采购成本管理范文

采购成本管理范文第1篇

（一）降低材料采购成本是企业参与市场竞争的需要。材料成本与企业的利润呈反比关系。材料成本的高低直接决定企业利润的高低，这就是很多企业把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。而产品成本中材料价格的高低，直接影响企业产品的价格。所以企业要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。“成本领先”是企业竞争优势的主要体现。市场竞争中的价格竞争从表面上看是产品价格高低的竞争，而实际上是成本高低的较量。降低成本有两个基本途径：降低生产过程中材料的消耗；降低材料采购价格。传统的成本管理观念认为降低成本就是降低生产消耗。其实对于许多企业来讲更重要的是降低材料采购成本。生产过程中的成本挖潜其实是有限的，材料采购过程中的潜力大得多，而且由于市场是不断变化的，因此材料采购过程中的挖潜可以说是无止境的。

（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费复杂得多，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理。

二、企业材料采购成本居高不下的原因

一是企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。

二是对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。三是材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。

二、强化材料采购成本管理的措施

第一，做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。如羽绒服厂是季节性生产厂家，销售旺季为冬季，为了保证羽绒服厂家商战时的货源充足，同时也为了降低羽绒服的生产成本，企业对生产羽绒服所需的面料等材料的采购应与之相应，错过季节要么无货可购，要么价格较高，甚至倍增。因此，为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。

第二，制定采购预算与估计成本。制定预算就是在组织内部进行稀缺资源配置。制定采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划，不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内。

第三，采取议标订货。所谓议标订货就是需方根据自身的需求拟定一个基本的选标条件和价格文件，向具有一定供货能力的供货厂家发出标书，供货厂家依照需方提出的条件向需方投标。在议标会上由需方组织的招标委员会公开唱标。中标条件：供方能满足需方在价格、数量、供货时间等方面的要求；投标文件符合招标文件的要求，投标价格合理并对需方有利；具有执行合同的能力，能够提供最佳服务及优惠条件等。这种订货方式能比较客观地反映资源分布、生产及价格构成情况，有利于需方选择供货厂家，确定切实可行的供需关系。

采购成本管理范文第2篇

（一）降低材料采购成本是企业参与市场竞争的需要。材料成本与企业的利润呈反比关系，材料成本的高低直接决定企业利润的高低，这就是很多企业把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。所以施工企业要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。“成本领先”是企业竞争优势的主要体现。降低成本有两个基本途径：一是降低施工过程中材料的消耗，二是降低材料采购价格。传统的成本管理观念认为降低成本就是降低生产消耗。其实对于许多企业来讲更重要的是降低材料采购成本，因为施工过程中的成本挖潜其实是有限的，而材料采购过程中的成本潜力更大，而且由于市场的不断变化，材料采购过程中的挖潜将是无止境的。

（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费更为复杂，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理，追求材料采购成本的最小化和材料采购质量的最大化。

二、企业材料采购成本居高不下的原因

（一）企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。

（二）对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的采购价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场缺乏了解，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。

（三）材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。

二、强化材料采购成本管理的措施

（一）掌握市场信息，降低材料价格。掌握市场信息，就是广泛的收集材料的市场价格。材料价格信息收集过程，就是在建筑材料市场、材料产地等进行价格信息的采集、调查过程。所采集的价格信息，必须切合市场的实际情况，能反映材料价格的一般水平。工程材料价格的信息的调查和采集，涉及面广、工作量大，是一个复杂的信息系统。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。因此，为了保证充足的货源和实现成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。

（二）制定采购预算与估计成本。制定预算就是在组织内部进行稀缺资源配置。制定采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划，不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内。

（三）采取议标订货。所谓议标定货就是需方根据自身的需求拟定一个基本的选标条件和价格文件，向具有一定供货能力的供货厂家发出标书，供货厂家依照需方提出的条件向需方投标。在议标会上由需方组织的招标委员会公开唱标。中标条件：供方能满足需方在价格、数量、供货时间等方面的要求；投标文件符合招标文件的要求，投标价格合理并对需方有利；具有执行合同的能力，能够提供最佳服务及优惠条件等。这种订货方式能比较客观地反映资源分布、生产及价格构成情况，有利于需方选择供货厂家，确定切实可行的供需关系。

（四）充分利用市场，合理安排运输。运费支出是构成材料采购费用的重要因素，节约运输费用，可降低材料采购成本。因此应从以下几个方面来考虑运输费用的节约问题：材料订货时考虑运输距离远近的问题。在材料质量、性能都能满足材料采购方案，而材料价格又基本相等的情况下，就应到离施工现场最近的地点采购；材料尽量一次运输到位，减少二次倒运和装卸费用。

（五）采取合理的采购模式。通过多年的实践与探索，广泛吸取诸多建设单位，对于采购供应模式，我们总结了如下三点内容：

1、施工用主要材料有甲乙双方共同采购，其材料质量由甲乙双方共同控制，对不符合质量要求的材料施工方有权拒收、拒用。

2、材料的价格主要由业主方依据市场行情确定，承建方、监理单位可广泛参与。业主方主要以标的方式确定材料价格，也可以直接走进市场，货比三家，选择质优价廉的材料。

3、工程结算时，材料价格以实购价（含运杂费）为基础，采取加权平均法的方式计算。少数由承建方自行采购的辅材则执行信息价。

这样做使供货、保管、使用一体化，减少甲乙双方的扯皮情况；业主方可以降低部分材料价格，降低工程造价；当然还要根据具体情况选择合理的供应模式。

采购成本管理范文第3篇

二、要对工程采购项目的成本实行全方位监管。

1、首先，要在建立健全和完善工程采购项目成本责任控制体系的基础上；其次，要实施谁负责采购工程管理（监管），谁就负责工程采购成本的控制；谁负责采购成本控制，谁就承担工程采购成本控制责任的原则。另外，在采购工程项目部建立一个成本控制量化责任体系，以图表或箭头形式予以标出，并要求责任明晰、横向到边，纵向到底；

2、要规范采购人员的操作行为，努力控制好工程材料的采购成本。一是加强采购资金的管理，严格控制大宗件物资或“奢侈”材料采购；二是严格依法按章办事制度，做好采购控管基础性工作；

3、要合理组织采购工程项目的施工，加强质量监督和管理；在安排工期时，要注意处理好工期与成本的关系，以保证工期、降低工程成本；对于工程采购项目比较特殊和技术难度大的施工项目，要严格按照各类施工（包括特殊性施工）的质量标准进行，严格工程设备的规范化操作程序，减少废品率和返工率；坚决杜绝重大工程事故的发生，全力提高工程的施工质量；

4、要加强工程施工合同的管理。一是加强对信息的收集、处理和归档工作，为采购事后备案提供可靠的资料；二是建立会签、会审制度，完善合同签订程序；三是完善合同履约和验收制度；

5、通过对采购合同的履约及验收，采购合同管理作为一项考核指标落实到有关责任人；

6、签订政府采购合同的主要当事人――采购人与供应商之间要自觉履行好各自的权利和义务，正确处理好与供应商之间可能出现的纠纷以及遵守好《采购法》对采购合同的有关规定。

三、要对采购工程项目成本的全过程进行管理和督查。采购工程项目成本管理应贯穿于采购工程项目的施工准备前、工程施工中和竣工后验收的整个过程。

1、工程施工准备阶段成本控制的主要内容：采购工程项目中标后公司应组织有关人员对工程项目的价格组成、采购工程项目实施的主客观条件、有利和不利因素等进行综合分析和评估（评价），并根据政府采购的规定额度确定比较先进、合理的成本控制目标体系；认真地研究施工设计图纸的有关内容，在确保工程质量和进度的前提下，从降低工程成本的角度考虑，制定较为合理可行的施工方案；并根据采购人（使用部门和单位）的要求和前期工作进展情况作适当合理的投入，既要保证按期开工，又要避免设备、人工的浪费；

2、采购工程施工期是成本控制的主要实施阶段之内容，在这个过程中，采购人应注意采购工程成本信息的收集和整理，准确收集施工成本费用的资料，及时分析实际成本与原预算成本的差异及节约率，并及时作出调整。政府采购监督管理部门、审计部门要充分发挥监督指导职能作用，必要时可进行过程审计，主管部门还应对施工项目的成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况进行定期检查，以督促其提高工作成效；

3、其他有关监督（监察）等部门和机关，要对涉及政府采购管理和具体操作工程类采购项目的人员进行全过程的监督（监察）与检查

4、工程竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。首先，负责施工方要对工作量作全面核对，以避免造成遗漏；对工程采购项目施工过程中的变更情况，要做好会签工作，并落实专人负责；在竣工验收期还要按排技术人员在规定的时间内准备竣工验收资料等事宜；

采购成本管理范文第4篇

关键词：采购；成本；控制。

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少,而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加,以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例一般为20-30%,高的达到50%左右,因此,控制好采购成本并使之不断下降,是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。本文简要对采购成本控制的方法及对策作如下探讨：

一、集中采购——扩大采购规模优势

通过采购量的集中来提高议价能力,降低单位采购成本,这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部,对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理,这在一定程度上减少了采购物品的差异性,提高了采购服务的标准化,减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度,增加了后期调配难度，因此，集中采购需要采购部门和其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门大力协作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。

二、寻求替代——合理优化资源配置

当采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种原材料或元器件经常会有少量剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你急需的东西或许正式其他同类生产厂家放在仓库急于处理的多余材料。

三、联合采购——中小企业联合抵御风险

集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线,产品销量没有达到一定规模,根本不可能实现集中。在采购价格问题上,小企业便处于相对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下,中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。四、第三方采购——国内企业尚未接受

顾名思义,第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织,有7000多政府机构加入了这个采购组织,直接采购成本降低了15%以上，Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织,平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。然而,国内企业对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司,这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购,只能构成机会型联盟,彼此之间的利益很难长时间维持。

五、与供应商结成战略联盟——着眼全局面向未来

生产企业如果与供应商结成战略联盟，两者之间的关系就不在是简单的采购关系，而是一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系，双方不需要在以此交易中就急于收回成本，而是通过长期的交易来实现权利和义务的平衡。在这种合作关系下的采购，供应商不会因为批量太小或其他短期市场原因而不生产或要求很高的价格，反而挥想办法节约成本，为长期的合作尽到自己的义务。

参考文献：

[1]陶源、杨军主编：如何控制采购成本.中国经济出版社，2007年版。

采购成本管理范文第5篇

【关键词】计划采购 优化 降低成本 策略

【中图分类号】F253.7 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0404-01

引言

现代化企业的发展要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须在企业人力资源管理、财政管理和采购成本管理中做足文章，首先从降低企业发展成本出发，只有这样，才能实现企业低成本，高利润的优化发展发展目标，实现企业健康快速向前发展。在市场经济不断变化发展中，现代化企业的采购管理日显其重要性，—般的采购方式无法适应企业战略性发展的需要。企业应该从战略高度人手，从采购方面实现优化管理，从而降低企业发展的基本财政成本，为企业的核心竞争力打造坚实的经济基础。

从企业本身的发展需要出发，经济成本的降低更有利于企业在竞争中的战略地位的巩固。那么。采购就成为企业降低成本的首要环节。比如企业生产材料的购入，基本生产设备的购入等等，都离不开采购这一环节，采购环节的优化管理，就有利于降低企业经济成本的投入，从而为企业提供更好的经济基础，为企业的市场竞争创造更好更优厚的发展条件。

一、现在企业发展中采购的现状

当前，企业在进行采购时，企业中负责采购的相关部门经理人员在通常情况下往往喜欢以个人的偏好选择商品质量低劣，商品价格低的物资供应商进行合作。这样，在大量商品购进的同时相关采购人员可以从供货商处拿到相当数量的回扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计人货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价（购价是用于衡量采购业绩的量度），但却会致使企业在现行的采购方式进行时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的问接费用成本库中，并且按照单位水平的动因（如材料费用、直接人工和机器工时）分配给产品，从而不能正确管理产品成本。

从企业生产的本质来说，上述的采购形式容易是购进的大量设备在质量上和售后服务上产生很难解决的后患问题，这在有形的低成本采购中产生了无形的高成本采购，给企业的发展埋下了降低生产效率而持续降低利润的无穷隐患。

上述晴况表明，在采购方面看的不仅仅是价格单方面的问题，在对采购经理的看法和工作表现也不仅仅以初级价格成本的高低来进行衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。在购买的材料方面不仅要看到价格的优势，还要从产品质量和售后服务等各方面来综合考量，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和售后服务等其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。

采购本来就是具有很强的务实性商业行为，要使计划采购实现采购中的优化管理，达到企业和供应合作商的互利共赢的发展目标，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、合贱求贵、合近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现计划采购的管理优化目标。

二、如何实现优化采购管理的采购策略

（一）计划采购战略的实施

优化采购目标：运用先进的现代化信息系统来实现管理手段，并对采购进行监管。以具备高素质的采购职工人员为基本因素，参照国际上先进的采购管理水平，实现集中采购、同步采购、实现双赢等为战略的多种采购手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

（二）建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在计划采购总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是计划采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

（三）建立和维持与供应商的长期合作关系

计划采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。

结束语

采购成本管理范文第6篇

摘 要：随着市场经济的发展，采购管理在现代企业中日趋重要，采购是企业价值链的源泉，常规的采购观念已不适应企业战略的发展，基于战略高度的战略采购从全局性可以降低企业的总成本，对提高企业竟争力的构筑具有至关重要的作用。因此，现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。

关键词：战略采购总成本双赢

一、战略采购是先进的采购

“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

（一）总购置成本最低

总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

（二）建立双赢的战略合作伙伴关系

不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

（三）建立战略采购的核心能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础；创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换；建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。

二、现行企业对采购供应商的选择误区

在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。

以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。

采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。

三、企业选择战略采购的策略

(一)构筑采购战略

在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。

(二)建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

(三)建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。

建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。

采购成本管理范文第7篇

关键词：TCO模式 总拥有成本 采购成本管理 成本控制 供应商选择与评价

一、引言

在传统的采购模式中，采购部门根据相关部门提交的采购申请，制定采购计划，按照原材料报价最低原则选择供应商进行采购，对于原材料的质量，尤其是原材料在采购及使用过程中所引发的检验成本、质量缺陷成本、停工成本、售后成本等则考虑的较少。这种只考虑价格的采购模式，很容易导致供应商之间的恶性竞争，难以保证所采购原材料的质量，并且很难与供应商建立长期的、可持续的战略伙伴关系。显然，传统的模式未能真实地反映企业发生的所有采购成本，这可能使得企业据此对供应商进行的选择与评价造成一定的失误，进而增加企业的采购风险，使得企业不能有效地进行采购成本管理。

鉴于此，本文引入总拥有成本（Total Cost of Ownership，TCO）的概念。总拥有成本由显性成本和隐性成本构成，其中，显性成本由原材料成本、运输成本、储存成本构成，隐性成本由质量检验成本、质量缺陷成本、供应商的选择与评价成本、采购员工的培训成本等构成。因此，本文拟将采购过程中发生的质量检验成本、采购管理成本、质量缺陷成本等隐性成本纳入采购成本管理的范畴，分析原材料采购过程中的总拥有成本，并将总拥有成本应用于SMIC公司锡锭的采购管理中，通过建立锡锭的长期成本监测模型，降低企业的采购成本。并根据总拥有成本最小的原则，合理选择与评价供应商，提升企业的整体竞争力。

二、TCO的国内外研究现状

TCO旨在计算采购过程中所发生的真实成本，包括上文提到的显性成本和隐性成本。当前，大多数企业的采购成本管理只注重显性成本的控制，而忽视了对隐性成本的有效控制与管理，然而，随着企业间竞争的加剧，对一个企业而言，隐性成本的控制对于企业的可持续发展具有越来越重要的意义。

（一）国外研究现状

1.TCO概念的提出。1993年，丽莎・埃拉姆（Lisa M.Ellram）和苏・斯法尔德（Sue P.Siferd）在企业物流杂志（Journal of Business Logistics）上发表了“采购：总拥有成本概念的基础（Purchasing：The Cornerstone of The Total Cost of Ownership Concept）”一文。文中，丽莎・埃拉姆首次提出了总拥有成本的概念，她认为，TCO是企业进行采购活动时，与该项采购相关的原材料的订购、验收、保管、使用及缺陷处置的全部成本。同年，她在另外一篇文章“总拥有成本：元素及实施情况（Total Cost of Ownership：Elements and Implementation）”中，进一步阐述了企业采购成本管理中应用TCO应该考虑的相关成本要素，以及TCO在企业采购中的具体应用问题。

2.TCO应用于供应商的选择问题。菲利普・鲁道夫（Filip Roodhooft）等人也对TCO进行了研究，他们的研究侧重于如何利用TCO进行供应商的选择问题。他们以案例企业的实际采购资料为研究对象，通过作业成本法收集了与TCO相关的成本因素，运用实证分析方法建立了TCO的模型，并运用该模型选择与评价供应商。丽莎・埃拉姆虽然提出了采购成本管理中应用TCO的很多理论，却没有建立相关的数学模型。菲利普・鲁道夫等人首次创建了基于TCO的数学模型，从定量的角度对TCO进行了研究，并利用TCO模型对供应商进行评价与选择。

塞格尔・德格拉夫（Zeger Degraeve）和菲利普・鲁道夫（Filip Roodhooft）（1999）应用作业成本法（ABC）并基于TCO工具进行采购成本管理，建立了原材料采购的数学分析模型，并应用该模型对案例企业实际情况进行分析评价。同年，在他们所研究的另外一篇论文中，对之前的两个案例企业的采购成本管理进行了进一步的研究，详细论述了企业如何计算TCO的各成本，并比较各供应商的总拥有成本，从而进行供应商的选择与评价。

3.TCO应用于战略成本管理。丽莎・埃拉姆（Lisa M.Ellram）和苏・斯法尔德（Sue P.Siferd）（1998）在研究战略成本管理过程中，也运用了TCO的概念，并基于此对11家案例企业进行实证研究，研究表明：在企业采购成本管理过程中，应用TCO工具能够明显降低企业的采购成本。文中，她们还提出TCO在企业实际应用中出现的一些问题，并针对这些问题提出了相应的解决措施。乔治・斯蒂森（George A. Zsidisin）、丽莎・埃拉姆（Lisa M. Ellram）和杰弗里・奥格登（Jeffrey A. Ogden）（2003）认为企业长期的战略成本研究包括以下三项管理活动：TCO成本研究、供应商成本的降低、目标成本法的应用。同时，他们研究了采购成本管理与这三项管理活动的关系。研究表明：采购部门的地位、对工作的负责任程度和TCO成本研究、供应商成本的降低、目标成本法的应用之间存在着显著的正相关关系；采购部门的目标与企业目标的一致程度与TCO成本研究正相关，但不显著，跟供应商成本的降低、目标成本法的应用存在着显著的负相关关系。

4.在作业成本法中应用TCO。1995年，丽莎・埃拉姆（Lisa M.Ellram）发表了“作业成本法和总拥有成本：重要关系”一文，论述了TCO与作业成本法之间的关系。她认为，由于总拥有成本涉及企业采购过程中所发生的所有成本，采用作业成本法能够比较清晰地分析与计算这些成本因素，从而做出合理的采购决策，例如采购数量及采购时间的确定、供应商的选择、各供应商份额的分配等等。至此，TCO工具开始与作业成本法联系起来。

（二）国内研究现状

1.TCO应用于评价和选择供应商。徐哲、冯（2004）应用作业成本法（ABC）并结合TCO工具，对供应商进行评价和选择。他们利用菲利普・鲁道夫（Filip Roodhooft）和约瑟夫・科林斯（Jozef Konings）（1996）创建的模型进行采购成本管理的研究，并对各供应商所提品的缺陷所引起的采购企业必须付出的额外成本进行比较，以此来进行供应商的选择与评价。最后通过分析采购产品的特点，应用TCO工具，选择出若干个最优供应商，并对其采购额进行最优配置。该方法弥补了菲利普・鲁道夫（Filip Roodhooft）和约瑟夫・科林斯（Jozef Konings）模型的不足，能够为采购企业选择出几个最优供应商，并能据此在每个供应商之间进行采购份额的最优配置。史学锋、徐国华（2005）认为菲利普・鲁道夫（Filip Roodhooft）和约瑟夫・科林斯（Jozef Konings）（1996）的模型只考虑了现有供应商，而对于潜在的供应商却未涉及。因此，他们对该模型作了改进，建立了多阶段混合整数规划模型，该模型既可以选择某个阶段的供应商，也可以对多阶段的供应商进行选择，从而使整条供应链达到最优化。

2.TCO应用于采购成本管理。陈志祥、马岚（2006）将TCO应用于采购成本管理过程中，应用的结果表明：企业在采购中不仅仅要考虑原材料价格，还应对成本进行全面分析，并将供应商的成本分配到相关产品上去，然后找出影响成本的关键因素，以降低这些因素的成本。他们将该理论应用到国内的一家制造企业，综合考虑采购过程中发生的价格成本、运输成本、关税、库存成本及质量成本，运用作业成本法计算TCO的成本构成，并据此提出降低采购成本的策略。

鉴于以上方法，本文将TCO应用于企业的战略型采购物资的成本管理中，建立基于TCO的长期成本监测模型，并据此进行供应商的选择与评价。

三、基于TCO的采购成本管理分析法

（一）采购成本管理

采购成本管理，是为保证企业物资的供应，对采购活动进行计划、组织、协调和控制，在保证产品质量的前提下，选择合格的供应商，遵循成本最小化的原则，购入计划数量的产品和劳务所采取的管理活动。采购成本控制主要包括三个方面，即避免不必要的成本支出、控制必要的成本支出、获得额外的成本收益。具体来讲，采购成本管理主要包括五个方面。

1.适当的采购价格。原料的价格应遵循公平合理的原则，从横向和纵向角度综合考察原材料的采购价格，避免价格过高和过低情况的出现。价格过高，会增加企业的成本，导致企业在竞争中处于不利地位；反之，价格过低，会迫使供应商降低产品的质量，导致隐性成本的增加。同时，保持合理的价格，会使供需双方形成双赢的局面，有利于供需双方的长期战略伙伴关系的形成。

2.合理选择供应商。企业采购活动中对供应商有两种选择方法：第一，从原有供应商处采购，在这种情况下，应该在综合价格因素的基础上，选择供货及时、产品质量好的供应商；第二，选择新的供应商，企业选择新的供应商时应重点考察供应商的资质及声誉，并对供应商的产品进行全面的检验，优先从潜在供应商名单中选择。

3.原材料质量的选择。企业在选择所采购的原材料时，并不是质量越优越好，品质太好，不但采购成本升高，而且会造成不必要的浪费。反之，质量不好，会造成相关隐性成本的增加。因此企业应该综合考察各种成本因素，进行原料的选择。

4.在合适的时间采购。采购时间的选择对于企业进行有效的库存管理至关重要。采购时间过早，导致原料积压，占用过多的现金流和仓储成本；反之，会导致生产的延误，耽误客户的订单。

5.按计划数量采购。在企业的采购成本管理中，采购计划的制定至关重要。如果采购过多，会占用企业大量的现金流，并且，对于保质期短的原料，还会产生使用不及时而导致的浪费现象的发生；相反，采购数量过少，会增加企业的采购次数，进而增加运输成本及采购管理成本。

（二）TCO的概念

TCO（Total Cost of Ownership）是企业采购一件商品时，与该商品相关的订购、验收、保管、使用及缺陷处置的全部成本。TCO作为一种计量工具，其目的是计算与一项采购活动相关的所有成本，并据此对供应商进行选择与评价。丽莎・埃拉姆（Lisa M. Ellram）（1993）首先提出TCO的概念，将其定义为与采购商品相关的所有活动发生的成本。

（三）TCO的计算公式

总拥有成本，除了原材料本身的价格外，还包括：运输成本、检验成本、采购管理成本和质量缺陷成本（这里包含质量缺陷导致的返工原材料成本和人工成本）。

其可以表达为：C=W×（P+T+Q+M+D）（1）

C：TCO总成本（元）；W：原材料的重量（吨）；P：原材料的单价（元/吨）；T：运输单价（元/吨）；Q：质量检验成本（元/吨）；M：采购管理成本（元/吨）；D：质量缺陷成本（元/吨）。

在这些成本中，有一类成本是可直接获得的，比如，原材料本身的成本，运输成本，这类成本为直接成本。另一类是间接成本，是指不能直接获得的成本，可以通过其他因素间接获得，如质量检验成本、质量缺陷成本等。因此，根据以上分析，可以总结出TCO分类。

（四）TCO模式下采购成本管理的特点

1.TCO是一种研究长期采购成本管理的工具，而非短期的、只考虑原材料价格的工具，用于全面评估采购的真实成本。首先，TCO成本包括采购过程中的所有成本；其次，在应用TCO对一项特定原材料进行采购时，采购部门必须全面考察供应商的资质；最后，要准确计量采购原材料的TCO成本，采购部门必须懂得并能计量所有与采购活动相关的成本。

2.应用TCO工具可以准确地对供应商进行选择与评价。在选择供应商时，除考虑价格因素外，还应将供应商能否及时交货、供应的原材料质量纳入考察范围，即通过计算各供应商的TCO成本，对供应商进行优胜劣汰。

3.TCO工具要求公司管理层全面考察与TCO成本相关的部门及成本具体发生的环节，通过分析发生成本的具体环节，管理层可以辨别哪些环节为公司创造价值，哪些环节不创造价值或者创造比成本更低的价值。据此，公司可以考虑进行技术创新或流程调整。

4.应用TCO工具对企业的采购成本进行全面系统的分析，据此，企业可以与总拥有成本最低的供应商建立长期的战略伙伴关系，从而能减少供应商的数量，降低企业的供应商管理成本。并且在采购过程中，能够简化企业与供应商之间的采购流程，缩短供货时间，降低存货管理成本，进而提高采购成本控制的效率。

四、总拥有成本在SMIC公司采购成本管理中的应用

（一）SMIC公司采购成本管理的现状及存在问题

1.现状分析。该公司是一家中日合资企业，主要从事焊锡棒、助焊剂、焊锡丝等电子材料的生产。本公司的采购量和采购金额最多的原材料之一是锡锭，因此，本文将锡锭看作本公司的战略型采购物料。选择锡锭材料作为TCO的研究对象，同时将锡锭的三家供应商纳入本文的研究范围。

2.存在的问题：一是缺乏供应商管理统一标准。公司目前尚未对现存的供应商进行战略细分，即未将供应商划分为战略合作伙伴、长期合作伙伴、一般和交易型伙伴等类型，也未能采用统一的标准来选择供应商，未能对潜在的供应商进行标准化的管理，忽视了供应商队伍的建设和维护，而是强调短期行为。二是未建立标准的供应商选择评价体系。随着公司业务量的增长，锡锭供应商从最初只有一家增加到三家。但是在对供应商进行评价考核时，主要凭借采购人员的主观印象，客观的、能够量化的考核标准尚未形成。三是忽视原材料价格之外的成本。在当前的采购过程中，公司对供应商的选择仅仅根据原材料价格的比较，而没有考虑原材料采购及使用过程中发生的其他成本。

（二）TCO在SMIC公司采购成本管理中的应用

1.构建采购成本管理的TCO分析数学模型。根据以上分析，TCO总成本C=W×（P+T+Q+M+D）。首先，定义如下变量：

（1）质量缺陷率。缺陷产品重量占产品总重量的百分比。

Kq =WD/W （2）

其中，Kq：质量缺陷率；WD：缺陷产品重量；W：产品总重量。

（2）质量检验成本。质量检验成本由基本检验成本以及由于发生质量问题，造成的额外检验成本组成，另一方面，基本检验成本又由公司内部检验固定成本和第三方检验成本组成，Q'=Q1 +Q3rd。其中第三方检验费用固定，公司每年将各个供应商提供的产品送检一次，每次检验费用为3 000元。综上分析，质量检验成本可以表述为：

Q=Q1×（1+α×Kq）+3 000 （3）

Q'：基本检验成本；Q1：为公司内部检验固定成本；α：产品缺陷率对成本的影响系数；Q3rd：第三方检验成本。

具体地，公司内部检验总成本：

Qin =Q1×（1+α×Kq） （4）

（3）采购管理成本。采购管理成本由两部分组成，一部分是与采购活动相关的直接成本Mg，还有一部分是由于原材料质量缺陷造成的管理成本，与缺陷率成正比，可以表示为：Mg×β×Kq。所以，整个采购管理成本为：

M=Mg×（1+βKq） （5）

β：缺陷率对采购管理成本影响系数。

（4）质量缺陷成本。质量缺陷成本包括材料成本和人工成本，与质量缺陷率成正比，可以表达为：

D=Kq×（μP+γ） （6）

D：质量缺陷成本；μ：缺陷率的质量成本系数；γ：缺陷成本系数。

2.模型中相关系数的确定。根据上述分析，与采购锡锭相关的各成本的表达式已经确定，接下来确定这些公式中存在的参数。本文将根据SMIC公司2010-2012年的历史采购数据（表2），使用SPSS工具拟合这些参数。

（1）供应商相关的参数。将TCO成本表达式展开。

C=W×（P+T+Q+M+D）

=W×[P+T+Q1×（1+α×Kq）+3 000+Mg×（1+βKq）+Kq×（μP+γ）]

在上述公式中，P、T、Kq是由供应商的生产水平、地理位置以及管理水平决定的，是与供应商相关的参数；其他参数α、β、μ、γ可以根据公司历史数据进行回归分析获得。

（2）公司年度内部检验参数确定（表3）。因为Qin =Q1×（1+α×Kq）=（Q1×α）×Kq+Q1。在该公式中Q1、α相对固定，可以将Qin看作Kq的函数，即Qin=F（Kq），令Y=Qin，X=Kq，可得到：

Y=a1X+b1，其中，Q1=b1，α=a1/b1

在该公式中，历年的Y=Qin和X= Kq都是已知的，使用SPSS软件对上述模型进行一元线性回归分析，结果如表5，由表5可得：Qin=（Q1×α）×Kq+Q1 =22583.73Kq+62.69。

（3）采购管理参数确定（表4）。由公式（5）M=Mg×（1+βKq）=（β×Mg）×Kq +Mg，令Y=M，X=Kq，可得到：

Y=a2X+b2，其中，b2=Mg，β=a2/b2

使用SPSS软件对上述模型进行一元线性回归分析，结果如表5所示，由表5可得：M=（β×Mg）×Kq +Mg= 37 869.39 Kq+38.26

（4）质量缺陷参数确定。由公式（6）D=Kq×（μP+γ），令Y=D/Kq，X=P，可得到：

Y=a3X+b3，其中，μ=a3，γ=b3

使用SPSS软件对上述模型进行一元线性回归分析，D=Kq×（μP+γ）=Kq×（0.084P-29.265）。

采购成本管理范文第8篇

关键词：采购成本；财务管理；对策

Abstract: The procurement is the source of the supply chain in order to better achieve corporate financial management, procurement goals, companies should step up the cost of procurement management, to avoid problems in the procurement process, the companies will bring high economic efficiency and profit.. In this paper, the cost of procurement management issues, an important practical significance.

Key words: procurement costs; financial management; countermeasures

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

采购成本管理概论

采购成本是保持采购效益的一个重要指标，包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率,从而共同组成了采购成本体系。

进行采购成本管理对企业具有重要意义。首先，采购成本管理是企业的利润源泉。经验证明，一般工业企业总成本结构为：原材料60%，工资福利20%，管理费用15%，利润5%。要想提高企业利润率，在材料采购这一环节是大有文章可做的，应把重点放在降低采购成本上，因此，降低采购成本是采购工作追求的永恒主题。其次，采购是供应链管理过程的主导力量。从整体供应链角度来看，企业为了获得尽可能多的利润，就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用。最后，采购成本管理是促进产品开发、生产的重要因素。通过采购成本管理，让供应商参与到企业自身的产品开发、生产过程，可以利用供应商的专业技术优势，大大地缩短我们产品开发、生产所需要的时间、降低产品开发费用及制造成本，更好地满足产品功能性的需要，提高产品在市场的竞争力。

二、我国企业采购成本管理存在的问题

1、采购管理制度存在的问题

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，企业没有严格的采购制度，必然会使采购工作无章可依，采购人员进行供暗箱操作。采购管理制度存在的问题主要表现为以下几个方面：首先，采购绩效评估制度不健全。我国大多数企业的采购绩效评价指标体系不健全，采购流程绩效评价指标模糊，缺乏指标评价的客观性和实际的可操作性，这极易导致采购成本的失控。其次，供应商很不稳定。造成这种局面关键在于企业在物流采购上失策，没有加强采购供应商管理，没有建立“采购认证”制度，没有建立“供应商考评”制度，因而缺少稳定的、与企业长期保持密切合作关系的供应商。还有，采购价格信息获取渠道单一、反馈不及时。价格信息来源渠道狭窄，是企业致命的弱点。

2、采购活动过程中存在的问题

主要表现在：第一，采购时机把握不住。一些企业的采购人员不做专门的调查去及时了解价格的变动方向和最有利的采购时机，导致了企业一些不必要的开支，增加了企业的采购成本，使企业蒙受损失。第二，采购企业只注重采购价格。以价格作为供应商选择标准的做法，无论从眼前还是长远来看，都不能给采购企业带来最大的收益。最后，采购质量问题。采购方与供应方相互之间的工作是不透明的，采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关的质量控制活动，只能通过各种相关的标准，进行检查验收。

3、采购人员的综合素质低、采购组织不强大

现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作，不能努力提高自己的预测能力，这很难提高采购水平。很多人来到采购岗位，转眼之间就忘记了采购的基本准则，违背了精益求精、勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德，这使现实中采购所要求的周到的准备、充分的调查、缜密的计划性变得难以实现。因此，作为企业采购工作执行主体的采购人员，其采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。

4、生产设备不先进，技术水平落后

生产设备的不先进和技术水平的落后也能影响到采购成本管理。落后的生产设备和技术水平, 导致原材料耗损较多, 进而增加了原材料的采购数量。低效的劳动作业, 致使生产库存激增, 而在仓库的原料表现不足, 这使得通过生产线制作的半成品不良率上升, 而这些不合格的半成品必须清出, 否则不能进入下一个作业流程。这样消耗在流水线上的原材料增多, 浪费较大，增加了企业的采购成本。

5、采购总成本意识淡薄、成本核算标准不统一

相当多的企业把降低采购成本的努力只是停留某一项活动上，而忽视了对采购活动流程的把握；有的仅从本部门的利益出发，不是为订单采购而是为库存而采购。在财务成本核算上，正如日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出，现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代采购的费用管理，不能掌握采购费用的实际情况，导致人们对采购费用的了解甚少，存在很大的虚假性等。

三、针对采购成本管理存在问题的对策

采购成本管理不是单纯的管理，而是很多种制度的综合控制体系，是一项与实践联系相当紧密的管理。因此，在建立健全采购成本管理时，不能生搬硬套，应从自身的环境和目前我国企业存在的问题分析开始，真正建立一套符合企业实际发展的采购成本管理制度。从目前企业采购成本管理来看，要达到上述标准，本文提出以下对策：

1、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。

首先，建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、还能杜绝部门之间扯皮。其次，建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。同时要建立供应商准入制度。最后，建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。

2、加强采购过程中的管理

首先，通过付款的选择、价格的变动及竞争招标方式降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。其次，向制造商直接采购或结成同盟联合订购。价格是企业选择供应商的主要因素，但是企业不要盲目的只考虑采购价格，而忽视了产品的质量、生产流程以及售后服务，企业可以向制造商直接订购，减少中间环节，降低采购成本，同时与制造商约定技术服务和交货期限会更好。最后，充分进行采购市场的调查和信息收集、加强库存管理与控制。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。

3、建立和健全采购人员培训制度，提高采购人员的素质

首先，通过道德培养和技术培训提高采购人员的素质。重视对采购人员的管理，是企业提高采购效率的根本，可以通过制定严格的采购制度和教育培训，约束并规范业务人员的采购行为，避免给企业的发展造成不良后果。其次，通过供应链全局观和国际视野的思想提高采购人员的水平。采购人员要认识到采购是供应链流程中一个环节，应树立供应链思想。通过不断的观察和学习，来提升自己的能力，更好的为企业服务。

4、引进现代机械设备和生产技术

落后的生产设备和全手工作业的时间非常慢, 不利于企业生产销售, 而机械作业则能加快速度, 创造产品的时间效益。引进先进机械设备和生产技术，改善物流服务效率, 提高员工的生产技术水平, 以物资消耗定额管理, 降低采购数量。减少在生产过程中的失误率和报废率，提高采购材料的利用效率。当然, 全套设备的引进投资过大, 成本代价很高, 但是可以选择一些复杂的流程可引进机械作业来提高制作速度, 创造可观的时间价值。在现在激烈竞争的生存环境中,企业只有不断提高产品的技术含量,降低采购成本，才能在市场中占有一定的份额。

5、实行战略成本管理来指导采购成本控制

战略成本管理采购不仅在于压价，它在本质上也是战略性的。战略采购重点在于开发一个战略性供应基地，从而加强公司的竞争力，使公司能在高速发展的经济中成长发达。为达到这个目标，战略采购运用一种有系统、以数据分析为基础的方法，帮助公司更了解外部供应市场状况及内部需求。通过这种认识，公司能对其采购成本、内部需求控制、采购战略、供应基地联盟做出战略性决策。战略采购对供货商的生产能力、生产量、战略方向、发展潜力及在竞争性市场上的定位做出有系统的评估。

综上所述，良好的采购成本管理对企业既有防错防弊，又有节约成本、提高企业经济效益的作用。采购成本管理的不断完善是增强竞争力，实现财务收支平衡的重要保证，同时可以促进企业的发展。

参考文献：

［1］颉茂华.现代市场经济的成本控制新理念[J].财会月刊,2006,(6)：56-87

［2］王桂芹.浅析市场经济环境下的企业成本管理[J].工业技术经济,2006(10)：76-165

采购成本管理范文第9篇

关键词：电力；物资采购；成本；管理；控制；制度建设；档案

物资采购是电力企业的一项基础性工作，对电力企业经济效益的提高起到了基础性的作用，因此需要加强对电力物资采购的重视，特别是要加强物资采购成本的控制，为经济效益的提高奠定坚实的基础。但是在实际的电力采购成本管理与控制中，受到传统采购观念的影响，存在着以事中和事后控制为主的现象，加大了物资采购成本管理与控制的难度。为了适应动态的市场环境，电力企业要将物资采购成本管理与控制作为工作的重点来抓，最大限度的降低采购的风险和成本投入，优化物资供应的结构，为电力企业的发展创造有利的条件。

一、制定完善的采购预算和估计成本

制定完善的采购预算和估计成本是进行物资采购成本管理和控制的基础和前提，属于一种控制机制，也是组织政策的一个延伸，实现了对采购成本的估计和预测，这就为物资采购进行了理性的规划。进行采购预算和成本的估计可以对采购资金进行合理的配置的同时，还为资金的使用建立了一个科学的标准，这样就为在采购过程中资金的使用提供参考和依据，进而为物资采购资金的使用进行控制和检测，保证采购成本在合理的范围内浮动，并且有效的控制了物资采购资金的流向和流量，为物资采购成本管理和控制奠定了坚实的基础。

二、优化物资供应商的管理

在电力物资采购项目中，供应商是一个关键的部分，这就需要电力企业结合物资采购的需求和市场的特点，选择合适的供应商，并对供应商进行有效的管理，在提高项目实施质量的同时，最大限度的减少物资采购的成本投入。

（一）选择供应商的数量

为了对供应商的份额进行合理的分配，需要对供应商的数量进行优化和选择，这是降低采购风险、节约物资采购成本的有效策略。对于电力物资采购而言，单一的采购货源不仅增加了物资采购的风险，而且为压价带来的不便，因此需要选择多个供应商，避免单一的货源供应，并为供应商提供相应的优惠政策，最大限度的降低物资采购的成本。同时，供应商的数量也不宜过多，不然会造成管理的困难和质量控制的难度，一般将供应商的数量控制在3-4家为宜。

（二）优化供应商选择方式

为了从供应商环节降低物资采购的成本，需要优化供应商的选择方式，就电力物资采购而言，主要的供应商选择方式有公开竞争性招标、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购等。一般电力企业采用的是公开招标，即通过供应商之间的公平竞争来最大限度的压低物资的价格，并且对提高物资采购的质量和效率起到了促进作用，为物资采购成本的控制创造了有利的条件。

（三）建立长久的战略伙伴关系

为了保证物资采购的稳定性，需要与长期合作的供应商建立长久的战略伙伴关系，保证二者利益共享和风险共担，通过长久的双赢关系的建立，可以为采购方在成本和质量上占据优势，保证了物资采购稳定性的同时，还可以为降低成本提供了可能。为了调动供应商的积极性，需要采取相应的激励机制，这样就保证了供货及时稳定，从而有效的降低了成本。

三、完善电力企业物资采购内部控制制度

完善的物资采购控制制度是采购成本管理和控制的有效保障，因此需要结合电力企业物资采购的实际需要和市场经济的特点，建立完善的物资采购制度，保证物资采购成本管理和控制有章可循。

（一）建立会计控制制度

完善的内部会计控制制度是规范采购人员日常行为的一个有效方式，不仅保证了企业物资的正常供应，而且有效的避免了物资采购过程中的违法违规行为。在制定电力企业的内部会计制度时，要做好报价和审批工作，为采购工作提供制度支持，同时最大限度的避免了采购人员的暗箱操作。

（二）建立供应商档案准入制度

为了保证物资采购的质量满足规定的要求，并最大限度的降低采购的成本，需要严格供应商准入制度，建立供应商档案制度，及时掌握各个供应商的信用和资信情况，并实现信息资源的共享，借助淘汰机制和严格准入机制，建立完备的供应商数据库，进而为完善采购管理，提高效率，控制采购成本创造有利的条件。同时要建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。为了最大限度的降低物资采购的成本，需要对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测；为采购者在制定采购计划、决定发包及采购方式提供可靠而有效的依据。

结束语：电力物资采购是一项基础性的工作，直接关系到电力企业经济效益的提高，更加关系到各个环节工作的开展情况，因此需要电力企业将物资采购作为一项重要的工作来抓，对物资采购成本进行有效的管理和控制。同时物资采购成本管理与控制是一个动态的过程，需要对整个采购过程进行管理，包括采购前、采购中和采购后等多个环节。总之，控制物资采购成本对一个企业的经营业绩至关重要，对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理。为进一步深化物资集约化管理，适应国家电网公司建设的要求，企业要控制好物资采购成本并使之不断下降，树立成本价值管理战略理念来指导物资采购成本控制工作。

参考文献：

[1]施锦辉.刍议电力物资采购成本的控制[J].建材与装饰，2011（08）

[2]刁陈斌.电力企业如何控制物资采购成本[J].企业家天地，2012（11）

采购成本管理范文第10篇

关键词：采购成本；预测；管理方法

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）08-0036-01

1 采购成本管理相关理论概述

采购成本控制要素决定采购工作的好坏，基本上每个公司都会把成本节约来作为一个考核的关键指标，实际上成本控制也确实重要，因为任何公司的运作是为了利润，为了赚钱，而在采购工作中如果成本控制得好，就为公司节约了开支，实际上就是赚了钱。

1.1 适当的价格

购买价格始终是人们关注采购活动的重点。为了获得合适的价格，采购人员不仅要熟悉行业，了解最新报价，同时也要收集很多信息，尽可能通过比较和分析，以确定目标价格。通过与供应商有效的沟通和谈判，以获得一个合理的价格。

1.2 合适的质量

产品的质量是企业在当前激烈的市场竞争中取得优势的基础，采购部门作为与企业与供应商的联系最密切的部门，在日常采购的工作中，必须安排时间来推动供应商完善的质量体系，以稳定质量。如果材质达不到企业的应用需求，从而导致产品质量下降，导致客户退货，有可能使企业遭受因质量差而遭受经济损失；材料不能用，导致生产计划推迟，可能会导致延迟交付，造成客户投诉，使客户失去对企业的信心。

1.3 恰当的时机

一方面，按照企业生产计划采购物资，如果材料供应商没能将物资按约定时间送到，往往会导致企业内部的动荡，导致停工待产；如果交货延迟，会引起客户的不满。另一方面，如果提前太长时间送达，存储在仓库，会造成过度的库存，占用现金流，增加企业的管理成本。因此，对于一些企业来说，交货时间是非常重要的。

1.4 适当的数量

大批量采购通常可以获得一定折扣，但数量太大会积压资金，数量太少又需要反复订购以保证企业生产。因此，要确定合理的购买数量。一般经济订购量采购，采购人员不仅要督促供应商按时交货的，也要强调交付的订货量。

2 企业采购成本存在的问题

2.1 采购经验不足

由于产品种类繁多，一些企业缺乏有效管理网购物资和服务所需的必要的技能、专业知识以及相关的基础设施，采购过程存在弊端，以致企业遭受经济损失。

2.2 物资采购制度不规范

建立采购制度对于企业的健康发展是非常有必要的，企业发展的主要目的是为确保顺利实施采购活动，这与企业高层关系是非常重大的。不过，鉴于目前制造业采购管理系统，有非常多企业的采购管理制度是非常不健全，以及企业领导人在现代企业管理理念方面非常欠缺，企业多把注意力放在生成过程中，往往忽视了物资采购到控制重要性，不利于提升企业的核心竞争力。

2.3 采购成本管理方法落后

虽然企业管理理念是是不断转变的，但真正做到这一点还存在一定的差距；目前的一般方法是竞争性谈判采购，没有学习及采用国外先进的采购理念；存在的问题与国内大多数企业一样，改革转换轨道的初期，急功近利的心态使经营者无暇顾及成本管理问题。在我国也失去成本管理理论诞生的现实基础，这在实践上和理论的发展上带来的弊端是不言而喻的。

2.4 采购成本分析缺失

企业采购成本管理没有设置专业的人员或机构，提供给供应商提供进行成本分析。采购成本分析对专业度要求非常高，必须了解生产过程中的消耗，必须具备一定的专业知识、判断能力和一定的市场趋势分析能力，没有这些基本需求分析无法展开。对供应商产品成本估算和分析的重要性毋庸置疑，不懂供应商如何给产品定价就无法压缩供应商的额外利润。

3 加强企业采购成本的策略

3.1 开展第三方采购

随着我国经济的不断发展，企业实力相对较为欠缺，目前，企业能够选择集体联合采购。同时也可以选择第三方采购；第三方采购的采购方式和以往的采购方式是不一样的，主要是通过了自给自足采购组织方式，全部外包给其他公司，然后很好的利用企业外部最优秀专业资源，来达到降低采购成本的目的，以此来达到提高采购效率，这样的操作会有利于提升企业的自身竞争力；然后企业小批量规模采购，影响企业采购谈判能力，而第三方采购综合了多家公司的采购需求，能更有效地解决这些问题。

3.2 完善企业的采购制度

目前，建立良好的科学、完善的采购制度是加强企业采购成本进行控制的重要的表现。目前这个系统能够对采购计划、采购模式、审批，供应商准入等方面提出了很多要求；然后供应商往往在与企业的合作进行的过程中，需要建立在相关文件，从而提高供应商动态管理，完善企业的评价机制；企业必须建立完善的价格评估体系，对供应商在采购商品的价格及时比较，随时对所形成的价格差异进行分析，对相关的供应价格信息及时备案，并最终确定材料购进价格。

3.3 积极引进先进的采购方法

在包装采购方面，企业在加工的过程中对于材料种类要求是非常多的，同时对很多材料的需求也是非常高，这部分采购如果分开进行会非常麻烦，在直接购买方面，若企业的采购量相对较小，对厂家来并没有什么吸引力，肯定会失去谈判的筹码。按照这样类型的采购模式，可委托采购机构，在每年年初，把这种类型的材料打包给供应商，让两个或三个商做这部分采购业务，减少这种物资的采购成本。在搭配采购方面，对于中间供应商来说，而不是制造商直接生产和销售部分原材料可以有一些这方面的分类。将采购利润高及采购利润低的物资组合起来：主要材料和辅助材料混合起来的搭配采购。那么在联合采购方面，结合各个子公司集中方面的采购，通过扩大采购量从而获得更大的折扣。在电子采购方面，通过企业或者通过中间人采购方面的平台，如阿里巴巴的电子商务平台，以扩大选择采购的范围，达到降低采购成本的目的。

3.4 改善付款条件和季度降价方案

第一种是对新加入给企业供货的供应商，在签订采购合约时要求供应商接受发票日月结90 d的付款条件，如果供应商不接受此采购合约，财务部门将不在财务系统中建立该供应商代码，没有供应商代码，就无法给供应商下采购订单，即使供应商先把物料交过来，也无法做结报和付款。在供方市场地位弱势的情况下，供应商一般会接受F公司提出的发票日月结90 d的付款条件。

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