采购成本控制范文

采购成本控制范文第1篇

了解采购成本，应从采购流程开始。采购的基本流程可以划分为采购计划的制定、采购行为的发生、采购过程的监督、对厂家生产情况的跟踪、提货、验货、产品入库、仓储保管、出库配送、供销结算等。采购成本就是在上述采购流程中所支出的费用。有些成本是看得见的，即比较容易分析出来或者可以直接从财务报表中得出的成本；有些是看不见的，即较难分析或易被忽略的，将此两类成本划分为“显性成本”和“隐形成本”。

显性成本

1、采购计划编制的成本。准确的采购计划能够精准地预测和掌握企业的生产计划，可以使企业在满足产品生产需求的前提下，最大限度地降低采购资金的占用，同时还要对供应市场进行全面的分析，调整订单计划，评估和选择供应商，

采购计划的编制可以说是采购整个流程的首要环节，它的支出也被称之为采购计划编制成本。

2、原材料、半成品或成品成本。原材料、半成品或成品的成本是指货品购进的价格。影响所采购物资价格高低的原因有很多，包括商品市场价格、商品质量、市场供求关系等等。

3、采购管理成本。采购业务行为过程中所发生的费用就是采购管理成本。它包括人力成本、招标成本、建设成本、招待费、办公费、差旅费等等。

4、运输成本。采购物资的运输一定是会发生费用的，这就是运输成本。选择一种科学、经济、合理的运输方式将会给企业节约一大笔运输费用。具有一定规模和实力的企业就更应该重视运输环节，要实现采购流程的标准化、专业化。选择合适的运输工具，规划合理的运输路线，进而节省运费、降低采购成本。

5、验收成本。采购回来的原材料、半成品或者产品都需要进行检验后才能入库。为防止不符合合同协定或质量不合格的原材料、半成品或者半成品入库，一定要严把物资的入库检验这一关。一旦入库后才发现产品质量不合格、破损、数量短缺或者甚至是产品品种出现错误，企业将面临的不仅仅是由于品种、质量、数量问题而需要退换货所发生的费用和时间成本，还将可能造成由于原材料或者半成品缺货而造成的生产线停止运作，产生缺货所造成的成本。

6、仓储成本。仓存储成本指的是物资在库存过程中所产生的费用。一方面货品要存放得当，对货品进行分类管理，重点注意一些特殊性质的货品（如易破损的产品、易变质的产品）的存储环境。另一方面还要建立健全并妥善保管库存档案，及时对库存商品进行盘点，若是有库存的积压，也会增加仓储成本。所以科学、合理地进行仓储管理是降低采购供应成本的一个有效手段。

隐性成本

隐性成本是相对于显性成本而言的。隐性成本是指不易在财务报表中表现出来的、易被人忽视，但是又非常重要的一部分成本，例如：

1、时间成本。由于响应顾客需求的过长时间所产生的时间成本。

2、缺货成本。缺货成本是指由于存货耗尽或供货中断等原因而不能满足企业正常生产经营需要所造成的损失。这一部分成本在财务报表中是体现不出来的，但是缺货一旦发生不仅会带来很大的经济损失，而且对企业声誉也会造成很大的影响。

3、库存积压成本。相对缺货成本，库存积压成本则是由于库存产品过多而导致的积压现象所带来的成本。库存积压使运输、仓储费用明显增加，而且还占用了企业的发展资金。同时，在仓库存储的过程中还会出现一些由于保管不当等因素而产生产品损坏所带来的损失。因此过多的库存也一样不利于企业的发展。

4、其他易于被忽视的成本。

上述采购活动中发生的显性成本和隐形成本的总和称之为所有权总成本。

在进行采购业务时，我们要从采购所有权成本出发，同时根据不同物料区分采购成本侧重点，分析影响采购成本的因素，制定有针对性的采购计划和策略，以此实现采购成本最低的目标。

影响采购成本的因素

企业采购总成本的影响因素有许多，总体可归纳为企业内部因素和外部因素。

企业内部因素

采购批次与采购批量供需原理告诉我们采购物资的单价与数量成反比，即数量越多，采购的价格就越低。现实中，企业不可能一次采购过多的物资，因为这样虽然节约了一部分采购成本，但库存的积压和占用企业用于发展的资金所带来的成本远比所节约的成本多。因此采购批次和采购批量，可以影响企业的采购成本。

交货期、供货地点与付款期

采购物资的价格成本虽然占采购总成本的一大部分，但供应商的交货期、供货地点、付款期等因素也影响到企业库存的大小及采购成本的高低。如果以上所说的任何一个条件无法满足企业正常生产经营的话，价格再低也是不能够满足企业完美完成采购业务的。因此，供应商的交货期、供货地点、付款期等因素也是影响采购成本的一组重要因素。

部门间的沟通与协作

采购业务的实行不仅仅是采购部门的职责，它还涉及到计划、设计、生产、销售和质检等部门。因此，这就需要企业各部门之间的良好沟通、协作才能完美地完成这项业务。假如计划部门物料需求计划预测不准，生产计划则会随之变化，一旦变化频繁就会造成紧急采购的增加，采购成本也就高；假如设计部门没有进行价值工程分析，而只考虑设计的美感与独特性，就会导致物料品类差异大，形成不了采购批量，也就形成不了供应商所给的价格优势；还有可能就是由于质量检验部门对采购物资的质量标准过于严苛，采购部门对于供应商的选择也会十分谨慎，最终导致采购成本增加。

价格成本分析与谈判能力

对供应商产品的成本、价格构成的分析是确定采购价格和取得与供应商谈判主动的基础。采购部门在实施采购谈判之前，必须详细调查、分析所处市场的现行形势。这样才能针对不同的供应商选取不同的、有效的谈判议价方法，以最终达到降低采购价格的目的。

外部因素

市场供需状况

市场供需状况直接影响采购成本。市场资源短缺、商品供不应求时，供应商就会因此涨价；相反，若是供过于求则会选择降价。

供应商的生产能力、技术水平

若供应商的生产能力强大、生产技术先进、产品质量良好，产品销售价格一般就会比较高。因此，采购部门就应该根据自身企业对产品技术功能、质量以及交货期的要求，科学合理地选择适合的供应商，争取达到良好的性价比。

供应商成本

在企业处于新产品研发和投入阶段，采购数量会比较少，供应商成本一般就会较高；之后进入成长期，随着采购量的增加、技术的成熟，供应商成本便会随之降低，产品供应价格就会有所下降。

供应商的营销策略供应商的销售策略及其报价方式直接影响到采购成本。如供应商一开始会为了开拓市场获得订单而将价格报得相对较低，到占领一定的市场之后价格就会有所提高。

企业与供应商的合作关系

在经济全球化的大背景下，供需双方若能够建立长期合作的伙伴关系，通过共同努力，就能够实现采购成本的降低，以达到共赢的目的。

基于所有权总成本的采购成本控制策略

构建并完善采购系统

采购成本控制的基础工作就是要建立并且完善采购系统。在实施采购业务活动之前，做好最基础的工作——采购制度的制订是十分必要的，这是企业有效控制采购成本的前提。

传统采购观念的转变

企业一定要遵循“所有权成本最低”原则，不仅要关注显性成本，更要注重“看不见”的隐性成本。采购业务行为应该是基于“总成本最低”原则而不单只是追求“采购价格最低”。企业必须改变现有这样的传统采购观念，要有控制总体成本的远见，要能够对采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。这样才能够从各个环节、各个细节，在总成本上节约采购成本。一种正确的采购观念是决定企业能否科学、合理进行采购成本控制的首要关键因素。采购成本的控制不仅只是采购部门的事，它还承担着全面成本管理的责任，进而影响着后续的研发、生产、销售等环节。

建立严格的采购制度

针对目前有些采购人员“吃回扣”等腐败行为，防止采购腐败行为，企业应该建立一套严格、完善的采购制度。这样不仅能预防采购腐败之类的不良行为，而且还可以规范企业的采购业务行为、优化流程，进而提高采购效率。采购制度应针对企业所需采购产品品项的分类来进行不同的规范制定。不同产品品项规定物资采购的申请类别、授权人的批准许可、原材料采购的方式和最终的审批等。并一定要明确相关部门的责任和关系，一定不可越级操作，导致最后流程的混乱、权责不分。当然，采购制度能否得以顺畅实施就取决于企业整个采购团队的素质，采购人员的专业素质和职业道德将是影响企业采购活动的稳定和高效的关键因素。

采购计划的合理制定

制定科学合理的采购计划的前提就是一定要了解需求部门具体要求和物资的供应信息。采购业务活动在企业中自始至终处于为生产服务的地位，物资采购计划的制定主要是依据生产计划的具体要求，是从生产需求部门的实际情况出发的，而不是任意采购。同时还要考虑供应市场的波动可能性和库存成本等一系列因素，最终得出合理、科学的采购时间、采购批量、订货周期和交货方式，编制科学、可执行的采购计划。

供应定位模型 采购成本控制

供应定位模型是从企业所采购产品支出金额的多少和其对企业的影响、供应风险和机会两个方面，对所采购的产品进行项目分类，是企业采购在确定需求、获取与选择报价、供应商评价等活动中起指导作用的一种分析工具。本文将从另外一个角度利用供应定位模型，从采购所有权总成本的角度考虑，借助分析该模型来帮助探究采购成本控制策略。

供应定位模型（图1），采用矩阵的形式对产品进行分类：横轴是根据帕累托的20/80法则，对采购支出金额的划分；纵轴则是机遇、风险和影响可能性的综合定位分类。供应定位模型将企业所要采购的产品分为四个大类：日常、瓶颈、杠杆、关键。

日常类——供应管理

日常类产品采购属于低值采购，其机遇、风险和影响发生可能性也是相对来说比较低的，所以基于所有权总成本该类产品采购所要降低的成本就在于显性成本中的采购管理成本。采购管理成本包括很多方面：供应商管理成本、人工成本、信息成本、办公费用等其他一些成本。因此这里我们重点考虑的是降低供应商管理成本，针对日常类产品的特征采取一些成本控制策略。

瓶颈类——风险控制

瓶颈类产品采购属于低值采购，但是其机遇、风险和影响发生可能性却是相对来说较高的。风险的发生就意味着成本的上升，该类成本是我们无法在所谓的一些报表上看到的隐性成本。因此，对于该类产品采购成本控制的重点就在于控制其风险的发生，尽量降低供应风险。

杠杆类——价格管理

杠杆类产品采购金额支出水平高，其机遇、风险和影响发生可能性不高。对于此类产品采购成本控制的关键点在于产品价格的变化。要想最大限度降低此类产品的采购成本，就应该重点关注其市场供应价格，通过降低价格和交货成本来降低采购所有权总成本。

关键类——质量管理

关键类产品采购是高值采购，机遇、风险和影响发生可能性大而且采购金额支出水平也高。此时，我们所要重点关注就是供应产品的质量和连续性了。一旦质量这一关键要素出现问题，不仅是采购成本的增加，也会给企业带来不可弥补的损失。质量问题风险带来的成本属于隐性成本，我们无法预测其何时发生以及损失多大，所以提前预防将是一个很好的预防措施。

采购成本控制方法

目前流行的采购成本控制方法包括供应商数量决策、采购授权、VA/VE价值分析法/价值工程法、四象限分类法及采购标准化等。本文着重介绍四象限分类法及采购标准化。

四象限分类法

将采购的产品划分为不同的类型，有针对性地采取不同的采购策略，是降低采购成本的一个基本前提。四象限分类法就是根据采购物资对企业的重要程度，以及对采购成本影响因素，将采购物资分为四大类，如图2所示，纵轴表示采购物资对企业生产的重要程度，横轴表示采购物资对采购成本的影响程度，从而就得出了由四个区域组成的矩阵，分别对应着不同采购物资和相对应的采购方法。

1、Ⅰ类物资：招标采购。这类物资对企业生产重要程度高且对采购成本影响程度大，企业应尽量争取价格和非价格因素的平衡，避免由于信息不对称易而造成的资源浪费。企业通过招标采购使不同供应商之间产生良性竞争，进而改善采购业务中的不足，让企业自身拥有更大的自主选择权。按照性价比最高、服务最优原则进行采购，既保证了企业生产的高质，又可以大幅缩减采购成本。

2、Ⅱ类物资：战略库存。这类物资采购一般成本不高，采购数量也比较小，但却是会给企业生产造成直接影响的辅助材料。企业对这类物资进行采购时，该考虑的是能否及时地保证其生产经营活动的顺利进行和最终商品的质量。这类物资的采购以保有充足的库存为首要目标，价格只是参考条件。通过库存控制来确定其采购频率和采购数量，可以减少不必要的浪费，同时也可以确保企业生产经营的顺利进行。

3、Ⅲ类物资：反向拍卖。对于该类物资的采购，价格是最关键的考虑因素。其对采购成本的影响程度大大超过对企业生产经营的影响。反向拍卖指的是企业在网络上公布其期望的最高价，然后供应商依据自身的条件进行竞价。供应商所报的价格必须低于企业的最高价或者当前供应商所能给的最低价，最后企业再对出价的供应商进行选择和评估。

4、Ⅳ类物资：定点采购。这类物资一般是办公用品之类的零星物资，对企业生产经营和采购成本均不存在什么影响。但往往就是这类零星物资的采购与管理花费了采购部门大量的人力、物力，这样算下来的话管理成本也就增加了。所以，采购部门会将采购任务授权于各个需要部门，采用定点采购的方法满足各个部门的不同需求。最后只需在一个所定的周期后进行采购款的结算和支付即可。

现实的采购业务工作中，其过程涉及许多方面，是十分繁杂的，所遇到的困难也是各式各样的，企业应根据自己的能力和实际情况灵活实施、开展采购成本控制策略。

采购标准化

采购标准化是指物资的尺寸、性能、质量、安全标准、技术要求、测试的标准方法、表明可接受的或推荐的使用、安装、操作和维护方法的编码等。内部标准化可以令公司减少开发明细单所需要的人力、物力和时间，可使企业大批量采购较少的品种，进而同少数供应商达成更好的谈判价格，质量水平也会因此而改进。总而言之，内部标准化不管是在隐性成本还是显性成本这两个方面的降低都是有所作用的，是可供企业选用的一个良好的采购成本控制方法。

企业若想降低采购成本，应认真分析采购成本影响因素，选择适合本企业的采购成本控制策略与方法，从所有权总成本出发，降低采购总成本。

采购成本控制范文第2篇

一、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作

新《企业财务通则》第二十物条规定，企业应当建立健全存货管理制度，规范存货采购审批制度、执行制度，根据合同的约定以及内部审批制度支付货款。外购材料采购工作涉及面广，需要与形形的各界人士打交道，情况纷繁复杂。因此，如果酒店不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要从以下几个方面做起。

1.建立科学合理的采购制度。

建立科学、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间的扯皮现象，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。

2.建立供应商档案和准入制度。

对酒店的正式供应商要建立档案，供应商档案要有编号、详细联系方式和地址，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。酒店的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考察。

3.建立价格档案和价格评价体系。

采购部门对所有采购物资建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出说明。

4.执行材料的标准采购价格，实行比价采购。

财务部对重点监控的物资根据市场变化的产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。

通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，确实有较大的成效。

二、降低材料成本的方法和手段

1.通过付款条款的选择降低采购成本。

如果酒店资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。

2.把握价格变动的时机。

价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机，为酒店节约资金，创造经济价值。

3.以竞争招标的方式来牵制供应商。

对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行招标，通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使单位在谈判中处于有利的地位。

4.向厂商直接采购或结成同盟联合订购。

向厂商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时厂商的技术服务、售后服务会更好。另外，今后的发展方向是：有条件的几个同类单位结成同盟联合订购，以克服单体酒店数量小而得不到更多优惠的矛盾。

5.选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。

与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

6.充分进行采购市场的调查和信息收集。

一个酒店的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。

三、对采购价格进行控制

1.规定采购价格通过市场价格调查。

酒店对餐饮所需的某些食品原料提出采购限价，即在一定幅度范围内，规定按限价进行市场采购，不可超过限价。

2.规定购货渠道和供应单位。

为了确保价格得到控制，一般酒店做出采购规定：酒店采购部只能从那些指定的供货单位购货，或者只许采购来自规定渠道的食品原料。因为酒店预先已同这些单位商定了购货的价格。

3.控制大宗贵重食品原料的采购权限。

贵重或大宗食品原料价格影响餐饮成本的主体。一些酒店规定：由餐饮部提供食品原料使用需求情况报告，采购部提供应单位的价格报告，具体向哪个供货商购买由酒店管理层决定。

4.加大购货量和改变购货规格。

大批量采购食品原料以降低价格是控制采购价格的一种策略。若食品原料的包装有大有小时购买酒店适用的大规格，也可以降低单价。

5.根据市场行情适时采购。

某些食品原料在市场上供过于求，价格十分低，又是酒店大量需要品，只要质量符合要求又便于储存，可以适时购进，以备价格回升时使用。在应时食品原料刚上市时零售价格和偏高，采购量应尽量减少，满足需要即可，待价格稳定时再添购。

四、实行战略成本管理来指导采购成本控制

1.估算供应商的产品或服务成本。

我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低成自己单位的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面，以达到与供应商建立长期良好的合作关系。

2.对竞争对手进行分析。

对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是单位内部结构、技术、管理等一系列原因。

3.收集相关行业商业情报，对未来的材料价格走势做到心中有数，应对自如。

比如重庆、四川两地，在2006年遭受百年不遇的特大干旱，重庆市商业委员会早在2006年9月就对2007生猪存栏量进行了预警，明确指出猪肉价格在几个月后有较大的升幅。对这种信息我们财务管理人员应该有所反映，并采取有效的对策。

采购成本控制范文第3篇

［关键词］内部控制；采购成本控制；成本管理

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0114-01

1 建立、完善采购制度,做好采购成本控制的基础工作

采购工作涉及面广,并且主要是和外界打交道,如果企业没有严格的采购制度和程序,不仅采购工作无章可依,还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：

1.1 建立严格、完善的采购制度

建立严格、完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如,可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价,然后选择供应商,并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等,以供财务部门或内部审计部门稽核。

1.2 建立供应商档案和准入制度

对企业的正式供应商要建立档案,供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等,每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行,供应商档案应定期或不定期地更新,并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入,如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标,要对考核的问题逐一评分,只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

1.3 建立价格档案和价格评价体系

企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。如无特殊原因,原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平,否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格,要建立价格评价体系,由公司有关部门组成价格评价组,定期收集有关的供应价格信息,来分析、评价现有的价格水平,并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。

1.4 建立材料的标准采购价格,对采购人员根据工作业绩进行奖惩

财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格,促使采购人员积极寻找货源,货比三家,不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行,并提出奖惩措施,对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励,对没有完成降低采购成本任务的采购人员分析原因,确定对其惩罚的措施。

2 降低材料成本的方法和手段

(1)通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕,或者银行利率较低,可采用现金交易或货到付款的方式,这样往往能带来较大的价格折扣。

(2)把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动,因此,采购人员应注意价格变动的规律,把握好采购时机。

(3)以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购,一个有效的方法是实行竞争招标,往往能通过供应商的相互比价,得到底线的价格。

(4)向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购,可以减少中间环节,降低采购成本,同时制造商的技术服务、售后服务会更好。

3 实行战略成本管理来指导采购成本控制

采购成本控制范文第4篇

随着中国逐步融入全球制造体系，我国企业面临的竞争越来越激烈。研究显示，制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%～80%，采购成本已成为企业成本的最大组成部分，采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。国内实业界和学术界对采购成本控制方法进行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究论文从不同的角度，阐述了采购成本的控制方法和措施，并且呈现以下特点：第一，研究者以企业工作者为主；第二，研究方法以定性分析为主；第三，从内容上来看，采购成本控制方法可以归结为基于采购成本定义分析的成本控制方法、基于采购价格管理的成本控制方法、基于采购商品分类管理的成本控制方法、基于采购环境分析的成本控制方法和基于战略性采购的成本控制方法。

二、采购成本控制方法分析

1、基于采购成本定义分析的成本控制方法。目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张蓓和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本（TCO）的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所有权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。

采购成本的传统定义采用企业通用的会计准则，对采购成本的定义不具有针对性，不能反映采购成本的全貌。作业成本法能够很好地反映出采购过程中的间接成本，但HenrikAgndal和UlfNilsson（2007）研究发现，将作业成本法应用于长期采购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TCO概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主，但是国内基本上没有这方面的研究报道。TCO法和生命周期成本法都是战略性采购成本分析技术，着力于从长期、系统思考的角度来降低采购成本，提高采购品的价值。从发展趋势来看，学术界和实业界趋向认同和接受TCO的概念和思想，并将其应用到企业采购成本控制过程中。总体而言，基于采购成本定义分析的成本控制方法，从采购成本的构成出发，帮助企业识别采购成本的来源，并从源头上加以控制，是一种基础性的成本控制方法。

2、基于采购价格管理的成本控制方法。尽管很多企业意识到价格已不再是采购和供应管理所谈论的唯一话题，但是价格仍是采购管理中的关键因素，是采购成本控制最直接、最敏感的切入点。这就给通过采购价格管理来控制采购成本增加了一些难度，但也吸引了很多学者来研究这些与价格管理相联系的成本控制方法。采购价格管理的控制方法主要包括以下七种：目标价格法、成本价格法、谈判价格、招标采购价格、集中采购价格、价值分析和价值工程价格以及期货采购价格。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成本控制思想。有些研究者发现企业要求采购人员了解和掌握供应商产品的成本构成，这样可以为采购定价提供一个坚实可靠的基础。谈判专家罗杰·道森认为谈判是赚钱最快的方式，一个双赢的采购谈判价格可以为企业减少成本、赢得净利润。多数研究者认为招标采购价格是充分发挥市场作用的结果，有利于实现公平竞争、资源优化配置和提高采购效率。高峰、朱新民、车玉梅等讨论了集中采购在银行、项目工程、集团企业中的应用以及在成本控制方面取得的成效。黄松研究了集中采购多种易变质性物品的成本优化问题。唐晓、宋玉卿、田丹等从价值分析和功能需求入手，结合实例研究如何更为有效地降低采购成本。顾炎华认为企业可以通过期货市场为自己的采购进行套期保值，还能把握一些无风险的套利机会。

尽管价格只是采购成本的一个方面，但它却非常重要。在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%；如果把购买设备的资本也包括在内，这一数值将达到56%。当然，采购额占销售额的比率随着行业的不同而各异，变化范围为50%～80%。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。采购部门希望供应商保有一个公平的价格，就需要采购部门自己具有确定价格的方法和经验。以上提到的基于采购价格管理的成本控制策略虽然不能涵盖价格策略的全部，但它们都是企业经常采用的、行之有效的方法。企业采购部门会综合应用一种或几种价格策略，为本企业争取到一个公平的采购价格，提高企业控制采购成本的能力。

3、基于采购商品分类管理的成本控制方法。把采购商品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策，是降低采购成本的一个基本前提。郭俏俏等提出了一种改进的ABC分类法——A+AA-B+BC分类法：将所有的物资分为A+、A、A-、B+、B、C六大类，并赋予每一类物资一个类标号。通过类标号，可快速定位关联物资，方便企业联合采购，从而实现采购、库存的系统化管理，减少采购总成本。党康林从企业自身的经验出发，分析了ABC分类方法在采购成本控制中所取得的成绩。吴敏洁比较了MRO物料采购与直接性生产资料的不同之处，介绍了跨国MRO采购的特点，描述了国内外工业企业MRO跨国采购状况，提出了国内工业企业跨国MRO集成采购模式。由于采购不仅仅是购买，更重要的在于管理。采购商品分类管理之所以能够降低采购成本，主要体现在改善采购流程、优化库存、促进实施供应链管理等方面。这些方面既是采购管理的重点，也是采购成本控制的着手点。

基于采购商品分类管理的成本控制方法，将采购部门的工作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、运输部门的车辆调度等紧密相连，有利于部门之间的舒畅交流和通力合作。同时，这种控制方法也成为选择供应商的基础。另外，采购活动一般起始于采购需求和商品类型的确定，从这种意义上来看，基于采购商品类型的成本控制方法也是一种基础性的成本控制方法。

以上三种采购成本控制方法，均与采购商品有密切的联系。总体上看是从商品角度来考虑采购成本控制的，侧重点在采购商品本身，没有充分考虑到企业、企业以外组织以及它们之间的相互关系。、基于采购环境分析的成本控制方法。基于采购环境分析的控制方法把企业自身、企业所处的环境以及它们的相互关系作为采购成本控制的重要因素。采购环境是采购工作者组织采购活动的存在条件，包括企业内部环境和企业外部环境。袁正宇从完善采购制度、建立良好的内部考核机制和培训体系等方面分析了EPC工程项目中采购成本的控制途径。阙维中认为建立采购管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“暗箱操作”和采购腐败，是完全有必要且极为有效的。唐庆海建议工程项目采购要充分利用好采购环境，建立良好的市场信息机制。企业内部环境的改善可以促使采购部门产生更好的采购决策、同其他部门进行有效沟通、增强业务的透明度、产生更好的激励效果，从而提高采购部门在公司中的地位，降低运营成本和材料的采购价格，减少废品数量，产生更优的决策。企业外部采购环境即采购和供应市场，全球供应市场不断增长的动荡局面使采购市场研究成为至关重要的活动。国家间突然限制出口贸易、供应商因破产而消失、汇率的不断变化以及“9·11事件”和当前美国的“次货危机”，都给全球供应市场带来巨大的不确定性。通过采购市场研究，可以提前掌握这些信息，规避供应市场风险引发的采购成本增加的不利因素，并能抓住降低采购成本的机会，增强企业采购成本的控制能力，实现企业的采购目标。

5、基于战略性采购的成本控制方法。采购决策包括三个侧面：战略层、战术层和操作层。战略性采购属于采购决策的战略层决策。采购（外包）、电子采购、JIT采购、联合采购、全球采购、绿色采购和供应链环境下的采购等都是企业战略决策的一部分。王峰指出采购作为一种新型的物资采购模式，其廉价、高效、快捷的特点必将不断地被更多企业所认识，成为众多企业采购成本的新选择。王小宾等通过对确定环境下和随机情况下的总所有权成本建模，可知电子采购在采购交易前、交易中和交易后的整个过程中通过不同方面对采购产生价值。聂兰顺以供应商和采购商组成的供应链为研究对象，建立了考虑运输成本的JIT采购批量分割决策模型。唐东会认为应从动态的角度，全面认识绿色采购成本。郭海森、彭烨提出战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。面对突如其来的全球金融风暴，有些学者就提出中国汽车行业应该推行联合采购，抱团取暖；还有学者认为，中国企业现在面临的是全球竞争，采购也应该适应全球化的趋势。战略性采购的成本控制方法不仅仅局限于降低企业的采购成本，而是将重点倾向于增强企业的核心竞争力、明确企业的发展战略、加强与供应商和客户的合作关系、提升企业的供应链管理能力等方面，进而向客户提供更好的服务，最终为企业赢得长期利润。这里提到的采购方式不是单纯的成本控制手段或措施，而是一种采购战略。它们的应用和实施，都需要从企业战略方面来考虑，并结合企业的核心竞争力，才能达到成本控制的目的。

从内容上看，国内在战略性采购方面所作的研究多数属于提出或提倡某一种采购战略的思想和观念，很少研究在实际中的应用情况。在这方面，国外的研究更深入。JeanNollet等（2005）从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。PervezN.Ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（IKEA）的市场驱动战略的有益支持和贡献。DothangTruong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。JonEdgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。从国外在战略性采购的研究来看，国外已经在研究战略采购在企业的实施情况，并开始总结经验和教训。这给我国一个重要启示：战略性采购已经跨越了概念阶段，逐渐步入实施阶段，这就要求我国的研究也能跟上这个步伐。

三、采购成本控制的研究趋势

随着全球化竞争越来越激烈，采购被视为企业挖掘潜在利润的“第三利润源”，控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点，以下三方面将会得到深入研究。

1、采购成本控制的数量化方法。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得·德鲁克所说：“Whatgetsmeasuredgetsdone”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。

2、中小企业如何实施采购成本控制。很多文献在研究采购成本控制时，或不对企业类型加以区分，或以大型企业、跨国公司为例，而很少关注中小企业。国外许多研究者，比如MihirA.Parikh等（2005）分析了一个针对小型企业采购的转化模型以及在实际中成功应用案例；AndreasR.Holter等（2008）提出了多种能够增进中小企业采购运输服务的工具，以扩大中小企业的采购决策力量；JohnRamsay（2008）直截了当地提出在采购供应管理中应该给与中小企业更多的关注。另外，从规模上看，目前中国中小企业约有4200万家，采购成本可节约的潜力巨大。因此，研究中小企业采购成本控制具有很强的现实意义。

3、管理会计在采购成本中应用研究。目前使用的管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法，都有自己的局限性。尽管所有权总成本逐渐得到认可和使用，但它的具体实施还存在许多问题，仍需要不断地完善和改进。因此，采购成本的控制方法的深入研究，一方面需要改进现有的会计方法；另一方面还需要引进新的管理会计来推动采购成本核算的科学性和实用性。

（注：本文系北京市属高等学校人才强教计划资助项目。）

【参考文献】

[1]BurtonT.T.JIT：repetitivesouringstrategiestyingtheknotwithyoursuppliers[J].ProductionandInventoryManagementJournal，1988，29（4）.

采购成本控制范文第5篇

关键词：制造企业 采购成本 成本控制 措施

随着经济的发展，传统的资源消耗型企业逐渐退出了市场经济的竞争，随之而来的，是成本集约型、绿色发展型企业的到来。传统的制造业在我国市场经济中发挥着十分重要的作用，然而，随着经济发展方式的改革，制造企业的传统发展方式逐渐被市场经济的浪潮淘汰，为了实现企业的革新与发展，制造企业必须打破原有的发展方式，实现企业管理方式的转变，从成本出发，降低生产成本，实现效率的提高。

在制造企业中，其采购成本是成本构成的重要部分，占整体成本的50%以上，因此，为了实现制造企业成本的降低，首当其冲的就是对其采购成本进行控制，实现有重点、有层次、有目标的成本降低。

一、采购成本定义探析

采购成本，顾名思义，指的是企业进行原材料及其他物资的采购所需支付的成本价格及相关的物流、交通费用，采购成本包括采购物资的费用、物流费用、仓储费用等。具体到制造企业中，采购成本包括为了生产产品而采购的原材料、机器设备等费用成本。

不同制造企业的采购成本有着细微的不同，但总体来说，可以根据采购企业交易的时间段对其进行划分，即分别为交易前、交易中与交易后。交易前的成本是制造企业与供销商进行磋商洽谈阶段所发生的，主要包括确定订单、发出订单等文书的成本费用。而交易中的成本是制造企业的主要采购成本，包括对原材料等物资的采购成本、运输成本、验收成本及仓储成本等。最后，交易后发生的成本则是制造企业在购入原材料等物资后发生的成本，主要是对物资的仓储、维修、保养等发生的费用。不同阶段的成本都有其重要性，制造企业在进行成本控制时，应当全局对待，综合把握，正确把握不同阶段成本的特殊性，实现全面的成本控制。

二、采购成本控制的现实必要性

诚然，我国部分制造企业已逐渐对采购成本制定了有条理的控制计划，实现了成本控制，但仍有许多制造企业，尤其是中小型制造企业，未意识到采购成本控制的重要性，导致企业发展遭遇瓶颈。

（一）未建立与供销商的长期合作关系

制造企业与供销商的关系既是互利互赢，又是相互制约的。一方面，通过双方的合作，可以实现双方利润的增加，交易量的提高；另一方面，双方相互制衡，一方在价格上取得优势，则另一方在一定程度上的收益会降低。

为了实现制造企业长期的采购成本控制，必须与供销商建立长期的合作关系，实现在一个较长阶段的稳定性的互利状态。然而，许多中小企业在与供销商进行谈判时，往往会因为一时的利益冲突，破坏以往的合作关系，如制造企业要求更低的价格，供销商可能会因为心中不忿而向制造企业提供以次充好的产品，导致制造企业的产品质量下降，产品难以进行销售，最终影响制造企业自身的发展。

（二）未制定合理有效的采购计划

合理有效的采购计划是制造企业进行采购的前提，也是其进行采购成本控制重点关注的对象。采购计划并不是毫无目的、仅根据管理者个人经验来制定的，而是需要结合制造企业近一年或几年来的发展情况，结合市场反馈情况与竞争者发展情况，通过深入的调查研究， 制定合理的、有计划的采购计划。

采购计划不合理，容易导致资金的浪费、仓库中原材料存货积压、部分货物严重缺乏等情况，不利于企业进行产品的生产与销售，长期以往，会导致制造企业效益降低、成本增加，影响企业的发展。

（三）未实现畅通无阻的信息交流

当前，是互联网的时代，是电子商务发展的年代，然而，许多制造企业对于互联网技术并没有进行较好地掌握，未能建立畅通无阻的信息渠道，使得制造企业在获取市场信息时显得较为落后。市场经济的发展推动了信息经济的发展，可以说，谁掌握着最新最多的信息，谁就掌握着市场发展的先机。制造企业未能对信息进行及时的把握，导致其错失许多采购的良好机会，使得企业的生产成本在无形中增加。

三、制造企业采购成本控制的措施

由前文可知，制造企业进行成本控制有着其现实必要性，只有实现了采购成本控制，才能从只在企业成本控制的源头进行管理，实现整体成本的降低。

（一）重视交易前成本控制

交易前的成本控制是进行整体采购成本控制的前提，制造企业必须对其加以重视。为了更好地进行原材料等物资的采购，制造企业应当事前对市场进行评估，对不同供销商进行信用评估，选择更适合的原材料及供销商。

通过进行尽职调查，了解制造企业所在地区的发展情况与市场需求情况，制定原材料采购的方向与目标。制造企业的采购部门在进行调查时，不仅需要进行现场的调研，还需要结合现代技术，对本地区、我国现阶段、甚至是全球的发展趋势进行调研与预测，使得其在进行物资采购时能尽可能多地了解有关的信息，降低决策错误的可能性。

（二）建立健全采购制度

一个健全的采购制度是制约制造企业进行采购的重要手段，采购制度包括采购计划、采购审批流程、采购方式、供销商的选择等内容，是一个贯穿于制造企业采购整个流程的管理制度。

在采购制度中，采购流程、采购方式是最为重要的两个内容。

采购流程必须实现严格化及规范化的管理，通过严格规范的采购流程，确保制造企业的采购过程有章可循，有规可遵。首先，对采购的管理负责人进行明确的规定，采购负责人必须由采购管理中心的负责人进行担任，严禁其他部分的负责人担任。其次，采购部门、生产部门、销售部门等关联部门，需要对自身的责任及工作进行明确，共同制定采购流程，对于采购物资的种类、数量等进行科学讨论。最后，规范采购条款及合同，使得制造企业在进行物资采购时遵循统一的采购规范，避免规定不清产生矛盾。

采购方式的选择也是采购制度的重要内容，恰当的采购方式能使得企业选择价格合适、质量上乘的原材料。对于我国制造企业来说，较常使用的采购方式是招标采购方式，招标采购具有公正、公开的特点，有利于制造企业进行更好地对比。此外，随着经济的发展，电子采购方式也逐渐成为了人们的选择之一。与传统的采购方式相比，电子采购是一种打破了传统的时间、空间的采购方式，有利于企业降低生产成本，提高效率，制定合理的采购计划。

（三）提高采购工作人员的综合素质

采购工作人员是进行采购的主体，因此，为了实现对采购成本的控制，对采购工作人员的综合素质也必须提高。首先，采购工作人员必须严格尊重职业道德素质，且具有较强的工作能力，能较好地对企业的采购计划进行分析，灵活应变，挑选适当的原材料等物资。其次，采供工作人员在进行采购的过程中，需要细心观察，判断采购制度是否符合当前企业发展的需要，对采购制度提出有建设性的建议与意见。最后，采购工作人员要善于与供销商交流，为建立制造企业与供销商长期的合作关系奠定良好的基础。为了全面提高采购工作人员的综合素质，制造企业可以指定相应的考评制度，对采购工作人员进行定期或不定期的考核，对于考核不达标的采购工作人员实行一定的惩戒措施，对于考核优秀的采购工作人员给予相应的奖励，刺激工作人员积极主动地改进自身。

四、结束语

对制造企业的采购成本进行控制有着十分重要的意义，一方面，可以实现制造企业生产成本的降低，另一方面，更为重要的是，采购适合的原材料等物资，有利于实现制造企业效率的提高，实现经营管理方式的改善，从而增强企业的市场竞争力。进行采购成本控制并不是局限在一个环节、一个部门的，而是贯穿于制造企业采购的全程，涉及到许多不同的部门，制造企业应从不同的角度入手，制定全面的采购制度，制约采购工作人员、明确采购负责人，实现多角度、多层次的管理，只有这样，才能全面地提高制造企业的采购成本控制能力，实现成本控制水平的提高。

参考文献：

[1]董予立.探析制造企业采购成本的控制[J].经济研究导刊，2013（4）

[2]黄荣光，杜学美.制造企业采购成本控制研究[J].东方企业文化，2014（5）

[3]邓建华.制造企业采购成本的有效控制[J].中国外资，2014（12）

采购成本控制范文第6篇

关键词：企业；物资；成本控制

物资采购是企业经营战略的重要组成部分，不仅关系到企业的生产是否正常进行，还关系到企业战略目标是否能够实现，对企业的生存和发展具有十分重要的影响。随着市场经济体制的不断深化，我国电厂行业得到了迅猛发展，为其他行业的生产和发展提供了稳定的电力需求。另一方面，电力系统进行市场化改革后，电力企业也面临着巨大的市场竞争压力，需要通过管理模式的改进提升自身的市场竞争力。物资采购是影响企业生产成本的关键环节，加强对这一领域的研究，可为电力企业的成本控制提供一定的指导意义。

1 物资采购成本控制概述

1.1 物资采购 采购部门是负责电力企业所有物资购进的部门，在企业生产和发展中具有不可或缺的地位。物资采购管理是企业管理体系中的重要组成部分，其主要任务就是通过合理的手段控制采购成本，提高企业的经济效益。采购成本主要受市场价格、数量、信息以及采购策略等因素的影响，采购管理则是通过合理手段降低各个因素对成本提高的影响，提高企业核心竞争力。

1.2 物资成本控制作用 经济的快速发展使企业面临的压力越来越大，企业采购需要和生产周期不断缩短，导致物资成本控制对企业发展的影响越来越重要。企业若能有效控制物资采购成本，就能提高经济效益，进而提升企业在市场环境中的核心能力。虽然在不同地区，不同领域的企业中，物资成本比例不同，但不可否认的是物资成本控制能直接影响企业的生存和发展。电力企业要提高自身的竞争优势，就需要不断改进管理模式，降低物资采购成本。

2 企业物资采购成本控制研究

物资采购成本控制对企业发展的影响重大，加强对这一问题的研究，可有效促进企业的长远发展。本文将以电力企业为例，对企业物资采购成本控制策略提出以下几点建议：

2.1 做好物资计划管理 计划管理是物资采购的关键环节，在这一环节需要组织协调多方人员，以制定科学的物资需求计划，采购部门、仓储部门、物资需求部门均应积极参与这一环节，确保企业的生产运行能够顺利进行。因此，计划管理在物资采购管理中具有承上启下的作用，利用计划管理能对物资采购的全过程进行指导、组织和监督管理。只有提升物资需求计划的准确性，才能避免出现漏购、错购、重购等问题，降低物资闲置率，提高物资周转率和利用率。

2.2 做好物资材料的市场调研和分析 电力企业生产所需要的重要设备和物资受多种因素的影响，如经济环境、国际国内原材料价格、国家产业政策取向、产业结构调整方向、建材行业发展情况等均可对物资市场产生影响，这就要求负责物资采购的人员应密切关注国际国内的政治、经济的发展动态，对影响物资市场的政策进行深入研究，以市场规律为指导，提高对物资价格变化规律的预测准确度，为企业的物资采购提供科学参考。此外，物资管理人员还应派专人负责材料、设备的市场调研活动，根据调研情况，计算原材料购买费用、运输费用、存储费用、人工劳务费以及税金等，以此作为计算成本的依据，然后运用成本管理工具对总成本进行分解，制定具有可行性的成本控制方案，从而更好地指导物资采购工作。

2.3 采购方式和方法的选择 电力物资招投标工作中，一般利用最低评标价法、价值系数法和综合评分法联合成立评标专家库。评标时，尽量以集中采购为主，针对采购物资的类型选择合适的采购方式，如公开招标、邀请招标、询价采购、竞争性谈判采购、定点采购等均为常用的采购方式。在选择采购方式时，要对物资的材料品种、型号、规格、质量和时间要求进行综合考虑，确保采购总成本最低。工程项目所需大批量物资，如水泥、钢材、电缆或木材选择集中采购或招标采购方法较为适宜；工程所需的特定物资，如专用设备、油品油料可采用邀请招标或打捆投标的购买方式；若所购物资受技术条件、供货时间或单一供货商的限制，可采取直接谈判的购买方式。选择购买方式时，运输方式和运输路线也应作为重点考虑内容，尽量选择最佳的供应方式，以免物资供应不及时耽误工期，造成更大的成本损失。

2.4 加强供应商管理 电力企业可加强供应商管理，根据供应商供货信誉制定不同的合作方式；对于产品质量高、供货及时的可给予一定的优惠政策；而对合同履行能力差的供应商，则应保持理性的合作态度，防止供货不及时影响企业生产运行或工程项目的进度；电力企业还可成立供应商评价机构，整合供应商信息，搭建完善的数据库平台，实现信息共享，避免产生价格垄断，增加采购成本；建立完善的供应商评估指标体系，优化供应商选择机制，提高物资采购决策的科学性和合理性，从而有力地控制好采购成本。

2.5 提高物资采购人员的专业水平 电力企业要加强物资采购和管理人员的综合素养，建立一支专业化、高素质、高效率的物资人才队伍。加强绩效管理，建立科学的人才选拔和培养机制，利用奖惩机制提高物资采购人员的积极性和创新意识；加大培训力度，全面提升物资采购人员的专业素养。通过培训，使其了解国家最新的方针政策，从而制定最高效的采购计划；加强诚信教育和反腐倡廉工作，打造作风过硬，业务能力强的物资采购管理团队；加强采购人员责任意识培训工作，使其在采购过程中能够对专业材料的质量进行严格的监督和管控，在降低材料采购成本的基础上，保障电力企业各项工程项目的顺利进行；加强法律素养培养，使其掌握一定的法律知识和谈判技巧，能够利用合法手段降低物资采购成本，规避采购风险。

3 结束语

随着电力企业市场体制改革的不断深入，企业在市场中的垄断地位被打破，面临的竞争压力越来越大。为适应市场体制改革，电力企业应加强自身的管理，降低企业运行成本，提高企业经济效益。物资采购是电力企业运行成本中的重要组成部分，若对其进行有效控制，可使其成为新的利润点，这对提高电力企业的核心竞争力具有极其重要的作用。

参考文献：

[1]石爱龙.基于电力企业生产安全的物资供应保障研究[D].大连海事大学，2013.

[2]黄敬梓.浅谈电力企业物资采购成本控制[J].经济师，2011（06）：50.

[3]王艺蒙.国电东北电力有限公司物资采购管理模式研究[D].吉林大学，2012.

采购成本控制范文第7篇

【关键词】采购成本；成本控制；小微型企业

采购成本是企业总成本的重要组成部分，一般而言，企业采购成本占总成本的40%～70%，因此，对采购成本实施控制成为降低小微型企业总成本的一个有效途径。由于小微型企业中有很多都是家庭作坊式企业或个体工商户，企业员工人数很少，大多没有专业的采购工作人员，采购成本控制也很难得到有效实施。

小微型企业实施采购成本控制，首先应该对供应商进行分类评估，建立备选供应商资料库。小微型企业应按照供应商所提供的产品类别来对供应商进行分类，然后对过去供应商在产品价格、数量、质量等方面的数据进行记录和评估，从中挑选备选供应商，建立完善备选供应商资料库。建立备选供应商资料库，首先应该对供应商的情况进行全面了解，不仅要记录供应商每次供货的价格、数量及质量，同时应对供应商的组织管理、财务状况、生产技术、主要客户等方面进行评估，然后再对这些情况进行综合考虑，重新整理供应商备选名单，剔除财务状况不佳或无法按时交货的供应商。再在电脑中建立备选供应商文件夹，其中按照不同原材料分为不同文件夹收录供应商名单及其详细资料。

其次应建立完善的供应商评价体系，对备选供应商资料库中合格的供应商进行准确评价，以便此后每次采购在备选供应商的资料库中挑选出合适的供应商。在建立供应商评价体系的过程中，小微型企业应一方面维护和供应商的关系；另一方面完善供应商备选资料库。在对供应商备选资料库中的资料进行评估时，应从产品质量、交货速度、产品价格和售后服务四个方面对供应商进行划分。产品质量要从每批产品的合格率和对产品不良问题的改善两个方面进行考虑，交货速度则要考虑逾期率与逾期日数两方面，售后服务要考虑对逾期交货和原材料不良问题的处理效率。

然后，则需要健全小微型企业的采购质量、物流与合同控制。在采购质量控制方面，由于小微型企业每次采购物料数量较小，采购员每次采购都应检查产品质量是否合格，发现不合格产品应及时向供应商反应情况。采购结束后，应在公司供应商档案中对此次货物质量是否合格进行记录，为下次对供应商进行选择提供依据。在采购物流控制方面，由于不同企业采购的产品所适用的运输方式不同，供应商提出的交货方式也不同，小微型企业应该通过询问物流公司或货车司机来掌握货物运输状况并进行记录，以便在货物出现逾期情况时立即采取补救措施。在合同控制方面，合同一旦签订当即具有法律效力，无论哪方违规，都可能造成经济损失。因此，采购合同管理是企业采购成本控制的主要环节之一。在每个合同签订前，总经理都应对合同和供应商进行认真审核，防止违规行为出现。合同应小心保管，采购结束后，在供应商档案中对供应商是否存在违规行为进行记录。

此外，小微型企业也可以通过完善采购流程控制采购成本。完善采购流程有利于小微型企业对资金流进行有效控制，从而提高资金使用率。由于小微型企业的采购通常由总经理主导，采购流程审批不完善，随着公司规模的不断扩大，采购成本渐渐到变得难以控制。因此需要在采购前制定出行之有效的采购计划和采购准则，要求采购员严格按照采购流程和采购准则行事。小微型企业完善采购流程可以从人员安排和完善审批流程两方面着手。在人员安排方面，由于大多数小微型企业并没有专门的采购部门，采购业务由总经理主导，由行政人员从旁协助，行政人员没有独立的决策权，导致采购效率降低，采购成本难以受到有效控制。随着小微型企业不断发展，采购业务不断增加，小微型企业应招聘专业的采购人员，逐步组建自身的采购部门。在完善审批流程方面，由于小微型企业业务数量较少，采购审批流程并不完善，通常所有的采购流程都需要经过总经理决定、审核，然而随着小微型企业的不断发展，采购业务不断增加，这样的采购审批流程显然将会增加总经理的工作量，使采购控制成本提升。由此，随着企业的不断发展，小微型企业应该逐渐扩大采购部门管理人员的审批权限，提升采购部门的工作效率，减少公司的采购成本。

建立采购成本风险控制制度也是小微型企业控制采购成本的一种方式。供应商、自身产品销量和市场环境这3个方面是小微型企业采购成本控制风险的主要来源。针对这3个方面，小微型企业应采取一定的规避策略。在供应商方面，小微型企业面临的主要风险是由供应商供货不稳定而导致的，对企业采购成本控制的影响最大。如果供应商不能及时供货，或供货质量达不到企业的要求，则可能造成企业停产，因此预防供应商供货风险控制对小微型企业十分重要。企业可以一边建立健全完善的供应商信用管理机制，据此对公司的供应商进行信用评估，根据其结果，选择信用指数较好的供应商进行合作；一边与供应商建立长期供需合作关系，以此防范供货风险。在预防小微型企业自身产品销量的风险方面，产品销量降低会导致物料堆积，采购成本占企业总成本的比例上升，使得采购成本增加。因此，对于小微型企业，采购物资时最好不要采购太多，造成呆滞库存。在预防小微型企业市场环境的风险方面，运输费用的上升，供应商服务质量不好，会导致采购人力增加，也会造成企业采购成本上升。因此，对运输、服务质量方面的考量也应该纳入供应商评估体系。

参考文献：

[1]采购与供应管理，伍蓓等编著，浙江大学出版社，2010.

采购成本控制范文第8篇

关键词：供应链；采购成本；适时制；供应商

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0251-01

1 运用适时制采购机制

适时制采购（JIT procurement）是一种先进的采购模式，它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供适当的物品。它不但能够最好地满足用户的需求，而且可以最大限度地消除不必要的库存和浪费。基于供应链管理的适时制采购是以订单驱动，然后使供需双方都围绕订单运作。当用户需求发生变化时，制造订单驱动采购订单发生快速变化。如果没有适时制的采购模式，供应链上的企业很难及时满足客户多变的需求。这一采购模式对企业成本控制的意义在于：它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。根据测算，实施适时制采购能使企业的库存降低40%～85%，同时最大限度地提高了供货的适时性，加快了生产周转。

2 适时制采购机制配套措施

（1）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。

采购活动涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购活动无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。 采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

（2）建立供应链信息传递框架，加强与供应商的沟通。

供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。改变原有的企业信息系统结构，建立面向供应链管理的新型企业信息系统，这是实施供应链管理的基础设施。

同时，完善的信息管理系统是企业有效控制供应链管理环境下采购成本的前提，它有助于企业获得最新的市场信息，与上下游客户建立良好的合作关系，运用信息技术改善采购流程，节约采购成本。

（3）实施物料分类采购和供应商分级管理体系。

目前，对采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。对大宗、价值较高的重要物料实行集中采购，通过招标、集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本，同时易于稳定与供应商的关系。对小批量、价值低、市场资源有保证的一般物料实行分散采购，作为集中采购的有效补充，能够减少库存占用和资金占用。

对重要物料的供应商进行重点管理和控制，包括建立供应商档案，每年进行供应商业绩评价；通过招标、竞标，寻找到有实力的供应商，进一步开发物料供应市场。同时，要对重要物料供应商建立并管理供应商关系。将供应商分成不同的种类如战略型、优先型及商业型等进行管理。对价值比例高、产品质量要求高，同时又只能依靠个别供应商的战略物资采购，与供应商建立战略型关系。通过签订长远合作合同，不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格方面的优惠政策。在战略性合作伙伴的合作过程中，企业应与合作伙伴在产品开发、生产、质量控制、经营管理各方面进行有效的合作，尤其对供应商伙伴进行技术、管理等方面的有益扶持，非常有助于伙伴关系的持续发展，进而保证双方的长期利益。

对价值比例较高、但容易从不同的供应商处购得的物资，根据以往的产品质量、送货及时程度、技术规模、信誉等的业绩考核情况，选择出优秀供应商，建立优先型关系。

（4）协助供应商降低成本、提高质量，进一步提高采购成本效益。

企业依靠自己信息、技术优势，通过供应链内部的协调，帮助供应商降低采购、制造成本，提升产品质量，充分挖掘第一利润源，提升供应链核心竞争力，实现共同发展，而不是以牺牲供应商利益来实现短期自身利益的最大化。

（5）通过联合采购，获取规模效益，降低采购成本。

联合采购是通过与多个企业共同联手，增加单次采购的商品总量，从而可获得大额的折扣优惠。联合采购可以将中小商家联合起来，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，而且可以直接越过中间商，获取更多的价格优势。

3 结论

采购成本管理在供应链竞争中具有战略意义，采用适时制采购机制潜力巨大，但其潜力的发挥离不开制定并实施完善的采购制度、充分利用现代信息技术、建立并保持与供应商的合作关系等配套措施。

参考文献

［1］唐蓉.供应链管理环境下的采购成本控制［J］.铁道货运，2008，（3）.

采购成本控制范文第9篇

关键词：火力发电厂；物资采购；经营管理；成本控制

火力发电是现今社会主推的电力生产技术，同时也是关系国计民生的基础产业。伴随着电力企业逐步从生产型向生产经营型企业进行转变，如何运用现代化的手段加强管理，并且将节能降耗作为电力企业管理的核心内容，开源节流，考验着每家火电企业。因此，火力发电厂物资采购的成本控制也逐渐成为焦点，制定一套好的采购管理体系，加强采购管理，围绕火力发电厂的实际情况和未来发展，实现成本控制高效和精细化，从而有效降低了企业生产经营成本，进而促进企业能源的节约与高效利用，也是提高企业经营效益的必然选择。

一、火力发电厂的物资采购成本控制的问题

（一）物资的储备不达标

火电企业在控制物资采购成本的过程中，如果不能提前做好计划，常常会因为过度减少物资的成本，而使物资的储备将会出现大的问题，最终物资的储备将无法达到预期效果。

（二）控制成本的意识不强

物资采购成本进行适当的控制，必须将传统控制成本的模式进行改革，提高员工及管理人员控制成本的意识，只有加入现代化管理模式，才能使物资采购成本的控制以一种全新的管理模式来进行。

（三）没有完善的物资管理体系

对于发电厂物资采购成本的控制来说，一个完善的管理体系对企业有着极大的帮助，但现今多数火力发电厂都忽视了物资管理体系的重要性，往往都过于看重生产。在进行采购时，如果没有建立完善的物资管理体系，那么就不能及时的解决出现的问题，发电厂的物资消耗就会增加，物资采购成本也不能得到控制，无法使发电厂的经济效益得到提高。

（四）采购方式

现今牌价采购方式、电子采购方式、询价议价采购方式及定点采购方式是发电厂物资采购的方式，而定点采购方式与牌价采购方式因为模式较为简单，是现今大多数企业常见的选择采购方式，从而实现长期供货的目的。但这两种采购方式都会存在无法对每一份物资进行检验的弊端，所以，对生产最有利的帮助是物资的采购时选择适当的采购方式。

二、完善解决火力发电厂的物资采购成本控制的措施

（一）加强控制成本的意识

首先不能过度依赖生产数量带来的福利，需要加强火力发电厂员工和管理人员的意识，要学会重视去掉成本之后的利润。另外，还需要进行一系列相关政策的实行管理，这样才能开始进行物资采购成本的控制工作。

（二）建立全面预算管理体系

全面预算是企业在管理中对企业的财务活动、经营活动和投资活动的未来情况进行预算并控制，也包括与企业所有费用支出和取得的效果的有间接联系的活动的预算，都必须纳入预算管理。归纳起来全面预算管理其基本功能有以下四个方面：

1.确立目标。企业通过制定近期各项活动的具体目标，引导企业的各项活动，在实质上编制预算就是通过目标的建立，指定企业的经营目标与发展规划，使企业发展按预定的轨道运行。

2.沟通信息。企业内部各种管理信息的沟通通过全面预算管理达到了各层次、各部门之间信息互相传达的正式和有效的途径，预算管理过程通过这一过程有助于企业上下互动、左右协调，提高运作效率。

3.评价业绩。通过预算与实绩的差异分析，可以提供评实绩的客观标准，从而发现经营和管理的薄弱环节，有助于改进未来工作。

（三）建立物资管理系统，提高信息化水平

1.库存优先原则。企业应当按照库存优先原则进行建设电厂物资管理系统。如库存有的，采购部门应优先对物资库存进行平衡，而对于材料库存没有或数量不多的情况下，则生成采购计划，直接生成领用通知，等采购物资入库后，所有的物资领料将不再审批，自动生成领用通知，自动化程序减化了流程，提高工作效率。同时领导在审批物资计划单时，会自动将物资自动锁定给对应的计划人，只有当计划人自动将锁定的物资解锁，即避免了我计划采购来的物资被别人领用的情况，才能供别人使用。

2.请购计划与全面预算管理密切关联。没有预算费用的计划无法进入流程，生产等需求部门提出物资请购时，首先要有预算费用。这样通过严把入口关，所有物资预算不断精细化，使需求部门充分重视预算管理。

3.采购过程全记录。物资管理系包括提交审批意见、中标通知书、各供应商报价信息及付款记录。统统推行采购过程全记录，为下一步的物资采购统计分析奠定了很好基础，使物资管理更具公充性和科学性。

在产品采购过程中，公司指定传真机接收报价，对供应商传真报价信息严格管控。采购员在报价截止时间之前由专人接收并在系统内录入报价金额，在系统内是看不到报价信息的。即使录入员自己如果确实是录错了，也要确保了报价流程的公平、公正，必须由更高一级权限的人员来修改。

（四）建立采购平台

强化采购管理的重要性，物资采购部应独立运作，由公司总经理直接分管。公司物资仓库管理划入设备部负责，仓库划转后，设备部是最大的物资需求部门，应承担起库存管理的职责。设备部门充分履行起库存控制职责，通过库存管理职责的理顺，鼓励员工修旧利废，不断降低成本。

参考文献：

[1]崔凌霄.采购管理实务[M].天津：天津大学出版社，2010.

[2]肖青.企业全面预算管理实务[M].成都：西南财经大学出版社，2009.

采购成本控制范文第10篇

轻纺局财务处：为了控制材料采购成本，我厂在本年度投入了很大的精力，以财务处材料核算室为核心，进行了合理的调空，取得了显著的经济效益。现将我们的具体做法报告如下：（一）采取生产、供应、财务“三结合”的办法，避免了材料采购过程中的盲目性。过去，我厂80以下的材料均由供应处直接采购，并负责材料的验收、发放和保管。现今市场变化快，工厂产品结构复杂，品种繁多，大量或成批采购容易造成库存积压。据计算，截至19××年末，我厂主库存材料为×××万元，199×年增加到×××万元，其中，重复采购的物资就达××万元以上。对此，财务处及时设计并推行了《材料月份用款计算表》。先由各车间按产品的市场需求量提出生产用料，由供应汇总填写《材料月份用款计算表》，经仓库保管核对库存量后，报送生产处总调度，生产处根据生产情况核实批准，在“备注栏”中示明采购急缓程度，送财务处材料核算室核算价格，最后再由财务处长根据资金情况批准“实支数”。这一管理控制办法实行一年来，仅避免重复采购一项就节省××万元，另外还拒付价格过高的材料××万元，经磋商而降低采购价格使支出减少××万元。（二）采购物资实行“四同”（即同品种、同型号、同名称、同技术要求），对材料购入价格进行比较分析。实行这个办法以来，直接减少因信息不灵、不准而高价购买材料的损失达××万元，并使采购人员的价格观念、成本意识有所增强。此外，我们还订阅了《价格信息》等报刊杂志，搜集我厂需用材料的价格，定期了解原料厂家的价格变动情况。在此基础上，工厂还对11种占材料采购成本较大的物资制定了目标限价。自财务处材料核算室进行“四同”材料价格比较分析后，过去那种舍近求远、质次价高的不合理现象得到了有效控制，人为的扩大采购成本问题也基本解决。（三）采用“ABC管理法”，重点控制，严格审核。与此同时，我们还将现代化管理办法——“ABC管理法”直接应用于材料采购成本控制上，也收到了良好的结果。经分类，划分出A类消耗物资11项，这类物资占采购品种的5，但却占采购资金的50以上。我们对这11项消耗材料重点进行时常价格调查，并查阅了各种价格资料，结合国家有关物资的价格政策，制订了“厂内目标采购限价表”及相应的奖罚办法，收到了立竿见影的效果，采购人员通过多渠道、全方位奔波，在这方面共节约材料成本费××万元。（四）全面控制，有效节约了材料采购成本中的运费开支。近年来，运杂费占材料采购成本的比重越来越大，为了控制材料采购的运杂费，降低采购费用，经走访市内各货场、运输公司，收集整理国家对运杂费的价格政策、限价措施，决定运输物资优先使用本厂运输工具，在本厂车辆因紧张而需要社会运输工具时，也实行了及时限价送货，结果，使我厂的材料采购运杂费成本大幅度下降，仅199×年一年就节约费用×万元。（五）建立材料采购价格档案，形成价格监督体系。为有效降低采购成本，我们把收集到的接个资料分门别类地归档立册，形成内部价格档案。对采购质优价廉的物资，予以奖励。价格档案同时也为我们实行计划成本核算提供了依据。如199×年我厂供应处向江苏某公司订购醋酸人造丝，通过查阅“物资价格档案”发现其价格高于市场最新价，即予拒付。经磋商，共为企业挽回经济损失2.72万元。上述几点是我们在探索材料采购成本控制中的一点收获，今后随着现代管理方法的推广，我厂对材料采购成本的控制定会更加合理，更加有效。××厂财务处