财产保险公司企划方案范文
时间：2023-02-27 13:56:58
财产保险公司企划方案范文第1篇
1.财产保险公司经营的负债性与外部性。财产保险公司是负债经营，自有资本只占资产负债的很小部分，并且其净值越小、错误决策导致的公司损失就越小，公司就会越倾向于采用高风险的经营策略。
2.财产保险合同的不完全性。财产保险合同的不完全性使得公司面临着不可避免的风险。一方面，信息的不对称性使合同交易前后可能出现逆向选择和道德风险；另一方面，由于财产保险公司和投保人的有限理性主义和事后机会主义，以及外部环境的复杂性和不确定性，使得财产保险市场的不确定性得不到完全解决。
3.财产保险公司的委托关系。财产保险公司内部存在所有者与经营者之间的委托关系，公司经营者作为有限理性的经济人可能会采取机会主义行为，在缺乏科学、有效的激励和业绩评价机制的情况下，可能导致经营者更多关注自身利益而忽视谨慎的经营原则。
构建科学、完善的财产保险公司财务预警系统
（一）建立财产保险公司财务风险预警机制
完善的财务预警机制是防范财产保险公司风险的有效保障，它能在可能危害公司财务状况的关键因素出现时预先发出警告，及时找到产生风险的关键原因，从而采取有效地措施以避免财务风险的进一步扩大。
1.财务风险全方位预警机制。财产保险公司应当实行“统一组织领导、统一管理、统一监测、分级监控”的全方位财务预警机制，在保监会和各财产保险总公司建立全方位预警部门，以分析公司面临的国内外政治经济形势，及时处理所接收到的预警信息，从而采取防范财务风险的各种决策和措施。
2.财务风险传导预警机制。传导预警机制按照行政区划可以在保监会驻各省（市）的派出机构和财产保险公司的省级分公司建立，并具体负责本辖区财务风险的监测和预警，以及及时传导总公司和分公司防范财务风险的各种决策和措施。建立与总公司相衔接的区域性传导财务风险预警机制，并实行内外多层次、多功能的信息反馈网络，不仅能有效地监督、管理分公司和抵制来自各个不同层次的干预，还能最大限度的降低财务风险导致的损失。
3.财务风险终点预警机制。财产保险公司财务风险终点预警机制是对公司终点活动的监测预警，公司建立财务风险终点预警机制应在各分公司实施组织规划，以稽核部门为核心并由主管、会计和企划等部门联合参加，从而更好的与全方位预警机制和传导预警机制相配合，从而形成一套自上而下、全面有效的财产保险公司财务风险预警系统和实现风险监测预警的动态循环，以促进公司财务全面风险管理工作的建设。
（二）财产保险公司财务风险预警的系统建设
1.组织体系建设。财产保险公司需要成立财务风险预警管理委员会、管理部门和执行部门等专门的组织机构来确保财务风险预警系统功能的实现，并通过建立健全信息披露制度、资产负债管理制度和会计统计检查制度等来确保预警系统的正常运作。财务风险预警管理委员会的成员一般由企业经营管理者和财务管理人员组成，还可能包括一定数量的外部管理咨询专家。当预警监测指标处于基本正常或低度危急状态时，预警部门要提供相应的预控方案给决策层，由决策层下达给各职能部门执行，从而实现财务管理系统的正常运行。
财务风险预警管理部门由专门行使财务风险管理职能的人员组成，是具体实施监测和预警的牵头组织部门，对财务风险预警管理委员会负责。该部门的主要工作是根据公司预警管理战略的要求来传导、落实和执行各项具体的预警措施，即监督和管理预警执行部门各项财务风险决策的实施情况、调查财务风险环境、整理分析财务风险信息，从而向财务风险预警管理委员会反映财务风险的具体情况，为财务风险预警决策提供依据。
财务风险预警执行部门是财务风险预警系统组织架构的基层单位，主要负责制定基本的财务风险预警细则和办法、组织实施本系统的财务风险预警和管理活动，并及时向财务风险预警管理部门反映财务风险的实际状况。财产保险公司的其他管理部门和经营部门必须接受同级财务风险预警组织机构的检查管理，并有义务积极配合其工作以共同促进保险市场的有序发展。
2.信息管理体系建设。信息管理系统通过对相关信息进行再加工发现异常变动数据，并及时传递到各相关管理部门，从而为财务预警系统提供充分的预警信息数据，使其及时采取有效的风险防范和控制措施以降低财务损失。因此，财产保险公司应不断完善管理信息系统，实现各子系统资源的共享和功能集成，以保障财务风险预警系统的有效运行。
（三）财产保险公司财务风险预警系统配套措施的完善
1.预警的财务风险及其采取的对策。预警的财务风险包括误警和漏警，它是预警结果与实际情况不一致所产生的不利影响。在高度财务风险状态下，财产保险公司应当根据自身实际情况和各指标的风险评价结果采取财务风险避免策略、合并或兼并策略和冒险策略等措施；在中度财务风险状态下，财产保险公司应采取财务风险抑制策略和分散策略来防范财务风险的进一步恶化；在低度财务风险状态下，财产保险公司可有意识的采取财务风险预防战略和适应战略来防止和减少财务风险的发生；在正常财务风险状态下，财产保险公司应采取财务风险准备与补偿战略，以增强公司抵御财务风险的能力。
2.提高社会风险防范意识，完善内部控制机制。一方面，通过加强公众的财务风险知识和风险意识，为财产保险公司的发展创造良好的社会环境。另一方面，财产保险公司要建立完善的内部控制制度：依据信息技术建立上下配套的管理体制，实现经营规模的扩大与内控水平和资金实力的匹配，实行严格的分级授权授信制度和内部稽核以规范经营活动程序，从而实现内控制度与财务预警系统的有机结合。3.保持预警系统的稳定性与灵活性，并适度公示预警系统。财产保险公司的财务预警系统应在追求相对稳定的同时保持一定的灵活可调整性，即要根据内外部环境的变化确定每个阶段的重点监测指标，并根据实际情况进行及时的调整补充以做出正确的决策。
此外，财产保险公司应适度开放预警系统，从而在公众的监督之下更好的规范自身的经营管理活动，不断强化财务风险管理和内部控制组织建设，在追求效益的同时有效防范潜在的财务风险。四、结论我国财产保险公司在经营管理中普遍存在业务结构发展不平衡、风险管理观念比较落后、管理机制不健全等问题，笔者认为应当通过建立科学、完善的财务预警系统及时发现并有效防范控制财务风险，从而保障财产保险公司的安全运行和持续发展。
财产保险公司企划方案范文第2篇
【关键词】保险公司 财务风险 财务预警
一、财产保险公司的特点
财产保险公司是指通过收取保费集中建立保险基金以补偿自然灾害、意外事故或约定保险事件发生后被保险人的经济损失，是通过分散风险和补偿损失来保障社会再生产持续进行的经济组织，具有高风险性、保障性、负债性、外部性、高信用依赖性和信息非对称性等特点。
二、财产保险公司所面临风险的特点及风险产生的原因
（一）财产保险公司面临风险的特点
财产保险公司会面临战略风险、市场风险、内部管理风险、操作风险、偿付能力风险、承保风险、流动性风险、信用风险、法律风险和声誉风险等，并且其风险具有自身的特点：
1.客观性。经济运行的不确定性与信息的不对称性使得保险公司风险的存在具有客观性，财产保险公司只能通过提高经营管理和风险管理水平来降低风险，而不能完全消除风险。
2.可控性。财产保险公司风险的客观性并非意味着风险的不可控，企业可以通过业务管理、投资管理、理赔管理、资产负债管理等各种决策和措施将风险控制在一定范围之内。
3.复杂性。财产保险公司的风险具有复杂性，既要管控自身的经营风险，还要为被保险人管理风险；不仅面临共同的信用风险、市场风险、操作风险和流动性风险，还要面对更具挑战性的保险风险。
4.经营风险和财务风险的混合性。财产保险公司的资金来源于保费收入和有限的资本金。由于企业承担赔偿责任的期限与会计年度的不一致性，因此，公司需要依据未到期责任提取一定数额的准备金，以准备金为最主要负债的财产保险公司面临的风险具有潜伏周期长、反应滞后和危害性严重的特点。
（二）财产保险公司风险产生的原因
1.财产保险公司经营的负债性与外部性。财产保险公司是负债经营，自有资本只占资产负债的很小部分，并且其净值越小、错误决策导致的公司损失就越小，公司就会越倾向于采用高风险的经营策略。
2.财产保险合同的不完全性。财产保险合同的不完全性使得公司面临着不可避免的风险。一方面，信息的不对称性使合同交易前后可能出现逆向选择和道德风险；另一方面，由于财产保险公司和投保人的有限理性主义和事后机会主义，以及外部环境的复杂性和不确定性，使得财产保险市场的不确定性得不到完全解决。
3.财产保险公司的委托关系。财产保险公司内部存在所有者与经营者之间的委托关系，公司经营者作为有限理性的经济人可能会采取机会主义行为，在缺乏科学、有效的激励和业绩评价机制的情况下，可能导致经营者更多关注自身利益而忽视谨慎的经营原则。
三、构建科学、完善的财产保险公司财务预警系统
（一）建立财产保险公司财务风险预警机制
完善的财务预警机制是防范财产保险公司风险的有效保障，它能在可能危害公司财务状况的关键因素出现时预先发出警告，及时找到产生风险的关键原因，从而采取有效地措施以避免财务风险的进一步扩大。
1.财务风险全方位预警机制。财产保险公司应当实行“统一组织领导、统一管理、统一监测、分级监控”的全方位财务预警机制，在保监会和各财产保险总公司建立全方位预警部门，以分析公司面临的国内外政治经济形势，及时处理所接收到的预警信息，从而采取防范财务风险的各种决策和措施。
2.财务风险传导预警机制。传导预警机制按照行政区划可以在保监会驻各省（市）的派出机构和财产保险公司的省级分公司建立，并具体负责本辖区财务风险的监测和预警，以及及时传导总公司和分公司防范财务风险的各种决策和措施。建立与总公司相衔接的区域性传导财务风险预警机制，并实行内外多层次、多功能的信息反馈网络，不仅能有效地监督、管理分公司和抵制来自各个不同层次的干预，还能最大限度的降低财务风险导致的损失。
3.财务风险终点预警机制。财产保险公司财务风险终点预警机制是对公司终点活动的监测预警，公司建立财务风险终点预警机制应在各分公司实施组织规划，以稽核部门为核心并由主管、会计和企划等部门联合参加，从而更好的与全方位预警机制和传导预警机制相配合，从而形成一套自上而下、全面有效的财产保险公司财务风险预警系统和实现风险监测预警的动态循环，以促进公司财务全面风险管理工作的建设。
（二）财产保险公司财务风险预警的系统建设
1.组织体系建设。财产保险公司需要成立财务风险预警管理委员会、管理部门和执行部门等专门的组织机构来确保财务风险预警系统功能的实现，并通过建立健全信息披露制度、资产负债管理制度和会计统计检查制度等来确保预警系统的正常运作。
财务风险预警管理委员会的成员一般由企业经营管理者和财务管理人员组成，还可能包括一定数量的外部管理咨询专家。当预警监测指标处于基本正常或低度危急状态时，预警部门要提供相应的预控方案给决策层，由决策层下达给各职能部门执行，从而实现财务管理系统的正常运行。
财务风险预警管理部门由专门行使财务风险管理职能的人员组成，是具体实施监测和预警的牵头组织部门，对财务风险预警管理委员会负责。该部门的主要工作是根据公司预警管理战略的要求来传导、落实和执行各项具体的预警措施，即监督和管理预警执行部门各项财务风险决策的实施情况、调查财务风险环境、整理分析财务风险信息，从而向财务风险预警管理委员会反映财务风险的具体情况，为财务风险预警决策提供依据。
财务风险预警执行部门是财务风险预警系统组织架构的基层单位，主要负责制定基本的财务风险预警细则和办法、组织实施本系统的财务风险预警和管理活动，并及时向财务风险预警管理部门反映财务风险的实际状况。财产保险公司的其他管理部门和经营部门必须接受同级财务风险预警组织机构的检查管理，并有义务积极配合其工作以共同促进保险市场的有序发展。
2.信息管理体系建设。信息管理系统通过对相关信息进行再加工发现异常变动数据，并及时传递到各相关管理部门，从而为财务预警系统提供充分的预警信息数据，使其及时采取有效的风险防范和控制措施以降低财务损失。因此，财产保险公司应不断完善管理信息系统，实现各子系统资源的共享和功能集成，以保障财务风险预警系统的有效运行。
（三）财产保险公司财务风险预警系统配套措施的完善
1.预警的财务风险及其采取的对策。预警的财务风险包括误警和漏警，它是预警结果与实际情况不一致所产生的不利影响。在高度财务风险状态下，财产保险公司应当根据自身实际情况和各指标的风险评价结果采取财务风险避免策略、合并或兼并策略和冒险策略等措施；在中度财务风险状态下，财产保险公司应采取财务风险抑制策略和分散策略来防范财务风险的进一步恶化；在低度财务风险状态下，财产保险公司可有意识的采取财务风险预防战略和适应战略来防止和减少财务风险的发生；在正常财务风险状态下，财产保险公司应采取财务风险准备与补偿战略，以增强公司抵御财务风险的能力。
2.提高社会风险防范意识，完善内部控制机制。一方面，通过加强公众的财务风险知识和风险意识，为财产保险公司的发展创造良好的社会环境。另一方面，财产保险公司要建立完善的内部控制制度：依据信息技术建立上下配套的管理体制，实现经营规模的扩大与内控水平和资金实力的匹配，实行严格的分级授权授信制度和内部稽核以规范经营活动程序，从而实现内控制度与财务预警系统的有机结合。
3.保持预警系统的稳定性与灵活性，并适度公示预警系统。财产保险公司的财务预警系统应在追求相对稳定的同时保持一定的灵活可调整性，即要根据内外部环境的变化确定每个阶段的重点监测指标，并根据实际情况进行及时的调整补充以做出正确的决策。此外，财产保险公司应适度开放预警系统，从而在公众的监督之下更好的规范自身的经营管理活动，不断强化财务风险管理和内部控制组织建设，在追求效益的同时有效防范潜在的财务风险。
四、结论
我国财产保险公司在经营管理中普遍存在业务结构发展不平衡、风险管理观念比较落后、管理机制不健全等问题，笔者认为应当通过建立科学、完善的财务预警系统及时发现并有效防范控制财务风险，从而保障财产保险公司的安全运行和持续发展。
参考文献
[1]李帆，杜志涛，李玲娟.企业财务预警模型：理论回顾及其评述[J].管理评论.2011（09）.
[2]张赛英.刍议财务预警系统在企业财务管理中的应用[J].湖南科技学院学报.2010（06）.
[3]何慧珍.上市保险公司财务预警模型选择探讨[J].宏观经济研究.2010（06）.
财产保险公司企划方案范文第3篇
关键词：“营改增”；保险营销；应对策略
1引言
财政部、国家税务总局于2016年3月24日共同颁布《关于全面推开营业税改征增值税试点的通知》（财税〔2016〕36号），规定保险业于5月1日起全面实施“营改增”。对于保险行业来说，“营改增”会对保险公司的税负和业务模式等诸多方面产生较大影响。本文将对“营改增”在保险营销中产生的影响展开具体分析，提出有针对性措施，以促进保险行业的稳定发展。
2“营改增”对保险营销的影响
2.1产品价格的影响
对于财险公司而言，经营的绝大部分财产保险产品的保费收入都将纳入增值税的征收范围；对于寿险公司而言，由于一年以上人身保险产品的保费收入被列为增值税免税政策适用范围，只有一年以下短期人身保险产品（主要是短期健康险、意外险）的保费收入将纳入增值税的征收范围。因而，“营改增”对人身保险产品价格影响较小，对财险产品价格影响较大。由于保险产品的定价实行备案制，保险产品价格短时间内无法变动。“营改增”后企业购买短期人身保险产品和财产保险，同样支付100元钱，其中94.34元计入相关费用科目[100/（1+6%）=94.34元]，5.66元计入应缴税金-应缴增值税（进项税）。而在“营改增”之前，支付的100元要全部计入相关费用科目。可以说“营改增”之后，保险产品“降价”了。
2.2营销成本的影响
由于增值税价外税的性质，价格和税金是分离的，这一点与营业税是完全不同的。含税价和不含税价对公司的收入、成本和费用会产生较大影响。例如，保险经纪公司业务手续费，以不含税价格为基础计算的手续费和以含税价格计算的手续费差异是非常明显的。因此，保险公司原使用的保费收入考核、手续费佣金的计算、企划奖励方案等将面临重新测算。根据税法规定，将委托加工或者购入货物用于分配给投资者或者无偿赠予他人的，均视同销售，缴纳增值税。保险公司在日常营销中，都有很大金额的业务推动奖励、客户活动赠品等支出，这一部分支出产生的17%的销项税将分别计入佣金支出、业务宣传费等科目，增加了企业的支出。
2.3营销模式的影响
目前保险公司的营销模式有直接销售和间接销售。“营改增”对直接销售的影响不大，但对于间接销售影响比较大。间接销售主要有个人人销售、中介渠道销售。由于保险公司个人人数量众多，但产能低，月销售额不超过3万元或季销售额不超过9万元的小规模纳税人，免征增值税。相反，专业、兼业保险中介公司由于可以提供增值税专用发票的，将面临新的发展机遇。
3保险营销应对“营改增”有效策略
3.1重视增值税专用发票的使用
保险公司在制定业务推动企划方案、向客户赠送宣传品、召开产品说明会、举办业务培训、日常购买办公用品时，应充分考虑增值税专用发票进项税额抵扣带来的减税作用。在相同条件下，优先使用增值税专用发票，其次使用增值税普通发票；优先选择一般纳税人的供应商，其次选择小规模纳税人的供应商。严格按照增值税专用发票使用的有关规定，依法获取使用增值税专用发票。
3.2减少营销中的视同销售行为
根据税法规定，将委托加工或者购入货物用于分配给投资者或者无偿赠予他人的，均视同销售，缴纳增值税。保险公司在制定业务推动企划、赠送宣传品，采取以现金补贴代替实物发放。确需实物激励的，可以采取人自行购买或公司统一以人名义购买，公司给予现金补贴的方式规避视同销售行为产生的增值税销项税。
3.3重视使用中介渠道
根据《关于个人保险人税收征管有关问题的公告》（国家税务总局公告2016年第45号），保险公司可受托为人汇总代开增值税发票。截至2017年上半年，我国保险人突破700万人，但其中绝大部分月收入超不过小微企业标准，无法开具增值税专用发票抵税。对于财险业务和短期人身险业务，保险公司可以利用保险中介公司提供保险服务，开具增值税专用发票后抵税，还可以要求个人人到工商部门办理营业执照成为个体工商户，并到税务部门办理涉税登记，从而可以委托税务机关代开增值税专用发票抵税。
4结语
保险业的“营改增”是重难点问题，保险企业应尽快适应增值税征税的新要求，根据“营改增”的相关规定，结合企业实际情况，创新企业的营销模式。同时，希望有关部门进一步明确相关政策，如“视同销售行为”的政策，给保险业提供更具体的指导，共同推动“营改增”后保险业健康、持续、高效的发展。
参考文献
[1]靳茂林.浅析“营改增”对保险公司的影响[J].现代商业,2017（10）.
[2]李睿.试论“营改增”对保险业的若干影响和举措[J].理论观察,2016（6）.
财产保险公司企划方案范文第4篇
[关键词]保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰aegon保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即aegon保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。aig集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的aigdirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。ibm咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ing保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰aegon保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(aiu)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。cgnu保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.部门设置
(1)部门设置的关键问题
部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在部门设置方面的做法
西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。
(3)国内保险公司在部门设置方面的做法
在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
(五)因地因时制宜，加强变革管理
企业对效率和竞争优势的持续追求，是现代组织结构演进的主要推动力。因此，组织结构设计是一项集科学性和艺术性于一体的工作。保险公司的组织结构设计必须立足于现状，着眼于未来。每家保险公司都拥有独特的公司战略、人力资源状况、股东结构，处于独特的公司发展阶段，因此在组织结构设计时不能盲目采纳业内主流组织结构形式，而应有选择地进行借鉴，设计出符合自身发展战略和自身现状的组织结构。而且，任何组织结构形式都不是一成不变的。公司发展战略、发展阶段和经营管理环境的显著变化都可能需要公司对组织结构进行变革。
财产保险公司企划方案范文第5篇
[关键词]保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.部门设置
(1)部门设置的关键问题
部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在部门设置方面的做法
西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。
(3)国内保险公司在部门设置方面的做法
在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
(五)因地因时制宜，加强变革管理
企业对效率和竞争优势的持续追求，是现代组织结构演进的主要推动力。因此，组织结构设计是一项集科学性和艺术性于一体的工作。保险公司的组织结构设计必须立足于现状，着眼于未来。每家保险公司都拥有独特的公司战略、人力资源状况、股东结构，处于独特的公司发展阶段，因此在组织结构设计时不能盲目采纳业内主流组织结构形式，而应有选择地进行借鉴，设计出符合自身发展战略和自身现状的组织结构。而且，任何组织结构形式都不是一成不变的。公司发展战略、发展阶段和经营管理环境的显著变化都可能需要公司对组织结构进行变革。
财产保险公司企划方案范文第6篇
保费收入创5年新高
通报会上，云南保监局党委书记、局长曹光中介绍，2016年，云南保险业务快速增长，全省原保险保费收入首次突破500亿元，达529.37亿元，同比增长21.81%，增速较2015年同期提高了6.22个百分点，创5年来新高。新增保险资金落地405.31亿元，再创历史新高。“云南保监局旗舰店”在中国保险资产管理业协会资产管理信息交互系统上线，保险资管协会300余家会员单位能够实时掌握云南重点融资项目信息。小微企业通过保证保险试点项目融资1.34亿元。在服务高原特色农业现代化战略方面，2016年新增农险险种8个，其中咖啡、白芸豆、魔芋、山药等4个保险项目填补了云南省价格指数保险空白，全省农险品种达30个，提供风险保障1085.18亿元，支付赔款7.89亿元，89.56万农户从农业保险赔款中直接受益。大病保险基本实现州市全覆盖、“一站式”结算和异地就医即时结算，税优健康险试点有序推进，参保人医疗费用报销比例由投保前的69.44%提升至92.38%。
服务实体经济方面，2017年将积极参与新一轮的小额贷款保证保险业务，发挥保险支农支小作用。推进国产首台（套）装备的保险风险补偿机制。加大保险资金对云南重点产业和重大基础设施建设的支持力度，发挥好资管信息系统“云南旗舰店”作用，努力扩大融资项目覆盖范围，形成“线上线下”互动机制。推动环境污染责任保险尽快落地。推动交通事故快处快赔“保山模式”进一步向公路和农村地区延伸。深化商业车险条款费率管理制度改革，及时研究跟进二次费改工作动向，提高行业主体自主定价权和差异化竞争水平。逐步向全省推广税优健康保险试点。积极争取长期护理保险制度试点早日在云南落地实施。推动医保经办服务试点工作增点扩面。推进商业保险“一站式”理赔新模式。
保险助力脱贫攻坚
2016年，云南保险业全力助推脱贫攻坚战略，开展“驻村扶贫工作队百亿保障计划”，通过“政府出资+企业捐赠”为巧家县建档立卡贫困户购买“扶贫保险”，在普洱市开展建档立卡咖啡种植贫困户和咖啡种植企业指数保险，在大理州开展建档立卡贫困户财产人身组合保险试点工作，在楚雄州、大理州、昭通市、保山市对建档立卡贫困户降低大病保险起付线、提高报销比例。人口较少民族综合保险得到充分认可，首个保单年度共支付赔款1114万元。保山市农村地区公路交通事故快处快赔工作“保山模式”向全国推广。大理云龙“5・18”地震发生后，通过大理州政策性农房地震保险，在3个工作日内即完成全部2800万元的赔付工作，赔付金额占地震直接经济损失的14.31%，一年时间内已经完成两笔赔付共计3553.76万元。
曹光中说，2017年，全省保险行业将继续助推脱贫攻坚，推动大病保险政策向建档立卡贫困人群倾斜，持续推进民政救助对象补充医疗保险项目试点工作，进一步探索开展建档立卡贫困人口补充医疗保险试点，继续推动实施大病保险“一站式”结算和异地就医即时结算。农险扶贫方面，持续推进农业保险“扩面、提标、增品”，扩大试点范围，探索开展茶叶、花卉、中药材等保险试点。产业扶贫上，积极稳妥发展扶贫小额信贷保证保险，探索开展土地承包经营权抵押贷款保证保险、农房财产权抵押贷款保证保险，拓宽保险增信途径。此外，推动农房地震保险逐步扩大试点范围，争取扩大人口较少民族综合保险的覆盖范围和保障人数，提高保障程度。
积极推动地方特色保险创新
云南省原保险保费收入首次突破500亿元，其中增长最多的险种是什么？哪些险种是云南独有的？起支柱性作用的险种又有哪些？云南保险市场目前在全国属于什么水平？……针对这些问题，云南保监局的相关领导为《时代金融》的读者一一进行了解答。
2016年，云南全省累计实现保费收入529.37亿元。保费规模在全国31个省市中排名第22位，在西部12个省市中排名第4位。其中，产险公司实现保费收入244.5亿元，同比增长12.7%，保费规模排名全国第13位；人身险公司实现保费收入284.87亿元，同比增长30.88%，保费规模排名全国第24位。
分险种看，财产保险业务实现保费收入224.43亿元，同比增长11.55%，对全省保费增长贡献率为24.52%。其中，机动车辆保险实现保费收入186.47亿元，同比增长13.79%，对全省保费增长贡献率为23.84%。人身保险业务实现保费收入304.94亿元，同比增长30.64%，对全省保费增长贡献率为75.48%。其中，人寿保险业务保费收入218.63亿元，同比增长28.26%，对全省保费增长贡献率为50.83%；健康险业务保费收入67.8亿元，同比增长47.74%，对全省保费增长贡献率为23.12%。
关于特有险种情况，在财产险方面，一是政策性农房地震保险。2015年，云南保险业在全国率先开展政策性农房地震保险试点，该项目是探索建立巨灾保险体系的积极有益探索。2016年5月，大理州发生地震后，保险业仅在3个工作日内就将2800万元赔款转入大理州民政局指定赔款账户，试点工作在应对自然灾害、提供灾后经济补偿、分担政府救灾压力等方面取得积极成效。二是野生动物肇事责任险。2010年，云南保险业在西双版纳州试点开办了野生动物肇事公众责任险，实现野生动物肇事由政府补偿逐步转向保险赔偿，减轻了政府补偿压力、提高了补偿标准和补偿时效，目前已实现全省16个州市全覆盖。2010～2016年，保险公司累计提供风险保障7.54亿元，支付野生动物肇事赔款1.72亿元，10.53万余农户获益，财政保费补贴资金使用效益放大3倍多，大大地减轻了政府财政补偿的压力。三是咖啡种植和咖啡价格保险。2016年，云南保险业在普洱、大理、保山、临沧、文山等5个州（市）17个县（市、区）开展咖啡种植保险试点，试点面积24.33万亩。在开展种植保险的基础上，结合保险精准扶贫工作要求，普洱市宁洱县开展了全国首个咖啡价格保险试点，并对建档立卡贫困户进行财政保费补贴，在宁洱县实现了咖啡“种植+价格”双保险。四是人口较少民族综合保险。2016年，人口较少民族综合保险项目覆盖全省10个州市、35个县，首个保单年度共发生赔案281件、支付赔款1114万元，发放助学补助1360.4万元。因成效显著，2017年有望扩大覆盖范围。
在人身险方面，一是在昭通市开展民政医疗救助团体补充保险。对全市10个贫困县（区）的城镇低保、农村低保和农村“五保户”三类特殊困难人群全覆盖，起到了减负增效的作用。昭通市民政医疗救助保险救助覆盖面持续扩大，五年来，累计为30.1万人次困难群众赔付资金1.2亿元。低保优抚人群生病住院通过民政救助医疗保险补偿后，个人医疗费用负担比例下降了9.66%。同时，昭通民政救助医疗保险实行全市城乡统一的救助比例和救助封顶线，民政与保险机构联合办公，实现了赔付的“一站式”即时结算，报销时间由原来的几周缩短为不到1小时。保险机构还通过医疗巡查、抽查等方式，提高救助工作效能，有效减少不合理支出。二是在楚雄州武定县开展“扶贫保”家庭综合保险试点。自2016年起，针对2.17万建档立卡户、7.95万建档立卡人口设计了精准扶贫方案，包括为建档立卡贫困人口提供每户3万元的意外身故保障、3万元的意外伤残保障、每人3000元的重大疾病保障、每人500元的疾病身故保障和每户最高1万元的房屋财产损失保障。该项目已于2016年10月份正式开始实施。
关于重点险种发展情况，从财产保险业整体发展角度看，机动车辆保险是支柱性险种。2016年，机动车辆保险实现保费收入186.47亿元，同比增长13.79%，增速高于全国平均水平3.54个百分点，车险业务占全省财险业务的比例为76.27%。2016年，云南省启动商业车险改革，广大车主普遍获益，全年商业险投保率从年初的77.74%上升至81.00%。
从保险业服务产业发展、助力精准扶贫的角度看，农业保险是支柱性险种。2016年，云南省农业保险“增品、提标”取得突破。全年新增农险品种8个，其中咖啡、白芸豆、魔芋、山药等4个价格保险填补了云南省价格保险空白，农业保险已经发展到30个品种。全年农业保险保费收入11.72亿元，赔款支出7.89亿元，同比增长21.52%，89.56万农户直接受益。云南保监局积极配合农业部门制定完善相关实施方案，2017年中央财政保费补贴型农险保额将逐步覆盖物化成本。
近年来，云南保险监管工作立足云南省情，发掘云南潜在优势，服务云南建设民族团结进步示范区、生态文明建设排头兵、面向南亚东南亚辐射中心“三大战略”定位，紧紧围绕推进供给侧结构性改革这条主线，主动服务实体经济发展，全面构筑民生保障网，积极推动地方特色保险创新，开创服务地方经济社会发展和民生保障新局面。
诚泰保险：特色险种“点”亮万家灯火
诚泰财产保险股份有限公司（以下简称“诚泰保险”）于2011年12月31日成立以来，业务上精耕细作、大胆创新，取得了优异的业绩。最近2年，在云南省高原特色农业发展步伐持续加快的态势下，诚泰保险加大了险种的开拓力度，相继推出服务“三农”的“高原特色农业险”――苹果种植险和咖啡价格指数险。另外，考虑到云南处于地震多发带，还成功研发出了全国首创的保障和改善民生的“农房地震险”。
目前，这些险种虽然犹如零散的“星火”仅在个别地区使用，但随着影响力的不断提高，未来必将在云岭大地形成燎原之势，“点”亮千家万户，为云南经济的发展和民生的改善照亮更加光彩的前程。
实际上，这几类保险从创立到使用以来最长不超过2年，但此间却取得了一些不错的成绩，且亮点颇多。为此，本刊记者近日走访了诚泰保险的相关专业人士，请他们就具体情况一一做了介绍。
苹果种植险
诚泰保险经过2015年全年的走访调研，最终选定在昭通市开展苹果种植险业务，起保时间从2016年开始。这是该公司的首个特色农业保险项目。据诚泰保险农险业务部项目经理杨繁介绍，这个项目规划的投保面积是5万亩，其中昭阳区4.5万亩、鲁甸县0.5万亩，保险责任为旱灾、冻灾、雹灾和风灾。农民每亩需交保费100元，其中省级财政承担50%，市县两级财政承担25%，农户自缴25%。如果遇到出险，则可享受保险公司最高每亩2000元的全额赔款。
天有不测风云，该业务刚开展不久，2016年5月10日和6月4日，昭通市便遭遇了两次20年不遇的重大冰雹灾害，给昭阳区和鲁甸县的苹果种植造成了很大面积的受损。经过诚泰保险工作人员的现场调查和事后定损，最终确定两次雹灾造成的损失面积约为3万亩（昭阳区2.8万亩、鲁甸县0.2万亩），其中严重损失面积约2.1万亩、一般损失面积0.9万亩。由于受损面积过大，预估赔款超过了1368.7万元。尽管金额很高，但诚泰保险从产业发展和农户利益角度的出发，迅速开展查勘理赔，及时将赔款发放下去。据了解，鲁甸县62.3万元的赔款于2016年9月23日赔付到位；而昭阳区约1300万元的赔款已于2017年1月27日前赔付到位。
苹果种植险的作用得到了充分发挥，切实为苹果产业的健康发展提供了强有力的保障和支撑，有效地提升了V大农户灾后恢复生产的能力和积极性。2017年，诚泰将力争扩大该险种的试点面积和区域，同时还会在上一轮试点的基础上总结经验，对条款进行针对性的修改和完善，使之更加匹配苹果产业发展和农民生产的需求。
咖啡价格指数险
咖啡价格指数险属全国首创。这是诚泰保险与上海安信农险合作推出的项目。杨繁介绍，该项目的承保期限为2016年10月1日至2017年6月30日，在此期间将以雀巢公司每周公布的收购价累加平均后的均价作为理赔依据，如果咖啡鲜果或咖啡豆的平均收购价低于保险价格（鲜果：2.7元/公斤，咖啡豆：16.8元/公斤），差额部分由保险公司负责赔偿。该业务的保费补贴方式分为建档立卡户与非建档立卡户，其中建档立卡贫困户每亩保费由财政补贴90%，农户自行承担10%；针对咖啡种植大户和企业等非建档立卡户，每亩保费由财政补贴70%，大户和企业自行承担30%。
据悉，在约定价格的前提下，该险种为宁洱县602户建档立卡户共6171.5亩咖啡提供了折合每亩1911.6元的最低收入保证，建档立卡贫困户参保率达100%。
咖啡价格指数虽然是一个新鲜事物，运作时间不长，但却亮点颇多。杨繁称，这是云南省第一个政策性的价格保险，它紧密结合了国家精准扶贫的战略决策，建立了为广大咖啡种植贫困户提供最低收入保障的保险机制，实现了保险服务精准扶贫的探索和创新。同时，也是对2016年 “中央一号”文件精神的贯彻和落实，积极探索“保险+期货”的模式，利用期货市场购买看跌期权的方式，对冲咖啡种植户的价格风险。
农房地震险
这是全国首创以地震风险为主要保险责任的巨灾保险创新产品。诚泰保险从2012 年2 月开展《云南地震保险制度构建及实施研究》课题研究起，历时三年多，在中国保监会、云南省委省政府的领导和支持下，经过了政策理论研究、专业平台建设、试点地区变更、保险方案创新等过程，于2015年8月7日正式签单承保，在此后三年的试点期限内，为大理白族自治州所辖12县（市）82.43万户农村房屋及356.92万大理州居民提供每年5亿元的地震巨灾保险保障。
大理是云南省地震活动较活跃的地区之一，据诚泰保险战略企划部副处长王晶介绍，截至目前发生了两次触发赔付的地震，分别是2015年10月30日保山昌宁的5.1级地震，波及大理州永平县；2016年5月18日云龙的5.0级地震，两次地震共赔款3553.76万元，特别是云龙地震发生后仅3个工作日即支付赔款2800万元。
农房地震保险优质高效的服务得到了云南省委省政府和中国保监会的高度肯定。目前，诚泰保险正在按“大理模式”在云南各地进行推广，下一步，还将组织政府职能部门、高校、重点领域企业的专家、学者发起共建和运转“地震风险管理与创新实验室”，为创新型地震保险产品提供技术支持。
人保健康云南分公司：
“昭通经验”助力健康脱贫攻坚
中国人民健康保险公司云南分公司（以下简称“人保健康云南分公司”）成立于2005年11月，是云南省唯一的专业健康（医疗）保险公司。据人保健康云南分公司办公室总经理助理袁明曦介绍，该公司致力于服务医疗卫生体制改革和经济社会发展大局，在全省范围内搭建了以基本医疗经办、城镇职工、城镇居民、新农合大病保险，农村低保人群医疗救助保险、公务员补充医疗保险、长期护理保险等为主体的政府委托业务保险体系，基本上实现了与国家基本医疗保障体系的全方位对接。2016年，公司承保了全省26个政府委托业务项目，其中10个州市的城镇职工和9个州市的城镇居民大病保险业务，4个州市的新农合大病和昭通民政救助业务，以及2个州市的基本医疗委托经办业务，承保人群1264万人，承保保费21.3亿元，2016年公司赔款支出96705.9万元，同比增长9%，公司成立以来，累计承担风险保额约3万亿元，为15余万人次支付了20亿余元的医疗费用补偿。
2009年以来，该公司聚焦党中央、国务院对国家精准扶贫、精准脱贫工作要求，积极探索保险扶贫、医疗扶贫和健康扶贫相结合的新途径，特别是公司与昭通市政府合作引入保险机制改革民政医疗救助模式，以购买医疗救助团体补充保险的方式为困难群众提供医疗救助服务，有效提高救助保障效应和效率，减轻了贫困人群的医疗负担，探索形成了商业保险精准扶贫的“昭通经验”。据袁明曦介绍，“昭通经验”为全国精准扶贫、精准脱贫提供了宝贵的实践经验。
昭通民政医疗救助团体补充医疗保险实施背景
据悉，昭通市位于云南省东北部，属于典型的高寒山区，贫困人口占到全市总人口15%左右，因病因灾等原因返贫致贫现象时有发生。对此，云南省和昭通市不断加大城乡医疗救助工作力度和资金投入，但受制于传统医疗救助模式和经办管理人员不足等因素限制，政府医疗救助普遍存在救助范围窄、程序繁杂、标准不统一等问题，无法有效发挥救助资金作用。
为解决困难群众因病致贫、返贫问题，昭通市政府及民政部门在坚持政府主导的前提下，自2009年改革医疗救助服务模式，通过由政府统一购买健康保险产品的方式，引入商业保险机构参与城乡医疗救助管理和服务。袁明曦介绍，人保健康云南分公司主动对接政府改革需求，发挥专业健康险的技术优势，组建专业团队协助政府设计保障方案，开发医疗救助管理信息系统，承接民政救助保险服务，于2010年率先在盐津县和水富县试点，取得良好效果后，2012年逐步向昭通全市推广。目前，公司已经连续6年承保昭通民政救助补充保险项目，服务覆盖全市一区十县的82万城乡困难群众。
五措并举助力健康脱贫
引入保险机制改革救助模式，提高救助服务精准度。据介绍，公司与昭通市民政局签署《民政医疗救助团体补充医疗保险合作协议》，利用民政医疗救助资金按照人均一定额度的标准（2016年人均33元），为城镇低保、农付低保和农村五保三类特殊困难群众统一购买补充保险，困难群众个人无需交费。困难群众因病住院经基本医保、大病保险报销后的个人自付医疗费用，不设起付线，按照就诊医院级别给予35-45%的差别赔付（乡镇卫生院45%、县级医院40%、市级医院35%，市外就医30%）。袁明曦认为，这种做法形成了政府主导、保险公司专业运作的救助模式，彻底改变了原来按人头发放、“撒胡椒面”式的救助模式和“硬闵媳ㄉ蠛耍层层划拨资金”的救助程序，使有限的救助资金更多地向疾病负担重、经济压力大、救助需求迫切的对象倾斜，大大提高了医疗救助服务的“精准度”。
开发医疗救助管理系统，对救助实行精准识别和精准管理。据悉，该公司根据昭通市民政局要求，在深入了解医疗救助各方参与者需求，广泛征求意见建议的基础上，于2012年研究开发“昭通市城乡医疗救助管理系统”，建立城乡医疗救助对象数据库，覆盖参与民政救助的全部144个乡镇民政所、225个定点医疗机构，实现了对全市80多万救助对象的精准识别和每年10多万人次救助服务的精准管理，有效杜绝了冒名顶替享受救助、重复利用救助等不合理现象。
优化救助服务流程，提供“一站式”即时结算服务。该公司依托医疗救助管理系统，优化救助服务流程，改变了过去先垫付后报销的做法，实现了从“医后救助”方式向“医前介入、医中救助、医后结算”的转变，在全省率先实现了民政医疗救助与新农合、城镇医保同步报销、“一站式”即时结算。城乡困难群众在出院时即可同步享受基本医保、大病保险以及城乡医疗救助各项报销政策，仅支付报销后剩余的个人自付部分，不仅方便了群众，也减轻了群众的负担。
发挥联合办公人员的技术优势，为困难群众提供专业规范保险服务。按照“政府主导、联合办公、专业运作、便捷服务”的运行模式和服务要求，公司选派专业技术人员组成联合办公团队，与昭通市民政局实行联合办公，统一窗口、统一服务，协助受理审核定点医疗救助准入、费用拨付等申请材料，开展医疗巡查、理赔审核，为救助对象提供统一、规范、专业的健康和政策咨询、审核结算等服务。
加强医疗服务监管，管控不合理医疗费用。为了规范诊疗行为，防止违规行为发生，公司专门成立民政医疗巡查审核小组，建立医疗巡查制度，不定期的对民政定点医疗机构进行抽查，向上级部门汇报抽查结果，并提出相应处理意见和建议。据袁明曦估算，项目实施以来，公司已审核确认不合理案件3881件，减少不合理赔付支出308.93万元。公司还积极开展数据积累和分析，真实分析评估经营情况，按季度、年度向民政部门提交运行报告，为完善民政医疗救助的经营管理和服务提供依据。
成功探索出保险精准扶贫的新路径
“昭通模式”通过购买服务，政企合作，引入保险机制助力民政医疗救助体制改革，发挥保险的大数法则和经济补偿功能，在不额外增加政府负担的情况下，有效提高了医疗救助精准度、提升了救助资金使用效率、放大了救助保障效应，强化了困难群众健康兜底保障，成功探索出了保险与救助、商业保险公司和政府合力助推健康脱贫的新路子。“项目启动实施以来，公司累计为42万人次城乡困难群众提供了医疗救助补偿服务，累计赔付资金1.6亿元，有效缓解了参保群众‘因病致贫、因病返贫’问题，取得了良好的社会效应”。
2016年7月，云南省政府已经与集团签订战略合作协议，明确在全省范围内推广昭通民政医疗救助保险项目的成功经验。公司按照云南省政府和集团公司部署要求，全力推动项目的省内复制推广，2016年在大理州和红河州绿春县取得了初步成果。2016年底按照政府引导、市场运作的方式，大理州扶贫开发领导小组委托人保健康大理中支承办全州建档立卡贫困户补充医疗保险，业务惠及89264户、323264贫困人口；人保健康红河中支与红河州绿春县扶贫办合作，自2017年起为绿春县6.3万名建档立卡贫困人员提供重大疾病保险保障服务。
袁明曦表示，下一步公司将深入贯彻国务院、保监会领导批示要求，按照省委省政府助推脱贫攻坚部署安排，加快项目推广工作步伐，发挥健康保险公司专业技术优势，更好地服务云南省脱贫攻坚战略。
人保财险云南省分公司：强力推进农村保险事业
2016年12月7日，云南省农业厅与中国人民财产保险股份有限公司云南省分公司（以下简称“人保财险云南省分公司”）等4家保险公司签订了《2016-2018年云南省r业（种植业、养殖业）保险项目服务协议》。人保财险云南省分公司负责人告诉记者，人保财险云南省分公司凭借自身优势，获得了“云南省2016-2018年政策性农业保险（种植业、养殖业）保险项目”主承保人资格。
该负责人表示，签约后按照总公司要求，云南分公司积极制定下发了《中国人民财产保险股份有限公司云南省分公司农村保险事业部与农村普惠金融事业部改革实施方案》，及时召开了农险事业部改革专题现场会议，对全省16个州市进行了安排部署，积极推动相关工作。截至2016年12月31日，全省16个州市分公司全部单独设立了农村保险事业部与农村普惠金融事业部。目前，省级、州市、县区三级农险事业部机构框架已初步搭建。
创新开发特色农业保险
在政府财政的配合下，农业保险被越来越多的农户认可。据人保财险云南省分公司统计，2016年人保财险云南省分公司全省农险保险提供风险保障549亿元，直接赔款3.9512亿元，受益农户数达91.38万人，农业保险已成为云南省农业风险保障体系的重要组成部分。
“围绕云南省高原特色农业，大力拓展商业性涉农保险，形成了财政保费补贴型农业保险为主导，商业性保险为补充的服务格局。”该负责人介绍，结合云南省各地的区域特点和特色优势产业，人保财险云南省分公司先后创新开办了商业性肉牛、育肥猪、山羊、蚕养殖、肉鸡养殖保险和葡萄、大棚蔬菜、魔芋、柑橘、石斛、辣椒、芒果种植保险等20余个特色农业险种，其中牦牛、藏系羊养殖保险和青稞种植保险是迪庆藏区特色保险品种。此外，该公司还为红河、文山、版纳、保山、德宏、临沧6个州市的甘蔗种植户提供6.37亿元的风险保障，处理保险理赔案件492件，累计支付赔款1475万元。为红河、西双版纳、德宏三个州市的橡胶种植户提供了14亿元风险保障，处理保险理赔案件185件，累计支付赔款1006万元。
2016年7月份以来，由于遭受冰雹、洪水灾害，昆明、楚雄、曲靖烤烟受损较为严重，让农户们安心的是，人保财险云南省分公司在2016年为三个州市35.74万户烤烟种植户的241.84万亩烤烟提供了24.84亿元的风险保障。通过保险的经济补偿功能，保障了广大农牧民的生产生活稳定，充分发挥了保险经济“助推器”和社会“稳定器”的作用，有力促进了云南农业增产、农民增收。
积极推动政府精准扶贫项目
2016年6月，中国保监会与国务院扶贫办联合了《关于做好保险业助推脱贫攻坚工作的意见》。《意见》从精准对接脱贫攻坚多元化保险需求、充分发挥保险机构助推脱贫攻坚主体作用、完善脱贫攻坚保险服务工作机制等方面，制定多项支持政策，明确将精准扶贫重点放在农业保险、民生保险和产业脱贫保险服务三大领域。
人保财险云南省分公司负责人告诉记者，公司将与省扶贫部门加强对接，推动有关文件的出台与落实，为全省建档立卡贫困户提供更多保险保障，选择重点州市和地区全面开展试点业务。该负责人表示，发展农业保险，将精准扶贫落实到保障农业产业发展上，就是要防止农户因灾致贫、因灾返贫。在当前政策性农业保险保成本、保产量的基础上，鼓励保险机构针对贫困地区开发保价格、保收入的农产品价格保险和特色农险产品，切实提高对贫困地区生产力的保护。
中国人寿云南省分公司：助力全省脱贫攻坚
2017年1月25日，中国人寿楚雄分公司与楚雄州扶贫办一起，向一名不幸身故的驻村扶贫工作队长的家属现场兑现了驻村扶贫工作人员保险金5万元和中国人寿承保的员工福利计划保险金5万元，合计为10万元。据悉，保险金能够及时足额的赔付得益于“云南省驻村扶贫工作队百亿保障计划”。
随着保险业服务经济社会发展的功能日益显著，党中央、国务院和地方政府部门对保险扶贫工作的关注度、重视度不断提升。2016年，云南保监局局长曹光中一行到中国人寿云南省分公司调研指导工作。中国人寿云南省分公司党委书记、总经理聂文亮向调研组专题汇报了为驻村扶贫干部承保意外伤害保险的具体工作思路。随后，云南省分公司进一步细化了承保方案，向云南保监局汇报。通过充分征求云南保险行业意见建议，加强与省扶贫部门的沟通协调，逐步形成一致意见。
2016年9月10日，云南省驻村扶贫工作队百亿保障计划捐赠保险仪式在昆明隆重举行，签订总保险金额达191.59亿元的意外保险共保协议，云南省扶贫办为投保人，云南省6770余支扶贫工作队的38317名队员为被保险人，云南省33家保险公司（中国人寿云南省分公司作为主承保商）共同槿省建档立卡村扶贫工作队38317名队员提供意外保险保障，保险期限为1年。“这是云南保险业积极创新金融保险扶贫模式的最新举措”，据中国人寿保险股份有限公司云南省分公司办公室副主任杨渝介绍，从2016年9月11日至2017年9月10日，扶贫工作队每位队员获得总保险金额50万元意外保险一份，保险责任包括意外身故及伤残、在扶贫工作岗位上或履行扶贫工作期间发生猝死、乘坐轨道身故及伤残（地铁、火车、高铁、轻轨）、驾驶非营运类车辆身故及伤残、乘坐汽车身故及伤残和意外住院。如发生上述情况，队员可根据保险合同的保险责任和保险金额获得相应的保险金给付和补偿。
财产保险公司企划方案范文第7篇
毫无疑问，近些年来，更出色的分析工具和方法有了长足发展，这为企业领导人在决策方面提供了新的强大火力。然而，尽管先进的分析方法能够促进业绩增长、增加营销投资回报率（MROI），但面对市面上的众多选择，企业几乎不知所措。因而，企业领导人往往依赖仅仅一种规划及绩效管理方法。它们很快就发现，某一种方法哪怕再先进，也有其局限性。
营销费用通常支持的多样化的活动和受众，加上投资期长短不一，这势必需要一种更为复杂的方法。根据我们的经验，企业领导人想提高营销效果，最好的办法就是，综合运用诸多MROI方案，同时又充分发挥每种方案的最大优点。因此可以带来巨大好处：我们在过去8年对各行业各地区的400多家客户进行调查后发现，一套综合分析方法最多可以腾出大概15%到20%的营销支出。综观全球，这个数额相当于多达2000亿美元，企业可以再投资或直接计入账本底线。
下面举一个例子。从2009年到2012年，美国一家财产保险公司每年将营销效率提高15%以上。这家公司做到了同一期间营销支出保持不变，即使整个行业的相关支出猛增了62%。正如该公司首席营销官所言：“营销分析方法让我们得以确保之前所做的每个决策更合理。” 分析方法与总体战略密不可分
一家公司的总体战略应立足于它所选择的分析方法。我们发现，要是没有战略作为依托，企业常常主要根据上一年度的预算或哪个业务部门或产品在近几个季度表现不俗来分配营销费用。这类方法会变成“选美比赛”：最后获胜的是最酷的那项提议或嚷得最响的那个部门，而不是最需要发展或捍卫现状的方面。
一种更有用的方法则根据战略回报、经济价值和投资回收期来评估提议。使用这类评分来评估诸多方案提供了始终如一的比较手段，这类评估还可以结合其他先决条件，比如基线支出、为某些广告媒体设定的支出起点和先前的承诺。
想敲定一套行之有效的MROI方案，其他的先决条件是了解目标消费者的购买行为。购买行为在过去的5年已发生了巨大变化，以至于消费者方面的传统思维方式（比如营销“漏斗”）通常已不适用。之前，营销漏斗方法注重获得尽可能高的品牌认知度，而现在消费者决策历程认识到，购买过程更灵活变化;消费行为受到许多关键时刻的影响。（附文《实现MROI最大化的五个问题》着重介绍了需另外考虑的若干问题）。
比如说，一家家电企业通常将很大一部分的营销预算投入到平面广告、电视广告和展示广告，以便进入目标消费者的考虑范围（consideration set，又叫考虑集）。不过，分析消费者决策历程后发现，选购家电的人大多浏览家电经销商的网站，访问家电厂商自家网站的人不到9%。于是，这家公司将营销支出由传统广告转向经销商网站内容后，电子商务销量猛增了21%。 做出更合理的决策
虽然新的数据源改进了营销分析这门学科，但“艺术”仍起到了重要作用：需要运用商业判断力，质疑或验证分析方法;不过若想开发使用数据的新方法，或者找到发掘数据的新机会，势必需要创造力。这些“软”技能特别有用，因为数据的可用性和质量大不一样。比如说，在线数据便于非常详细地衡量“被影响的受众”，其他的消费者数据却常常高度聚合、难以访问。但这类挑战应该不会妨碍使用数据来做出更合理的决策，假设工作团队遵循三个简单的步骤。 1. 确定最佳的分析方法
想确定合适的营销组合，企业就要评估每一种现有的工具和方法各自的优缺点，确定哪种最支持自己的策略。说到非直接营销，几种流行的选择包括以下：
先进的分析方法，比如营销组合模型（MMM）。MMM使用大数据，确定营销支出在每个渠道的成效。这种方法运用统计学手段，将营销投入与其他销售驱动因素联系起来，常常包括外部变量，比如季节性、竞争对手和促销活动，以提示出纵向效应（个人和细分市场在一段时间内的变化）和互动效应（离线活动、在线活动以及最先进的模型中社交媒体活动之间的区别）。MMM既可用于长远战略目标，也可用于近期战术规划，不过确实存在局限性：它需要过去一段时期内销售和营销支出方面的高质量数据;它无法评估一段时间内很少变化的活动（比如户外媒体）;它也无法评估投入到任何一个接触点（比如新移动应用或社交媒体内容）的长期效应。MMM还要求用户掌握很扎实的计量经济学知识，才能解读模型，还要有场景规划工具，以便通过模型了解支出决策对预算的影响。
启发式分析方法，比如影响、成本和质量（RCQ）。RCQ将每个接触点分解为多个组成部分：被影响的目标消费者的数量、每次不重复接触的成本以及互动质量。既运用数据，又运用结构化判断。它常常应用于MMM行不通的场合，比如数据很有限;全年支出率相对稳定，广告赞助也相对稳定;以及针对边际投入效应更难剥离的持续、永远在线的媒体。RCQ让所有接触点回到同一计量单位，那样就更容易进行比较。这种方法实施起来比较简单，常常只需要Excel模型而已。不过实际上，考虑到诸多渠道之间的区别，要确定每个接触点的价值颇具挑战性。RCQ还无法顾及网络效应或互动效应，在很大程度上依赖对它所作的假设。
新兴的分析方法，比如归因模型（attribution modeling）。随着广告费用转向在线媒体，归因分析对在线媒体购买和营销执行变得越来越重要了。归因模型是指一套规则或算法，它们明确规定了如何将访问量转化为销量的功劳分配给在线接触点，比如电子邮件营销活动、在线广告、社交网络内容或网站。那些功劳可帮助营销人员评估不同的在线投入活动在提高销量方面的相对成效。使用最广泛的评分法采用了一种基于规则的基本方法，比如“上一次接触/点击”，这将100%的功劳分配给转化之前的上一个接触点。而一些更新颖的方法采用了统计模型、递归法以及结合实竞价系统的复杂算法，因严密的分析而日渐流行。虽然这些方法比与规则紧密相关的方法更进了一步，但它们仍通常依赖cookie数据作为输入源，这限制了数据集的丰富性，因而很难准确地剖析每个在线接触点的重要性。 2. 整合发掘洞察力的能力 ;
虽然有些企业仅仅依赖一种分析方法，但如果多种MROI工具一起使用，有望获得最大回报。综合性方案包括获取直接回应数据和洞察力，减少了任何一种MROI方法固有的偏差，让企业领导人可以灵活地将预算转而投入到回报率最高的活动。
那么，这些方法如何协同使用呢？比如说，一家公司可能发觉，电视、数字、平面和广播支出占到营销支出的约80%。由于那些活动带来了可以纵向跟踪的受众衡量数据，使用MMM就大有意义。但可以使用归因模型，进一步完善数字支出，以便从几大类（比如搜索广告或展示广告）里面精确找出可能带来最高转化率的活动。随后，企业就可以运用RCQ等启发式分析法，密切关注剩余20%的支出，这部分支出可用于赞助和户外广告，以赢取这家公司不看电视的目标受众。
绘制出涵盖诸多分析方法的常见回应曲线，可以帮助营销人员让不同方法的价值立足于共同的基础。然后，企业可以运用决策支持工具整合分析结果，让企业领导人得以近乎实时地跟踪和分享营销业绩，并根据需要调整方向。
比如说，一家国际电力公司运用RCQ分析方法，调整了户外和赞助营销组合，营销活动扩大了其在目标受众中的影响，并将营销传播的效率提高了10%到15%。随后，该公司借助MMM，着眼于MROI方面，更精细地评估了其在数字媒体和传统媒体方面的支出。结果发现，在线渠道方面每投入100万英镑可赢得1300个新消费者，而电视、平面和广播渠道方面同样投入100万英镑，帮助公司留住了4300名消费者（其中40%的消费者可能继续长期忠于该品牌）。那些洞察力帮助这家公司明白支出投向哪里、向谁传达营销信息最有效，以便吸引新客户、留住老客户。
对营销组合进行微调时，企业忍不住将费用分配给带来高投资回报率的短期项目。这种偏见来源于这个事实：大量数据来自从事短期行为的消费者，比如在智能手机上订阅与品牌相关的新闻和促销，或者购买廉价出售的产品。这种短期效应通常占总销量的10%到20%，而品牌这个长期资产占总销量的剩余部分。企业需要确保组合模型既能密切关注短期营销效果，又能密切关注长期营销效果。
一个消费食品品牌差点掉入了这个短期陷阱。它开展了一项营销活动，使用Facebook广告、比赛、照片共享奖励和共享购物列表应用。这种方法以极低的成本，创造了与较传统的营销方法所创造的销售业绩，传统营销包括在电视和平面媒体上大做广告。该品牌考虑将支出由电视和平面广告转向社交媒体渠道，这不足为奇。不过，如果考虑到长期效应，数字营销活动的影响就要减半。要是这家公司继续大幅削减电视广告支出，传统的MMM就建议这样，那么品牌利润的净现值就会减少。 3. 让分析方法成为企业的命脉
工作团队将分析外包出去或甩给内部分析小组完事，这并不少见。可是这些团队拿到分析结果后，可能不愿意付诸实施，因为他们并不完全了解或信任这些数字。
为了解决这个问题，营销人员要与数据科学家、营销研究人员和数字分析人员紧密合作，质疑假定、提出假设、微调运算。企业还需要培养“翻译”，这些人既懂分析方法，又通晓业务。比如说，一家金融服务公司在营销职能部门里面设立了委员会，将该部门的企划人员和分析人员结合起来。委员会帮助分析人员了解业务目标，还帮助企划人员了解分析方法如何为营销计划提供信息依据。我们发现这类合作可将MROI活动的持续时间缩减一半。
速度和敏捷性也很重要。来自消费者决策历程和营销组合配置的洞察力有望为战术媒体组合提供信息依据。实际结果应与拿到的指标数据进行比较，然后对组合和预算进行相应调整。归因模型对优化开展中的营销活动尤其大有帮助，因为可以在短时间内调整数字广告支出。我们的研究表明，表现最出色的企业可以在营销活动期间，重新分配多达80%的数字营销预算。
财产保险公司企划方案范文第8篇
一、前移审计关口，堵塞经营漏洞。
以往，审计工作重点一直集中在事后审计上，审计覆盖面窄，审计方式单一，责任不明确，审计成效不显著。近年来，随着我市电网建设改造力度的加大，电力物资材料采购、工程项目建设的不断投入，单纯的事后审计已不适应公司发展要求。在此之下，公司提出审计工作必须从源头抓起、超前介入的指导思想，推动审计工作关口前移，由事后监督向事前防范转变。重点围绕电网建设、物资招投标、资金运作等项目，坚持事前介入，过程监督，把管理中存在的各种风险控制在萌芽状态。
（一）大宗物资招投标采购严把“四关”。2010年开始，我们把大宗物资招投标采购纳入审计监督范围，工作中我们注意把好“四个关口”：第一关采购计划审核关。本着“先利库、后采购”的原则，由监察审计部分别对所需物资单位和物资公司库存余量进行招标前审核，实地审核物资材料库存量，确保物资材料不出现积压、呆滞现象。第二关市场询价比价关。根据上报的采购计划，首先对市场进行调查，包括对相近兄弟单位采购价格的查询，掌握市场一手资料，为招标价格提供市场依据，以确保所采购的物资，只要是相同的厂家、相同的规格、型号、相同的质量，我们的采购价格最低。第三关招标过程监督关。公司实行三轮报价方式进行材料招标，要求监察审计部全程对材料招标程序进行监督，最终确定的单位及价格必须有监察审计部门签字认可。第四关定标单位审查关。以往招标中，供货单位为了拿到合同定单，在投标或商务谈判过程中，人为的压低产品价格，降低产品质量，出现鱼目混珠现象。为此，我们要求在合同签订前，先对定标单位进行实地走访，在充分了解招投标单位的资质、信誉、售后服务、技术力量、质量、资金能力等情况后,与电力物资公司共同确定中标单位。同时，对采购中进行审计监督，要求只要采购入账的发票，供货商都要在发票后面注明采购单位、联系人、联系电话，以便为审计人员后续价格审计提供查询渠道。在查询过程中，针对质高价廉的材料，公司领导授权审计人员可直接采购入库，进行价格对比，追究采购人员责任。2011年，我们比价材料小到标准件、金具，大到电缆、变压器等物资近100多种，采购价格比以往降低8%，仅此一项年可节约资金300万元。
（二）电力建设工程审计实现“三个提前介入”。电力建设工程投资巨大、涉及面广，每年投资上亿元，这巨额的资金靠常规的事后决算审计，很难真实地反映资金的使用现状，稍有疏漏，造成的损失也是无法估量的。为此，我们在工程审计中做到了“三个提前介入”：一是提前介入工程预算书的审核。首先对工程耗材单价进行市场核实，以便工程预算真实有效。其次是对工程套项的正确性进行审查，剔除部分可执行市场价格而执行预算套项取费的项目，规避高估冒算现象。二是提前介入工程项目开工现场。在工程项目开工前期，提前深入施工现场，利用摄像、录像等对项目原始地理地貌进行测量取证，为决算审计提供基础资料。三是提前介入施工现场。对工程建设期的工程量进行现场审计，对于隐蔽工程项目实行四方签证管理办法，即：施工方、建设方（包括公司基建部和监察审计部）、监理方共同签字的工程量签证，挤掉事后可能存在的虚报工程量的水分，保证了工程决算的真实性。2012年，针对热电厂北郊分厂的建设项目中，我们前期参与对项工程合同审查30项，提出审计建议9项，确保了工程项目合同签订率为100%。在审查过程中，针对外墙涂料、铝合金门窗、外墙保温、室内乳胶漆、大开挖、现场制作等部分项目提出执行市场价格，仅此一项可降低工程造价200多万元。在建设期间，我们结合工程中的材料消耗进行市场询价，共计查询材料60多项，同比施工单位材料报价低了约15%，为事后工程决算的审核奠定了基础。
二、狠抓事中审计，防范管理风险。
我们将事中审计与内部管理控制紧密结合，渗透到整个公司主要经营业务当中，通过开展事中审计，督促了制度落实，堵塞了管理漏洞，促进了业务规范，有效防范了内部管理风险。三年来有计划、有针对性的立项，开展专项审计18项，内容涉及物资材料使用、保险理赔、高低压业扩、油料消耗、应收账款等各个业务领域。
（一）围绕资金效率方面开展审计工作。由于行业特点，电力物资的品种多、库存量大，保证供应和提高材料使用效率往往存在一定的难度，但如果疏于管理、顺其自然，就会造成极大的浪费。2010年，我们对某公司审计中发现，计划用于杆号2000多公斤油漆，由于工作原因一直拖延了7个多月未使用，但油漆保质期为1年，如果过期失效，将造成8万多元的损失。针对这个问题，我们举一反三，对其他单位进一步审查，发现其他单位也有类似情况，有的提报改造项目后又随意取消，有的材料采购后一直存在库中长达一年之久，不仅造成资金占用浪费，而且很可能使物资长期闲置，造成损失。在此基础上，发展策划部牵头，监察审计参与制定下发了《物资材料审批、使用管理办法》，从事前物资材料计划的审批，到事中采购、领用等方面进行了规范，有效杜绝了库存材料积压。在库存管理上，公司建立了网上仓库、网上公示系统，每月由电力物资公司将各单位领用材料上传公司网站，各相关职能部室按照职责范围进行使用监督。由于措施得力，盘活了库存积压材料，提高了资金使用效益。仅当年，利库物资就达到700多万元。
（二）围绕风险控制开展审计工作。应收账款是企业的生存链，是经营管理中的一项重要内容。针对多经企业存在应收账款回收难的问题，公司开展了一次专项审计，由事后清收转变为事前防范、事中预警，有效防范了经营风险。在对应收账款审计中，发现下属一个公司账面应收账款累计数额高达260多万元，其中陈欠款积压占了69%。主要原因是单位领导忽视了对应收账款的内部管理，在应收账款的回收上缺乏足够重视，在催收无结果的情况下，未采取其他方式进行催收，致使暴露出部分客户欠款无法回收的状况。结合存在的问题，立即成立了骨干清收小组，协调外部欠款的清收。在此基础上，公司将应收账款回收做为领导干部考核的重要指标，承担管理责任。并要求财务部门每月监督应收账款金额，及时下达回收计划，对于完不成指标的单位给予经济处罚。经过几个月的努力，该单位将当年应收款回收了90%，陈欠款回收了78%，账面累计应收账款降低了220多万元。
2011年，在对某公司存货审计中，发现库存产成品累计金额达到160多万元，半成品账面金额达到50多万元，库存的积压占用了公司大量的流动资金，致使公司出现资金周转困难。针对存在的问题，公司提出风险预警，降低库存余量。到年底，该公司已盘活库存80多万元，从根本上解决了资金周转问题。
（三）围绕健全内控制度开展审计工作。自2011年以来，我们在加强财务内部控制防范的基础上，进一步将内控测试延伸到低压业扩、保险理赔、供暖服务等各个领域，使审计覆盖面不断扩大。2011年上半年通过对低压业扩工程实地抽查审计，发现低压业扩工程项目透明度不高，套项、取费等项目存在缺陷漏项。相关制度不完善，工程施工、验收环节存在监督脱节等问题。监察审计部在分析原因的基础上，建议公司制定了《低压业扩公示制度》，修订完善了《10KV及以下电力电缆直埋敷设的有关规定》及《关于加强总公司业扩报装工程验收的有关规定》。低压业扩收入由上半年八九万元增加到三十几万元。在供暖管理审计中，我们组成审计、财务、工程、企划、信息等专业人士的审计组，按照专业对口对采暖费管理制度、业务流程、工作流程控制等方面进行审计调查核实。针对发现的管理漏洞和薄弱环节，组织多个部门研究制定了《供暖收费管理办法》、《采暖收费管理流程》、《热力稽查管理办法》，规范了采暖管理，堵塞了人为漏洞。在实施保险理赔审计中，发现保险公司赔付标准不透明，部分案件未按照足额赔付；保险理赔金额不及时，存在无故拖欠赔偿金等问题。结合问题公司重新修订了《财产保险管理办法》，制定了保险理赔流实施流程，明确了相关部室监督职责，确保了公司保险赔付资金的及时回笼。
（四）围绕公司重点核心工作开展审计工作。开展了电费抄、核、收审计和审计调查，追补了漏收漏交电费，促进了营销管理工作。重点抓好“四到户”电量分类审计，把综合电价指标由静态管理变为动态管理，严格按照有关文件规定执行各类分类电价，并且在工作中加大了用电检查力度，加大营销审计力度，真正做到“应收必收”，确保对客户电价执行的正确性。2010年以来，仅通过分类电价管理、四到户盈亏电量管理等方面减少经济损失400多万元。
三、注重事后总结，不断完善制度
按照“审而要究、审而要改、审而要用”的工作方针，我们还特别加强了后续审计的落实工作，加大后续审计的工作力度，对重要审计项目和审计建议实行连续追踪审计，监督落实审计报告整改执行情况，落实遗留问题处理。对审计发现的问题实行“三不放过”，即：坚持问题的原因不清楚不放过；问题的责任不明确不放过；问题的整改措施不落实不放过的原则，将审计结论整改工作纳入经济责任制考核。所有审计项目都做到有报告、有处理，被审计单位有反馈、有整改，坚决杜绝前审后犯、屡审屡犯的现象发生。
为巩固审计成果，公司对审计结论的落实情况进行跟踪审计，主要采取三种方式，一是由总经理办公室下发督办通知，落实责任人，规定期限，全面履行审计意见书，最终落实意见要及时反馈。二是在实施过程中，采取电话询问的方式，适时了解落实审计结论的进展情况。三是实地检查，逐条落实，跟踪到底。并将执行审计意见的结果进行汇总，通过与被审计单位沟通和向上级分管领导汇报的方式，督促尽快整改相关问题，不折不扣的落实各级审计意见。四是根据《公司经济责任制考核细则》规定，严格对审计结论落实情况进行考核。及时发现和反映经济活动中带有普遍性、典型性、倾向性和苗头性的问题，从制度和机制上提出解决问题的意见和建议，帮助被审计单位建章立制，使审计结论和审计成果得到充分运用。2012年，在对某公司经理离任审计中，发现存在积压库存商品60317元的问题。针对问题我们提出相应的处理意见，制订了《商品采购管理办法》，改进了工作流程，划清了领导责任。现已采取抵顶、退回、内部促销等方法使问题得到很好解决。（2）在对某公司经理离任审计中，账面应收账款同比增加60多万元，针对问题，公司召开了原经理座谈会，制定催收方案，并提出如果在3个月内不能完全回收欠款，将给予扣除原经理年终奖金的处罚。在此基础上，离任经理大力配合，足额回收了外部欠款，避免了资金损失。
财产保险公司企划方案范文第9篇
1证券公司内部控制基本理论
1.1证券公司内部控制的概念及原则
（一）证券公司内部控制的概念
COSO报告将内部控制定义为：由企业管理人员设计的，为实现营业的效果和效率、财务报告的可靠及合法合规目标提供合理保证，通过董事会、管理人员和其他职员实施的一种过程。此定义较为宽泛，具有很强的综合性，广泛包括了适用于所有企业的多个项目。从此定义出发，可以得出财务报告控制、合法合规控制、营业单位控制、业务控制等定义，也可具体到时点上静态地定义内部控制的有效性。而内部控制与目标的一般联系为特定目标、特定业务的内部控制定义的推断提供了基础。
（二）证券公司内部控制的原则
证券市场是以高风险、高收益为显著特征的市场，证券公司作为证券市场的重要中介机构，必然面临着比一般企业复杂的诸多风险。这就需要证券公司内部控制体系更加严密和有效。
（1）健全性原则
内部控制应当做到事前、事中、事后控制相统一；覆盖证券公司的所有业务、部门和人员，渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，确保不存在内部控制的空白或漏洞。内部控制活动应成为证券公司日常经营的内在组成部分。
（2）合理性原则
内部控制应当符合国家有关法律法规和中国证监会的有关规定，与证券公司经营规模、业务范围、风险状况及证券公司所处的环境相适应，以合理的成本实现内部控制目标。
（3）制衡性原则
证券公司部门和岗位的设置应当权责分明、相互牵制，应确保存在适当的职务分离、分派的职责不相冲突；前台业务运作与后台管理支持适当分离;对有潜在利益冲突的领域应予以辨认，努力减少并认真监控。
（4）独立性原则
承担内部控制监督检查职能的部门应当独立于证券公司其他部门，不受其他部门的不适当的影响[1]。
（5）及时性原则
证券公司必须建立有效的沟通渠道，确保及时拥有充分的、全面的、可靠的内部财务、营业、符合性的资料以及与决策相关的外部市场事项、状况方面的信息[2]。已确认的内部控制缺陷应及时向适当层次的管理人员报告并迅速得到处理。重大的内部控制缺陷应立即向高级管理人员和董事会报告[3]。
1.2证券公司内部控制的要素
内部控制的控制要素是指实施内部控制必须予以考虑的因素。内部控制的形成，有赖于各控制要素的有机结合，内部控制的有效性，又取决于各控制要素自身的合适性以及各控制要素之间有机结合的状况和效果.本文认为，证券公司内部控制分为以下五个相互关联的要素，各要素贯穿在证券公司的内部控制过程之中。
（1）控制环境
证券公司的控制环境是其他内部控制要素的基础，为其他要素提供规则和结构，是整个内部控制体系的根基[4]。控制环境不仅影响证券公司的目标制定、业务活动的组织和对风险的识别、评估和反应，还影响控制活动、信息和沟通系统以及监控活动的设计和执行。
（2）风险识别与评估
所谓风险，是指对实现内部控制目标可能产生负面影响的不确定性因素。风险识别与评估是指及时辨别影响证券公司目标实现的各类风险，运用恰当的手段评估风险可能带来的损失并采取应对策略的过程。风险识别与评估是证券公司内部控制体系中的枢纽性因素，起着承上启下的作用。不仅使内部控制的总体目标得到分解和细化，而且使后续的控制措施和监督评价对象得到明确。
（3）控制措施
控制措施是保证证券公司的目标得到正确执行的相关政策和程序[5]，存在于证券公司的各部分、各个层面和各个部门。内部控制目标的实现，最终需要相关的控制措施来完成，而其他内部控制要素也都共同指向并作用于控制措施要素，使控制措施成为证券公司内部控制体系的核心要素。
（4）信息和沟通
信息和沟通是指来自于公司内部和外部的相关信息必须以一定的格式和时间间隔进行确认和传递，以保证公司的员工能够执行各自的职责。有效的沟通包括证券公司内自上而下、自下而上以及横向的沟通，还包括将相关的信息与证券公司外部相关方的有效沟通和交换，如客户、监管部门和股东等。信息和沟通连接了内部控制体系的其他要素，是有效实施内部控制的保障，直接影响着公司内部控制的贯彻执行与公司目标的实现。
（5）监控与评价
内部控制是一个过程，这个过程系通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好、能够随时适应新情况等，内部控制就必须受到监督与评价。证券公司一般通过两种方式对内部控制进行监控——内部监督和内部评价，以对内部控制起到修正作用，是对内控活动的再控制。内部监督主要体现为内部审计、合规检查和风险控制。其本身既是证券公司内部控制的一个部分，也是监督内部控制各要素执行情况的主要力量。监督方式下要包括持续性监督检查和专项监督检查。内部评价主要体现为控制的自我评估，即证券公司不定期或定期地对自己的内部控制进行评估。内部监督与评价应遵循的原则主要有责任明确原则、独立履职原则、持续评估原则和改正跟进原则。
1.3证券公司内部控制的主体及责任
证券公司内部控制是一个有机的系统，覆盖证券公司业务经营活动的各个节和公司的各个层面。因此，从内部控制的客体来看，企业内的人、财、物、时间、信息等资源都是内部控制的对象。内部控制的客体最终表现为企业的资产运动、物资运动和各业务活动信息处理过程，亦即整个组织的活动[6]。与之相对，证券公司内部控制的主体是“人”。由于在公司组织结构中，不同的人处于不同的层级，所以内部控制的主体也分层级且不同层级的主体承担不同的责任。我们认为，证券公司内部控制的主体和层级，是由“董事会—管理层—职员”构成的纵向系统。
（1）董事会
在证券公司内部控制系统中，董事会位于最顶端，承担内部控制的最终职责，对于确保公司有足够发现和防止违法行为的监督和报告制度负有一般义务。董事会批准公司内部控制的策略和政策，并对整体方案及内部控制效果进行评估和监督；了解证券公司的运营风险，确定可接受的风险水平，确保高级管理人员采取必要步骤辩认、监控和控制风险；批准组织结构；确保高级管理人员时刻监控内部控制系统的有效性[7]。它对管理层的控制构成了整个内部控制的第一级控制，即治理控制。
（2）管理层
管理层对证券公司内部控制的设计和执行负责[8]。高级管理人员有责任实施经董事会批准的战略，制定适当的内部控制政策，监控内部控制系统的有效性。高级管理人员必须确保证券公司的所有业务领域都遵循了建立的政策和程序[9]。
（3）职员
这是证券公司内部控制具体指令的执行主体。一般以业务部门为单位，通过设置的不同岗位和职责，进行不同的业务活动和行为，其权利和义务也受到不同的限制和约束。各级职员需要了解其在内部控制过程中的角色，充分地参与到内部控制过程当中。
（4）内部审计师
证券公司必须设立内部审计部门，如一般公司的稽核部等。审计部门通常测试业务部门的行为和控制环境以确定包括其是否符合公司的内部政策程序和外部的法律、财务会计和报告要求在内的事项，评估控制系统的效率和资源分配情况。审计发现的信息有助于高级管理人员评估制度和完善政策程序的设计以补足缺陷[10]。内部审计部门应直接向董事会(或其审计委员会)和高级管理人员报告。
（5）外部审计师
外部审计师不是证券公司内部控制系统的组成部分，不对证券公司内部控制负任何责任。但是外部审计师通过审计活动，包括针对内部控制与管理人员进讨论和提出改进建议，对证券公司内部控制的质量有着重要影响。可见，证券公司的内部控制是董事会、高级管理人员和所有职其中董事会负有指导和督察的最终责任，管理层负有设计、执行和检查的全面的直接责任，内部审计人员在内部审计的检查评价方面负有专职责任，其他所有职员负有其职责范围内的具体责任，所有人员负有反馈信息的义务和责任。不同层级的控制主体通过履行不同的责任最终实现有效的控制效果。
2平安证券公司内部控制现状及存在问题
2.1平安证券公司内部控制的现状
平安证券6月30日投资报告，针对财政部、证监会、审计署、银监会、保监会28日联合了我国第一部《企业内部控制基本规范》，认为它的对资本市场的短期影响十分有限。
《企业内部控制基本规范》将于7月1日起实施。企业内部控制包括五个基本内容，即企业战略、企业经营效率与效果、财务报告与管理信息的真实可靠与完整、资产的安全与完整，以及遵循国家法律法规和有关监管要求五项内容，内部控制过程包括企业内部环境建设、风险评估、控制措施、信息与沟通、监督检查五个方面。
平安证券表示，企业内部控制基本规范的实施，有利于企业完善公司治理，正确贯彻实施发展战略，提高经营管理水平，并提高企业财务报告与管理信息的真实性、可靠性与完整性，保障资产的安全完整和企业经营的合法合规。对上市公司而言，这些因素都有利于改善上市公司经营与管理水平，提高上市公司质量，因此长远来看，对资本市场是利好。
但是平安证券指出，由于，第一，企业内部控制只是一个软性制度规范，约束力不强；第二，企业内控制度建设与内控水平的提高是一个长期的、渐进的过程，这一过程预计相当漫长，短期难有显效；第三，在国内，即使是约束力较强的法律制度，在执行层面也存在很大的问题，难以真正得到有效实施。因此，平安证券认为《企业内部控制基本规范》的实施，对资本市场的短期影响十分有限，对其利好影响不能给予过高期望。
2.1.1平安证券公司内部控制基本情况
（一）公司内部机构设置
（1）公司治理结构
2008上半年，公司尽管建立了公司治理结构，但相关法人治理制度未能有效执行，公司发生了大股东资金占用等违规行为。相关违规行为发生后，公司加强了公司治理结构的建设工作。目前，公司建立了股东大会、董事会、监事会、经理层分权制衡的法人治理结构，“三会一层”运作基本规范，召集、召开程序符合《深圳证券交易所股票上市规则》、《公司章程》及相关《议事规则》的规定。董事会下设战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会四个专门委员会，公司制定了《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》和《监事会议事规则》，股东大会、董事会、监事会议事规则符合相关的法律、法规和规范性文件的规定。
（2）组织结构
公司为有效地计划、协调和控制•营活动，已合理地确定了组织单位的形式和性质，并贯彻不相容职务相分离的原则，比较科学地划分了每个组织单位内部的责任权限，形成相互制衡机制。同时，公司吸取了违规担保、大股东占用等违规行为发生的教训，加强了公司与控股股东之间的“五独立”。目前，公司还指定了专门的人员具体负责内部的稽核，保证相关会计控制制度的贯彻实施。
（3）内部审计
公司审计部直接对审计委员会负责，在审计委员会的指导下，独立行使审计职权，不受其他部门和个人的干涉。审计部负责人由审计委员会，董事会任免，并配备了3名专职审计人员，对公司所有经营管理、财务状况、内控执行等情况进行内部审计，对其经济效益的真实性、合理性、合法性做出合理评价。
（4）人力资源政策与实务
公司已建立和实施了较科学的聘用、培训、轮岗、考核、奖惩、晋升和淘汰等人事管理制度，并聘用足够的人员，使其能完成所分配的任务。
（二）控制活动
公司主要经营活动都有必要的控制政策和程序。管理层在预算、利润和其他财务和经营业绩都制定了较为清晰的目标，公司内部对这些目标都有清晰的记录和沟通，并且对其加以监控。财务部门建立了适当的保护措施较合理地保证对资产和记录的接触、处理均经过适当的授权；较合理地保证账面资产与实存资产定期核对相符。2008年度，受国内外经济形势变化的影响，棉纺织行业受到了巨大的冲击，公司因销售收入减少、毛利率降低、费用增加等因素的影响，出现了亏损。为保证经营活动的正常实施，公司建立了相关的控制程序，主要包括：交易授权控制、责任分工控制、凭证与记录控制、资产接触与记录使用控制、独立稽查控制、电子信息系统控制等。尤其是在大股东资金占用违规行为发生后，公司加强了控制程序的执行力度，具体情况如下：
（1）交易授权控制
明确了授权批准的范围、权限、程序、责任等相关内容，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应的职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。
（2）责任分工控制
明确设置分工和职责权限，贯彻不相容职务相分离及每一个人工作能自动检查另一个人或更多人工作的原则，形成相互制衡机制。不相容的职务主要包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与业务稽核、授权批准与监督检查等。
（3）凭证与记录控制
合理制定了凭证流转程序，经营人员在执行交易时能及时编制有关凭证，编妥的凭证及早送交会计部门以便记录，已登账凭证依序归档。各种交易必须作相关记录（如：员工工资记录、永续存货记录、销售发票等），并且将记录同相应的分录独立比较。
（4）资产接触与记录使用控制
严格限制未经授权的人员对财产的直接接触，采取定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，以使各种财产安全完整。
（5）独立稽查控制
公司专门设立内审机构，对货币资金、有价证券、凭证和账簿记录、物资采购、消耗定额、付款、工资管理、委托加工材料、账实相符的真实性、准确性、手续的完备程度进行审查、考核。
（6）系统控制
公司已制定了较为严格的电子信息系统控制制度，在电子信息系统开发与维护、数据输入与输出、文件储存与保管等方面做了较多的工作。
（三）对控制的监督
大股东占用资金违规行为发生后，公司加强对各项内部控制进行评价，建立各种机制使相关人员在履行正常岗位职责时，能够获得内部控制有效运行的证据；公司还通过外部沟通来证实内部产生的信息或者指出存在的问题。公司管理层高度重视内部控制的各职能部门和监管机构的报告及建议，并采取各种措施及时纠正控制运行中产生的偏差。
2.1.2平安证券公司经营范围
1991年8月，平安保险公司证券业务部在深圳成立，1995年10月，经中国人民银行批准，平安证券有限责任公司正式成立，公司注册所在地为北京市，公司总部设在深圳，公司资本金为18亿元人民币，平安保险集团完全控股。1.5亿增加至10亿兀人民币;2005年7月，再由10亿增加至13亿元人民币。多年来，平安证券凭借中国平安的良好品牌和背景优势，从区域性证券机构成长为全国性综合类券商。“品质优先、利润导向、遵纪守法、重在执行”，是公司坚持的经营方针。“保客户资金安全，让客户资产增值”，是公司一贯坚持的服务理念。公司高度重视客户资产的安全和完整，坚持将“诚以待人，信以立身”作为公司长期经营的基点，通过为客户提供全面和个性化服务来体现公司的服务宗旨。公司坚持合规经营，稳健发展，近年来，虽然我国股市持续调整，证券行业面临前所未有的经营危机，但公司各项业务仍然保持了健康平稳发展的态势。平安证券总公司的经营范围包括证券买卖、还本付息、分红派息、证券代保管和鉴证、登记开户、证券自营买卖、证券的承销和上市推荐、资产管理、发起设立证券投资基金和公司其他业务等。a投资银行业务b经纪业务c证券研究咨询业务d资产管理业务。平安证券公司具有公司由董事会、监事会组成，董事会下设审计委员会、战略与计划委员会、委托理财投资委员会、投资决策委员会和风险管理委员会等决策机构。公司实行董事会领导下的总经理负责制。公司设有投资银行总部、经纪业务管理部、资产管理部、衍生产品部、等业务部门；设有证券研究所、信息技术部等两个业务及技术支持部门；设有行政部、财务企划部、北京代表处等职能部门。在全国主要经济中心城市设有22家证券营业部及2家证券服务部；在北京、上海、深圳设有投资银行业务部。
2.1.3平安证券公司内部控制的目标和原则
（一）平安证券公司内部控制的目标
平安证券内部管理的总体目标应是建立决策科学、运营规范、管理高效和发展持续健康的管理体系，维护公司的财务稳健，提高公司的市场地位和经营效益。
具体目标包括:
第一条：为了指导证券投资基金管理公司（以下简称“公司”）加强内部控制，促进公司诚信、合法、有效经营，保障基金持有人利益，依据有关法律法规，制定本指导意见。
第二条：公司内部控制是指公司为防范和化解风险，保证经营运作符合公司的发展规划，在充分考虑内外部环境的基础上，通过建立组织机制、运用管理方法、实施操作程序与控制措施而形成的系统。
第三条：公司内部控制制度由内部控制大纲、基本管理制度、部门业务规章等部分组成。公司内部控制大纲是对公司章程规定的内控原则的细化和展开，是各项基本管理制度的纲要和总揽，内部控制大纲应当明确内控目标、内控原则、控制环境、内控措施等内容。
第四条：公司董事会对公司建立内部控制系统和维持其有效性承担最终责任，公司经营层对内部控制制度的有效执行承担责任。
第五条：控制环境构成公司内部控制的基础，控制环境包括经营理念和内控文化、公司治理结构、组织结构、员工道德素质等内容。
第六条：公司的组织结构应当体现职责明确、相互制约的原则，各部门有明确的授权分工，操作相互独立。公司应当建立决策科学、运营规范、管理高效的运行机制，包括民主、透明的决策程序和管理议事规则，高效、严谨的业务执行系统，以及健全、有效的内部监督和反馈系统。
第七条：公司应当建立科学严密的风险评估体系，对公司内外部风险进行识别、评估和分析，及时防范和化解风险。
第八条：公司应当建立有效的内部监控制度，设置督察员和独立的监察稽核部门，对公司内部控制制度的执行情况进行持续的监督，保证内部控制制度落实。公司应当定期评价内部控制的有效性，根据市场环境、新的金融工具、新的技术应用和新的法律法规等情况，适时改进。
（二）平安证券公司内部管理的原则
证券市场是以高风险、高收益为显著特征的市场，证券公司作为证券市场的重要中介机构，必然面临着比一般企业复杂的诸多风险。这就需要证券公司内部控制体系更加严密和有效。
（1）健全性原则
内部控制应当做到事前、事中、事后控制相统一;覆盖证券公司的所有业务、部门和人员，渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，确保不存在内部控制的空白或漏洞。内部控制活动应成为证券公司日常经营的内在组成部分。
（2）合理性原则
制应当符合国家有关法律法规和中国证监会的有关规定，与证券公司经营规模、业务范围、风险状况及证券公司所处的环境相适应，以合理的成本实现内部控制目标。
（3）制衡性原则
公司部门和岗位的设置应当权责分明、相互牵制，应确保存在适当的职务分离、分派的职责不相冲突;前台业务运作与后台管理支持适当分离;对有潜在利益冲突的领域应予以辨认，努力减少并认真监控。
（4）独立性原则
承担内部控制监督检查职能的部门应当独立于证券公司其他部门，不受其他部门的不适当的影响。
（5）及时性原则
公司必须建立有效的沟通渠道，确保及时拥有充分的、全面的、可靠的内部财务、营业、符合性的资料以及与决策相关的外部市场事项、状况方面的信息。已确认的内部控制缺陷应及时向适当层次的管理人员报告并迅速得到处理。重大的内部控制缺陷应立即向高级管理人员和董事会报告。
2.2公司内部控制存在的问题
由于公司成立初期经营不够规范，内部控制意识薄弱，内控机制制度不健全，在利益驱动下盲目投资，违规经营，加之市场持续低迷，公司自营和委托理财业务出现公司自营和委托理财业务等问题，使公司遭受重大损失。在2003年，公司调整了领导班子，新的经营班子上任后，狠抓历史遗留问题的整改和清理，强化风险控制和合规经营，公司逐步走上了良性发展的道路，内部控制方面也取得了明显的成效。2006年经过增资扩股、完成重组后，公司股权结构更为优化和多元化，产权结构进一步得到改善，符合证券业发展的总体方向。根据《公司法》、《指引》等要求建立了公司法人治理结构的基本架构，通过公司章程对法人治理结构的各部分职能予以明确，制定了相关的决策程序和管理议事规则。在董事会之外设立了专门的风险防范委员会和审计委员会，先后成立稽核总部、风险控制总部，强化风险控制和财务监督，防范经营风险。逐步制定完善功部控制制度，构筑了三道业务监控防线;对分甲支机构财务、电脑经理实行委派制，强化垂直管理;按照“收支两条线、以收定支，，的原则，加强财务收支管理。实现了客户证券的集中交易、集中清算。将分散的营业部柜台交易系统在总部集中，实现集中的业务处理和数据管理;对资金实行集中结算、统一调拨，将有关风险降低在最低限度。
但是，目前公司内部控制建设还存在着诸多不足。
（一）不重视内部控制环境
（1）在管理理念上，没有站在影响公司生存的战略高度上重视公司内部控制建设。部分领导认识和理解上还存在偏差，仍然过度看重外延扩张，业务拓展和短期经济利益，而被动迎合内部控制的系统建设。在法人治理结构上还不够完善。由于处理历史遗留问题等特殊原因，董事长长期兼任总经理，没有引进独立董事，长期没有监事长，监事会制度形同虚设等问题有待加强。
（2）在激励与约束机制上还不合理，激励手段单一，目标过于短期化，约束机制缺乏必要的独立性。
（二）对内控认识不足
目前改革中普遍重视经济权利的下放，然而，却淡漠了经济活动内部的至关重要的控制机制，甚至连国有企业多年来积累的内部控制经验也都给放掉了。目前一些企业特别是有些国有企业对内部控制的认识存在两种倾向：一是一部分人习惯于甚至满足于传统的经营管理方式，认为只要能够规范化操作就行了，不必考虑是否先进。二是虽然大家意识到改革的必要性，但是容易片面强调改革组织结构的重要性，忽视了控制方式的跟进和强化。这就使公司的改革同微观治理机制相脱离。
（四）对内控缺乏正确的认识和评估
有一部分企业对内控工作很重视,但却走了另一个极端,认为内控即是管理或者说可以代替管理,这是混淆了内部控制与经营管理的概念。经营过程是指通过规划、执行及监督等基本的管理过程对企业加以管理。这个过程由组织的某一单位或部门进行,或由若干个单位或部门共同进行。内部控制是企业经营过程的一部份,与经营结合在一起,而不是凌驾于企业的基本活动之上,它使经营达到预期的效果,并监督企业经营过程的持续进行。内部控制只是管理的一种工具,并不能取代管理。
（五）公司证券内控体系不完善
而从有效性来看，许多证券公司不尽如意，没有真实、有效地执行已经设计好的内部控制体系。例如股东大会、董事会、监事会的会议记录、表决方式、会议程序及决议等内容严重不全，已有的部分会议决议缺少会议程序及记录，有的会议仅有会议记录，缺少会议决议，资料不完整。许多证券公司的内部控制制度仅是摆设，是为了应付监管部门的检查，或者用来约束普通员工，而对于公司高级管理层毫无约束力。证券公司内部控制有效性失效已成为困扰我国券商的普遍性问题。
（1）在内部控制制度运行的有效程度上明显不理想。如一些可能影响公司的重大决策没有按既定的决策程序进行运作;虽然制定了明确的授权审批制度，还是不能及时发现和制止越权行为。稽核部门与风险控制部门的职能发挥不够。由于人员配备少、力量薄弱、监控手段落后，大多只进行事后稽核审计等常规性的工作，不能及时发现风险，预警风险。同时，稽核与风控部门只是对经纪业务进行监控，而对公司的其它业务基本没做要求，使得其无法对公司整体的内部控制健全性和有效性进行评价
（2）在资金使用上缺少有效的资金管理监督和绩效评价制度，没有对各业务部门资金使用、成本与效益进行有效考核，操作人员超权限使用资金而得不到有效控制，使得证券公司资产使用效率较低，资金流失严重。
（3）对重要业务的风险评价和实时检测的管理技术落后。对风险的认识和管理大多停留在经验判断、定性分析的粗放管理阶段，缺乏有效的风险控制工具和掌握风险控制技术的人才，风险管理技术和人才成为风险管理的瓶颈。
（六）内部控制的不合理性
合理的内部控制实施起来未必有效，但不合理的内部控制则必然无效。由于我国证券公司在内部控制方面存在诸多不合理性，内部控制的有效性缺乏也就成为了必然结果。因此，证券公司内控制度条文看似很严密，但是在一个总体不合理的大背景下，法律法规和内部制度的执行没有充分保障，证券公司从控制环境、业务控制、资金管理控制、会计系统控制到内部审计控制都存在或多或少的问题，而内部控制体系是一个完整的系统。系统论告诉我们系统是一个整体，系统间的各要素是相互作用和相互影响的，要保证一个系统的有效运转，要求各个要素都要在各自的位置发挥作用。一个环节出现问题必然导致整个系统的无效甚至崩溃。证券公司的内部控制若要有效地发挥其应有的作用，就要保证在各个环节上控制存在的合理性，这里所说的合理不仅包括了内容上的合理，也包括了执行上的合理。只有在一个合理的内部控制体系下，证券公司内部控制的合规性才能够真正体现出来。
3完善平安证券公司内部控制的对策
3.1进一步完善对证券公司内部控制环境
（一）加强董事会建设，强调董事会的内控责任
加强董事会领导下的专门委员会的建设，成立风险管理委员会、审计委员会、薪酬和提名委员会，明确各专门委员会在证券公司内部控制中的职责并制定相应的工作细则。
应通过公司股东会在公司章程中确定对董事在公司工作时间的要求，使董事能够加深对公司的了解程度，切实做到尽职履责，为董事会的科学决策打下良好基础。进一步加强监事会建设，强化监事会的监督加强监事会的独立性。鉴于监事会属于监督机构，应完全独立地行使监督权而不应受控股股东的干预。加强监事会的组织建设。监事会应有必要的工作机构和专职工作人员，具备履行检查监督职责的必要条件，能够正常行使对公司的日常检查监督权。此外，公司还应提供监事会履行职责的经费支持。强化监事会职权。应按照新《公司法》的规定在《公司章程》中强化监事会的职权，并制定有效的操作细则。监事会不仅要进行事后监督，更应进行事前和事中监督一即计划、决策时的监督。监事会有权随时调查公司的财务状况，审查账册文件，并有权要求董事会向其提供有关情况，从而深入了解和掌握公司和董事会及经理层有关人员的动态。
（二）鼓励证券公司建立长期激励机制，实旅有效的人力资源政策
鼓励证券公司根据自身的实际需要，通过市场选择的方式确定公司高管人员，调整公司报酬结构，借鉴国际经验，采取薪酬激励、剩余索取权激励和荣誉激励相结合的激励机制。同时建立一套成熟的制度保证，使高级管理人员的进入和退出给公司管理带来的冲击降到最低限度，减少公司高管人员进退成本，营造一种能上能下的聘用机制。
推行公司高管人员持股和奖金延期支付等中长期激励机制。公司高龄人员持股可以使其能够参与公司剩余收益的分配，将其个人利益与公司利益紧密联系，有效提高对公司高管人员的激励效果，鼓励其为企业创造剩余价值。如何实施股权激励则可以参考上市公司的一些做法，如在公司改制时直接或间接持有发起人股、通过管理层收购持有公司法人股或是公司提取奖励基金后购买公司股权进行奖励等;奖金延期支付可以降低公司高管人员对短期利益和局部利益的追求，提高公司高管人员的经营理性，保证公司的长期、持续、稳定发展。此外，证券公司可以实施技术序列的晋升计划。为有专业特长的人才提供除行政晋升外其他的晋升机会，引导员工积极规划自己的职业生涯，培育员工的职业自豪感与成就感，满足员工“尊重和自我实现的需要”。这一计划的实施也有助于形成尊重人才的企业文化，重视员工职业技能的培训，使员工的个人进步和公司的成长发展形成相互促进的良性循环。
法治理结构的完善是证券公司内控机制的基础。证券公司法人治理结构包括科学的决策程序与议事规则,高效、严谨的业务运作系统,健全、有效的内部监督和反馈系统,以及有效的激励约束机制。当前，证券公司应严格按照《证券法》、《证券公司管理办法》等的规定，建立严格意义上的相互制衡的董事会、监事会和股东大会，实施严格意义的总经理责任制。既要避免一股独大，又要避免内部人控制。
3.2完善证券公司内控机制
（一）业务控制
（1）建立业务风险预警指标体系，强化风险管理的预警作用。证券公司应按业务分别设立承销业务预警指标体系、委托理财业务预警指标体系、经纪业务预警指标体系、自营业务预警指标体系和创新业务预警指标体系。承销业务的预警指标体系应包括：承销股票、债券的收益率指标、包销有价证券的资金占用指标、收购兼并佣金指标等；委托理财预警指标体系包括：资金收益率、跌价损失率、现金留存比率等；自营业务预警指标体系包括股票占用资金比率、债券占用资金比率、自营跌价损失比率等；经纪业务的预警指标应包括佣金变动幅度、投资者下降比率等。
（2）董事会应在章程和股东大会授权的范围内有效地行使经营决策权。重大机构设置活动、对外担保、投资活动及经营活动，由有关部门进行拟投资项目的可行性研究，估算投资项目报酬与风险，报告总经理、董事会及股东大会，履行相应的批准手续后实施。重大经纪业务、资金借贷和大额现金支付、资产调整、营业部的设置必须经总经理或董事会核准。根据公司内部管理机构设置，进行层层分解落实，在年度中进行定期考核，根据考核结果总结成绩，纠正问题，达到集中控制的目的。同时，为了防范和管理证券经济业务中存在的诸多风险，根据交易特点及服务的各个环节制定相关防防范措施，避免差错事故的发生；而且在此基础上完善相关保密制度，事先明确各方的权利与义务，防止新的电子交易方式风险。
（3）制定统一的股东账户和资金账户管理制度、投资者资金的存取程序及授权审批制度，对投资者的开户资料制定统一保管制度；实行证券交易法人集中清算制度，严格资金的及时清算和股份的交割手续，防止侵害投资者权益的行为发生。
（二）资金控制
资金的管理控制是贯穿于证券公司各个内部控制环节当中的，是内部控制的重中之重。根据资金管理的这一特性，平安证券公司管理层应根据资金的流向层层审批，严格资金业务的授权审批制度，强化重大资金投向的集体决策制度，凡对外开办的每一笔资金业务都要按业务授权进行审核批准，对特别授权的资金业务要经过特别批准；建立资金管理绩效评价制度，于年末考核各责任单位资金循环的成本与效益，实施严格的奖惩制度。
（三）会计系统控制
一个有效的会计系统能够及时准确地反映企业生产经营活动，保障企业资产安全完整，并为企业内部管理及外部投资提供真实可靠的管理和决策信息。因此证券公司应按照《会计法》、《证券公司会计制度》等有关法律、法规、规章的要求，做到：
（1）健全和完善公司财务管理结构体系，界定股东大会、董事会、监事会、总经理及各财务部门在财务管理方面的职责和权限。
（2）制定完善的财务会计制度。
（3）在岗位分工的基础上明确各个会计岗位的职责，确保会计资料的真实和可靠。
（4）建立有效的内部稽核制度。
（5）配备合格的会计人员。
（6）加强会计部门与其他部门的交流与沟通。
3.3督促证券公司保证信息沟通与反馈的通畅
（1）督促证券公司提商信息致据的可靠性与时效性
由于证券行业高度的“信息化”，使得证券公司各个层次管理人员和员工都需要运用信息来确认、评估和应对风险，以便更好地进行内部控制，实现公司目标。这一内在要求使信息的可靠性和时效性变得至关重要。要实现这一目标，证券公司首先应当建立公司层面的数据管理系统，对相关信息进行获取、维护和分发。其次，应当在数据的整合方面制定清晰的战略计划，明确职责并定期对信息质量进行评估。
（2）督促证券公司统一管理信息
督促证券公司建立一个高效的内部信息管理平台作为内部交流渠道，对公司内的各种信息进行统一管理，实现公司组织中横向与纵向信息交流的通畅。在横向上，使公司各部门能够熟悉相互间的业务和职能，便于各部门间的交流和监督，提高总体的调整与协调能力;在纵向上，应保证工作指令的下达和业务信息的反馈不因经营层次的存在而滞后，保证公司能够及时、正确的决策，实现风险的防范和有效控制。
（3）督促证券公司加强与外部的沟通
良好的外部沟通有助于证券公司了解面临的环境和风险，更好地遵循相关法律和监管要求。督促证券公司采取如定期座谈、报告和咨询等许多方式，加强与股东、监管机构、外部审计单位和其他外部利益相关者的沟通等。
结论
我国证券交易公司，虽然经过了几十年来年的发展，但是在公司内部控制管理的过程中，由于工作人员的普遍职业水平不高、再加上不公平竞争、内部管理混乱等问题相继出现，不仅自身行为准则及其他专业标准中所规范的内部管理程序执行不到位，而且有的沿袭既有的模式，这样执行对内部管理的方向感和目的性不强，且工作具有很大的随意性，从而加大了证券公司内部管理的问题。
本文以平安证券公司为研究对象，阐述该公司内部管理的现状并分析执行内部管理中存在的问题，通过分析，得出以下结论：
第一，在完善证券公司内部控制环境方面，提出了加强董事会建设，制定部门具体控制措施；运用各种激励机制，实施有效的人力资源政策和培育内控优先的公司文化的建议。
第二，在完善对公司业务控制，资金控制，会计系统控制等方面，提出了完善证券公司内部控制机制。
第三，在完善公司内部信息的共同与反馈方面，提出了以确保信息能够准确的、以合适的形式，详略得当地被需要此类信息的人员所获悉，从而对整个证券公司内部管理的监控，保证内部管理的质量。
参考文献
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