专家和IT技术顾问所组成的团队。

国内大型企业集团不要忽视如何以高性价比实现从异构核算系统中自动化采集单户报表数据和内部交易数据的应用。该环节往往成为合并财务报表系统成败的关键因素之一。