标准年度工作计划范文

时间:2023-03-16 12:51:12

标准年度工作计划

标准年度工作计划范文第1篇

关键词:事业单位;建设行业培训;预算编制;建议

中图分类号:D630.1 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2012)06-0-02

事业单位预算是指事业单位根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划,是年度经费收支所汇编的预算。事业单位通常根据财政部门下达的预算控制数,结合单位下一年度工作计划,参考前几个年度预算执行情况,充分考虑收入的增减预期,测算编制收入预算;根据事业发展需要与财力情况,测算编制支出预算,形成单位年度预算建议数,报送财政部门审核,经审定批复后,严格执行。当上级行政主管部门下达的单位事业计划与任务有较大调整,对预算执行有较大影响时,事业单位可以向财政部门申请预算调整。

事业单位预算编制是事业单位财务管理的重要组成部分,它决定了事业单位下一个年度资金的使用情况,是确保单位完成各项计划和任务的有效手段,在加强事业单位内部管理过程中起到非常重要的作用。科学合理、全面准确的预算编制有利于增强预算观念,促使部门重视行业规划和项目研究论证,统筹合理安排资金,提高单位管理水平;有利于加强单位资金全方位管理,提高资金使用效益,做到办事花钱心中有数。

一、事业单位预算编制过程中存在的问题及不足

作为一名长期从事建设行业培训工作的财务管理人员,笔者在多年组织编制单位预算的工作实践中,积累了一些经验,也发现了一些存在的问题和不足之处。

(一)预算编制时间短、任务重,影响了预算编制的质量

财政部门往往每年9月份下达预算编制任务,要求10月份就必须完成下一年度的单位预算编制。预算的编制需要大量的基础数据来支撑,牵涉到业务、项目、财务、管理、人力资源等方方面面。预算编制需要编制人员主动加强与各业务科室(部门)的沟通,在较短的时间内搜集并整理出基础数据。然而很多科室(部门)对于预算管理和预算编制工作的重要性认识不足,普遍认为编制预算只是财务部门的事,与其他人无关,缺乏应有的参与意识。基础资料薄弱,导致财务人员在编制预算过程中,一些科目的设置得不到很好的论证,只是单纯地为获取预算结果而编制预算,因而存在大量不尽科学合理的地方,使得预算结果与实际工作存在较大差异。

(二)年度预算与单位年度发展计划脱节

年度预算不只是为了控制成本费用支出,而是要保证单位全年工作计划和目标的实现。建设行业培训主要是组织全市建设系统关键岗位、应急性岗位、操作技能的培训;对本行业新技术、新工艺推广应用组织技术操作规范的培训;根据建设行政主管部门委托承办建设行业技术等级培训;协助人事部门做好全市建设系统各类专业技术等级培训;落实建设教育“九五”发展计划,做好全市建设系统教育培训的具体事务性、服务性工作。同时负责全市建设系统企业、事业单位的各种专业工种技术工人的职业技能鉴定。建设行业培训工作的特点决定了培训年度工作计划的不确定性,只有到每年的年底单位才能根据本年度培训班次拟出下一年度的工作计划。而预算编制10月份就必须完成,年度工作计划跟年度预算编制时间上的不一致,年度工作计划不能为预算编制提供科学的指引,造成了预算编制不能完全体现年度工作计划的需求。另一方面,各基层单位都是根据当年年度工作计划测算下一年度的收入和支出,如培训办班支出是按上年的班次来编制下年度的预算,而从上年10月到预算年度的12月培训班次增减变动非常大,当年年度工作计划没有包含这部分,造成了预算编制不完整,预算编制数和实际发生数存在着较大差异,也影响了预算收支的准确性。

(三)科学的定额标准体系尚未建立

预算编制要求在编制预算时要实行严格的预算指标管理制度,公用经费支出实行分类分档综合定额管理。如建设行业目前大多数事业单位由于业务需要聘用临时人员,而单位公用经费定额为在职每人每年5000元,有些单位由于正式人员编制少、业务量大,公用支出定额标准并不能满足业务发展支出的需要。如汽车费用定额预算,建设行业培训人员多为一线工人,单位开展送教下乡活动、培训办班及教师接送等都需要用到车辆,车辆定额经费实际支出存在超标准现象,通常采取的办法是用专项经费来弥补。过分强调预算定额的统一,对各事业单位职能的特殊性考虑不够,不利于单位工作开展。

(四)单位预算编制方法还不够科学

预算的编制方法往往决定了预算管理的科学性、有效性和合理性。现在很多单位预算编制的方法比较单一,大多采取的是“上年基数加增长”的方法,虽然较好地发挥了财政总量控制的优势,但单位习惯地以上一年度的基数为基础,根据单位的职责、任务和目标测算安排本单位的预算,导致预算结果不切合实际,从而影响到预算的执行。单位在编制预算时,采用“上年基数+本年调整数”的预算编制方法也存在较大的漏洞,无法全面综合考虑业务计划变动等各种不确定因素的影响,忽略了事业单位发展的规模和速度,必然造成预算编制数与实际发生数存在较大的差异。

二、编制事业单位预算的几点建议

针对工作中遇到的问题,结合多年的工作经验和思考,笔者试着就如何更好地编制事业单位预算,提出几点建议。

(一)高度重视预算编制工作,提高预算编制质量

标准年度工作计划范文第2篇

教体局2012年工作重点

(一)加强校长队伍建设。建立校长竞聘制度。校长职位空缺,严格按照选拔条件和程序,实行竞聘上岗。对新任校长实行聘任制,聘期三年,第一年为试用期,经考核合格后正式办理聘任手续;任期内对其实行目标管理,任期内不能胜任工作的随时予以解聘,任职期满后重新竞聘。高中校长由县委组织部和教体局共同组织竞聘和考核;初中校长及中心校校长由县教体局组织竞聘和考核;小学校长由乡镇中心校组织竞聘和考核;考核结果作为其任用依据。2012年3月完成两所中心校副校长、两所初中副校长的公开竞聘上岗工作。

(三)加强高中教研队伍建设。为加强对高中的教学研究、教改实验、教研活动、教学评估等方面的指导,将在招聘高中教师时招聘7名高中教研员。

(六)加快示范性学校建设。高中以汝南一高为龙头、初中以汝南县一中为窗口,在政策、资金等方面给予倾斜,三年内使其硬件设施达到示范性学校标准。2012年前,把部分乡(镇)存在的二所或三所初中逐渐合并成一所,按年级分校区就读。解决农村初中教师缺编和学科不配套的问题,将腾出的初中校舍办农村寄宿制小学。在中心乡(镇)规划县三中、和孝初中、老君庙初中、留盆初中、梁祝初中、金铺初中、三门闸初中、王岗初中、官庄初中9所学校为示范性初中,既可优化农村教育资源,又可实现窗口引领、示范带动。

教体局年度工作计划的延伸阅读:如何写好你的工作计划

三、如何保证工作计划得到执行:工作计划写出来,目的就是要执行。执行可不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了,执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”。执行不力,或者无法执行跟方案其实有很大关系,如果一开始,我们不了解现实情况,没有去做足够的调查和了解。那么这个方案先天就会给其后的执行埋下隐患。同样的道理,我们的计划能不能真正得到贯彻执行,不仅仅是执行人员的问题,也是写计划的人的问题。另外,工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了我们的目的时,需要对其做出调整,不能为了计划而计划。最后,修订后的工作计划应该有企业领导审核与签字,并负责跟踪执行和检查。

标准年度工作计划范文第3篇

截至2012年8月底,我国高速公路通车总里程突破了3万公里,比世界第三的加拿大多出近一倍。加强高速公路管理,提高效益,已成为高速公路建设发展中的一项重要任务,作为承担高速公路管理任务的高速公路企业,建立有效的激励和约束机制是提高高速公路效益的主要途径。企业绩效考核制度是企业激励和约束机制的外部表现形式,是企业激励与约束机制在企业管理实践中的行为延伸。

一、绩效考核指标设计要求

1.考虑和贯彻战略性原则。企业绩效评价应该围绕企业的战略目标,从全局出发系统地设计指标,适时反映、评价经营效果,实现战略目标。

2.具有针对性。在设计考核指标体系时必须明确每一个指标需要解决的具体问题,引导经营活动沿着有利和可控的方向发展。

3.落实企业目标规划。按照企业战略目标对企业远期规划和短期目标的要求,逐步落实到指标责任主体,确定考核对象。

4.建立完善的指标体系。注重财务指标与非财务指标的均衡,包括静态指标、动态指标、物质指标、精神层面的指标,建立全方位、多视角的绩效评价体系。

5.体现责、权、利相统一的原则。考核指标既要明确考核对象的职责,更要赋予相应的权利,并配套相关的奖惩措施,使责、权、利协调一致。

二、高速公路企业绩效考核设计的基本思路

高速公路企业的经营效益水平主要表现为其盈利能力、资产运营能力和后续发展能力等方面。高速公路企业经营者的业绩,主要通过经营者在经营管理企业过程中对企业经营、成长和发展的成果,以及所做贡献的大小来体现。所以,高速公路企业绩效考核应该包括企业经营效益和经营者业绩两方面。

1.高速公路企业绩效考核的主要原则

绩效考核要真实反映高速公路企业对以高速公路为主的资产的运营效果、管理水平和企业财务效益状况。绩效考核应通过科学、规范的评估方法,对高速公路企业一定经营期间的资产效果、管理水平和财务效益等状况,进行定量及定性对比分析,做出真实、客观、公正的综合评判。绩效考核指标体系的制定应以高速公路企业效益为核心,多方面评估,争取“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”。

2.高速公路企业绩效考核组织和对象

一般应由高速公路企业主管副总经理任组长,与来自企业人力资源、财务等部门,具有一定理论基础和政策水平,熟悉评估方法和业务,专业知识和综合能力较强的人员组成绩效考核组。每一经营年度结束,高速公路企业按照评估指标进行自我例行评估,在此基础上由企业上级部门或董事会对企业绩效进行年度例行评估。高速公路企业领导班子进行重大调整时,应由企业上级部门或董事会对企业领导班子进行特定评估。

三、公路企业绩效考核KPI指标体系的建立

关键绩效指标即KPI是指,企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标,是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标,也就是说,KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁。企业经营绩效计划是自上而下的,从公司的战略开始层层分解,将公司的整体绩效指标落实到每个员工,员工将企业与部门的目标融入到个人绩效计划之中,而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。

1.年度工作计划的主要内容

(1)确定公司KPI。每年初领导小组召集相关职能部门研究与集团公司签订的业绩考核责任书、公司重点工作和重大改进创新项目。按照职责分工,相关职能部门分别提出公司年度KPI方案,由企划部负责汇总,报请领导小组审核、批准后确定。

(2)制订公司年度工作计划。首先由公司分管领导牵头,召集分管职能部门将分管的公司KPl分解到部门,然后由企划部汇总整理,形成公司指标,报领导小组讨论,通过后输入绩效管理信息系统,作为年度工作计划控制的基础依据。

(3)签订年度业绩考核责任书。领导小组审定各部门年度KPI和CPI项目及考核标准,与各部门签订部门年度业绩考核责任书。签订工作与年度工作会议结合。签订准备工作由企划部负责。

2.年度工作计划执行与监控

(1)年度工作计划的执行。公司制定的月度重点工作计划应与年度工作计划对应。企划部对有重大偏差的地方应进行分析,并说明原因,滚动改进年度工作计划,各部门的月度KPI应与公司月度重点工作相对应。年度工作计划的监控:中期述职,每年中期7月由人事部组织各部门正职进行述职,分系统进行。述职人应对照部门年度业绩考核责任书,总结上半年各项指标的完成情况,说明差距和原因;对下半年各项KPI做出承诺,提出实现目标的具体策略措施和资源要求,形成中期述职报告。KPI评价会:领导小组每年组织召开一次针对关键业绩指标的评价会议,对各部门月度KPI进行抽查,以促进规范KPI的设定标准,平衡各部门KPI的实现难度和权重,确保其合理性、科学性、可行性,促进各部门不断提高KPI完成质量,减少KPI指标制定的偏差。领导小组全体人员,各部门主管、绩效办全体人员参加KPI评价会议。

(2)周边评议。每年第四季度,由人事部组织实施部门满意度评议。参加评议的人员由该部门的服务对象组成,即该部门的上级、直接接受服务的部门和员工,有条件的单位可以加入外部客户。人事部对评议情况进行统计汇总,得出部门满意度评议成绩,并对整个评议情况进行分析,发现问题,提出改进建议,对评议结果进行反馈。被评议部门在接到评议结果后,应针对评议反映出的问题,分析原因,提出改进措施,报人事部。

(3)年度考评。次年1月中旬,各部门收集资料,对承担的公司层KPI进行分析,对照部门年度业绩考核责任书,按标准提出考核意见,由分管领导审核后,提交企划部。企划部汇总各部门意见并核实后,经分管领导审核,提交领导小组审定,在公司年度绩效考核会议上公布考评成绩。

3.考核结果与奖惩机制有机结合

绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩,才能起到应有的作用。

(1)公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员(主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等)的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时不奖不罚,考核总评分为60分以下时,视为不合格,扣除全部绩效工资。60~80分之间的绩效工资参考计算式为:本月(或本季度)绩效工资实发额=绩效工资标准额-绩效工资标准额/20×(80-考核得分)。

(2)公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资相挂钩。绩效工资计算参考式为:考核为优秀等次以上的发全额绩效工资,考核为优良等次以下的可依次扣罚10%的绩效工资,考核为不合格等次的扣除全额绩效工资。企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。

(3)结果考核同相关人员的奖惩和升迁等相挂钩。对项目经理部的结果考核,以一个项目总施工周期为考核阶段,根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况,评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等相挂钩。对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核同期,考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等相挂钩。

总之,绩效考核是提升企业管理水平,增强企业市场竞争能力和盈利能力,推进企业机制转变和管理创新的非常有效的管理方法,绩效考核是一个繁杂的、持续改进提高的过程,必须坚持循序渐进、动态改进的原则,根据企业自身特点,不断完善提高,才能发挥更好的效果。

参考文献:

[1] 张大为.企业绩效考核指标体系的设计[J].城市建设理论研究,2011,(30).

[2] 何仲文.高速公路营运企业如何实施绩效考核[J].粤港澳市场与价格,2007,(10).

[3] 王海莉.如何做好高速公路运营企业一线员工绩效考核[J].现代经济信息,2012,(11).

作者简介:陈晓芳(1973-),女,河南洛阳人,经济师,从事人力资源管理研究。

标准年度工作计划范文第4篇

酬金制是指在预收的物业服务资金中按约定比例或者约定数额提取酬金支付给物业管理企业,其余全部用于物业服务合同约定的支出,结余或者不足均由业主享有或者承担的物业服务计费方式。对《物业服务收费管理办法》所下的酬金制定义,作为物业管理从业人员,应全面地理解其内涵。

1.采取酬金制形式时,物业管理企业收取的物业服务费属于代收代付性质,所收取的费用在使用前称之为预收的物业服务资金,其所有权仍属交纳该费用的业主所有。物业服务资金使用支出以后,实际结算确定的数额才是物业服务费用。

2.物业管理企业所得的酬金,可以按约定比例,即占预收的物业服务资金基数的比例提取,这里所讲的基数,应该是包括维修费用、能耗费用在内的所有费用。因为,这些消耗中都包含了物业管理企业所付出的服务劳动。酬金也可按约定的数额提取,即固定酬金。固定酬金回避了比例的大小,取而代之的是绝对数额的多少。

3.酬金制定义中有这样一句表述:除酬金外,“其余全部用于物业服务合同约定的支出”。其实,酬金本身也是物业服务合同约定支出的一部分。“其余”并非一定要“全部”支出,关键要看合同的约定(主要是预算)以及现场管理的实际需要与否。如果需要,当然要“全部”支出;如果可以有节余,那就“不需全部”支出;如果有特别的需要或意外的发生,还必须要“超额”支出。

如果按上述理解来运作酬金制形式,可操作性的问题就解决了。

二、酬金制的运作流程

酬金制的运作流程包括:制订年度工作计划;编制年度费用预算;提交招标方审核;实施执行计划、预算;公布费用使用情况;年终决算、结算。具体运作时,需要关注一些主要环节和细节。

1.制订年度工作计划

年度工作计划是编制年度预算的基础和依据,在编制预算之前,首先要重视年度工作计划的制订。一是合同的约定,主要是合同中有关物业管理企业的职责和义务部分,即物业管理的工作内容、标准和目标承诺等;二是合同的甲方在新形势、新情况下对物业管理服务和物业管理企业提出的新的要求;三是物业管理企业自身提出的新追求和目标。

2.编制年度费用预算

编制新的年度费用预算,原则上也应该考虑三个方面:第一是年度工作计划的内容和要求;第二是往年物业管理开支的历史数据;第三是已经或可预期的物价调整、费用变动情况。

3.提交招标方审核

制订和编制完成的年度工作计划、年度费用预算要提交给招标方――物业服务合同的甲方进行审核。如双方有不同的意见和想法,应进行坦诚的沟通与协商,达成一致以后方可实施。

为了给招标方留有足够的时间进行讨论审核及与物业管理企业协商,所以,物业管理企业应当将年度工作计划和年度费用预算提前30-45天送达招标方,以确保年底以前能确定明年的工作和预算。

4.实施执行计划、预算

年度工作计划和年度费用预算经招标方审核通过,双方达成一致意见后才能实施执行。执行过程中,物业管理企业对工作计划中明确的内容、标准和目标、承诺等,应该努力完成,如果因外界客观因素的影响需要作部分调整的,应该事先告知招标方,达成谅解后才能作变更。费用预算在总量不变的前提下,可对具体项目作适当的合理调整,但凡是超出预算总额的费用必须事先报给招标方审批,经审核同意后才能支出。

5.公布费用使用情况

依据物业管理有关法规的规定和物业服务合同的约定,物业管理企业应当定期公布物业服务资金的收支情况,或一年一次,或半年一次,或每季度一次。向全体业主公布的账务科目可以是大类,不宜过细(除维修资金、公共停车费等);向业主方公布的应是预算执行明细,对实际使用与预算数额差异较大的单项要说明原因。业主、业主委员会对公布的账务情况提出质询时,物业管理企业应当及时给予答复。招标方要求对物业服务费使用情况进行审计的,应当委聘有专业资质的审计事务所进行审计。业主、业主委员会不可以直接到物业管理企业查账。

6.年终决算、结算

经过以上五个环节后,到年底再进行决算和结算就比较容易了。经过一年物业管理实际运作后,物业服务资金如有结余,应归业主享有,通常是转入下一年度使用。如有不足,也应由业主承担,在具体结算时则可采用三种方式来落实:一是向业主或使用人增收;二是用其他公共收益资金贴补;三是在下一核算年度中摊消。

三、酬金制的优点及建议

1.“酬金制”更加有利地保护了业主和物业公司双方的利益

“酬金制”模式克服了“包干制”模式的弊病,即在同等收费标准下,提供的服务项目越多、服务质量越高,所支付的成本相应也越高。在“包干制”模式下,物业管理企业干得越好,挣得就越少。这样一来,许多物业公司往往以降低服务水平、减少服务项目来获取更多的利润,损害了业主的利益。长期如此,必然导致服务质量不到位,物业管理企业也就有可能会被广大业主炒掉。而“酬金制”下的“酬金”是物业管理企业获得的收入,“酬金制”不会混淆业主与物业管理企业的收入,从而避免了业主的收入被侵占。

2.“酬金制”加大了物业服务运作过程中的财务透明度,大力推动了物业行业的市场化进程

采用酬金制的物业管理企业在接管某小区时,要向业主委员会和业主大会提交详细的财务预算。在预算中明确服务区域内的组织架构、人员编制、服务等级标准、维护保养的等级标准等指标和所需的资金,进而预算出每平方米的物业服务费用,经过业主大会同意后,形成书面合同加以实施。这样的财务预算既科学严谨,又有一定的灵活性,特别是为后期的服务监督提供了依据。

3.酬金制是实现阳光财务的有效途径

物业服务收费采用酬金制,是物业服务收费实现阳光财务的有效途径。“酬金制”下物业管理的财务从理财的角度看,分两个部分:一个是物业管理企业的公司财务理财;一个是以物业管理服务费用为核心的物业管理处财务理财。前者是一种企业自主经营活动,是为物业管理企业自己的经营行为理财;后者则是在替业主理财。在酬金制下,物业管理企业只能从中按照合同约定的比例提取物业管理费的酬金,剩下的钱全部是业主的,所有权也是业主的。酬金制将物业公司的权益与业主的权益严格分离开,更具透明性。同时,为充分利用社会资源,代业主选择最适合的专业服务提供商,并负责对其进行有效的监督,这些管理活动、监督活动和物业管理资金的使用情况是否合理,都需要得到业主的认可,业主也有权参与物业管理活动中重大事项的决策。但是,多业主状态下的个体业主是实现不了这种认可和决策的,这就要求必须通过一些形式和合理的程序来体现全体业主的权利,使以物业管理费的使用为主要内容的物业管理活动,实现业主的可监控性和共同参与管理的可能性。

(1)建立管理预算制度

管理预算也称为物业管理费年度预算,是物业管理活动中酬金制方式下核心内容之一,是由物业管理区域负责人根据该区域全年可支配的全部物业服务收入和履行物业服务义务所需的全部支出而做出的收支平衡预算。

(2)建立物业服务费收支情况报告制度

物业服务费收支情况报告制度也称为接受监督、费用公开制度。这是在管理预算制度的基础上, 因业主平时需要了解物业管理和物业管理费的使用情况而采取的一个补充做法。

(3)建立物业管理审计制度

在酬金制方式下,对物业服务费的监督是业主的权利,正常情况下这种监督可以通过管理预算和收支报表的公布来实现,但在有些情况下这种正常的监督不能满足业主的需要,或者物业管理企业对业主所提出的管理方面的问题有不同意见时,就可聘请专业机构进行审计。这种审计是业主和物业管理企业合同关系基础上双方的权利审计。

(4)建立多退少补机制

在“酬金制”下,节余部分的权益归全体业主,具体可采取弥补上年度亏损、纳入专项维修基金或根据业主大会的决定进行处置,如果出现不足则应由全体业主进行分摊。

(5)建立奖励机制

物业管理费的结余有一种情况,是由于管理服务工作者管理得当、精打细算和技术改造延长使用寿命等,在保证管理服务标准的前提下,使管理费出现结余,其节余部分在上述多退少补原则基础上,应建立奖励机制,即在这部分节余中拿出一部分进行奖励性的二次分配,以鼓励管理服务者。

标准年度工作计划范文第5篇

1市场部职能

2市场部组织架构

3市场部年度工作计划

4市场部11年度销售工作计划

实行精兵简政、优化销售组织架构

实行严格培训、提升团队作战能力

科学市场调研、督促协助市场销售

协调职能部门、树立良好企业文化

把握市场机会、制定实施销售推广

信息收集反馈、及时修正销售方案

一市场部职能:

市场部直接对销售总经理负责,是企业的灵魂,其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要,是销售环节核心的组成部分,作为市场部,重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是:销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用:

直接对总经理负责,协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部年度工作计划的进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准:

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3市场部工作职能:

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息,筛选整理形成方案上交相关部门

二市场部工作计划

1制定11年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定年市场部和销售部工作任务和工作计划。

2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下,精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3严格实行培训、提升团队作战能力:

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识,形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

销售人员职业道德培训

销售人员必备素质培训

应用技术及公司产品培训(应用中心或工程师培训)

4科学市场调研、督促协助市场销售:

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此,市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式,各区域经理必须按月完成

5协调部门职能、树立良好企业文化:

行政人事部:行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案,制定科学的人才竞争奖惩机制,考察各部人员工作情况,在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下,不断为企业储备人才,挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部:研发生产部门的职责是以市场需求为导向,通过市场需求,不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系,向市场推出竞争力产品。因此,市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息,使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标,在不断调整自身产品不足之处的同时,并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部:销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴,不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息,而市场部在捕捉市场信息的前提下,结合企业实际情况,制定强有力的市场方案和销售策略,最有力的树立企业“灵魂”的作用。

财务部:直接对总经理负责,如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”,那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”,它的职责是制定企业科学年度预算、结算,把屋企业的赢利,及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用,上交总经理或与财务部进行沟通,使之切实可行,使企业发展利益的最大化。

市场留守、物流部:直接对销售部负责,他们的职责就是及时了解定单信息,并及时转交生产步,以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中,为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

6.把握市场机会、制定实施销售推广:

标准年度工作计划范文第6篇

1市场部职能

2市场部组织架构

3市场部年度工作计划

4市场部09年度销售工作计划

实行精兵简政、优化销售组织架构

实行严格培训、提升团队作战能力

科学市场调研、督促协助市场销售

协调职能部门、树立良好企业文化

把握市场机会、制定实施销售推广

信息收集反馈、及时修正销售方案

一市场部职能:

市场部直接对销售总经理负责,是企业的灵魂,其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要,是销售环节核心的组成部分,作为市场部,重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是:销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用:

直接对总经理负责,协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部年度工作计划的进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准:

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3市场部工作职能:

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息,筛选整理形成方案上交相关部门

三市场部工作计划

1制定09年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2009年市场部和销售部工作任务和工作计划。

2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下,精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3严格实行培训、提升团队作战能力:集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识,形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

售人员职业道德培训

售人员必备素质培训

用技术及公司产品培训(应用中心或工程师培训)

4科学市场调研、督促协助市场销售:市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此,市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式,各区域经理必须按月完成

5协调部门职能、树立良好企业文化:行政人事部:行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案,制定科学的人才竞争奖惩机制,考察各部人员工作情况,在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下,不断为企业储备人才,挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部:研发生产部门的职责是以市场需求为导向,通过市场需求,不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系,向市场推出竞争力产品。因此,市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息,使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标,在不断调整自身产品不足之处的同时,并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部:销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴,不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息,而市场部在捕捉市场信息的前提下,结合企业实际情况,制定强有力的市场方案和销售策略,最有力的树立企业“灵魂”的作用。

财务部:直接对总经理负责,如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”,那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”,它的职责是制定企业科学年度预算、结算,把屋企业的赢利,及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用,上交总经理或与财务部进行沟通,使之切实可行,使企业发展利益的最大化。

市场留守、物流部:直接对销售部负责,他们的职责就是及时了解定单信息,并及时转交生产步,以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中,为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

6.把握市场机会、制定实施销售推广:

标准年度工作计划范文第7篇

2017项目管理部年度工作计划范文1

(一)紧紧围绕“以项目建设为中心、项目管理和动态考评为基础”的管理理念,坚决把海外项目与国内项目一视同仁,同时纳入公司正常管理制度范围内,继续坚持质量、安全一起抓,确保新开工项目顺利进行,按计划继续做好在建项目的动态考核及分析。

(二)继续全面贯彻公司的管理制度和经营理念,发扬上半年工作中的优点、亮点,改进工作中的不足之处;加强基础性管理工作,谨防管理工作中的漏洞;认真参加公司、部门的各项检查工作和交流学习,找出不足,加强学习不断提升部门的管理水平。

(三)做好部门月度工作计划及绩效考核并进行分解细化,继续做好公司20__年度项目的综合考评。继续抓好安全生产标准化建设,下半年施工项目将逐步推行安全生产标准化管理,确保公司全年安全生产指标按计划实现。做好各项目部安全管理人员培训和指导工作;做好各项目部施工质量的抽查和评定工作。

(四)完善并推广项目管理制度,将公司制度与经营理念融合进部门的日常工作管理中,发挥指导和协调作用,以促进公司总体战略的顺利实现。对部门组织结构进行重新的调整设计,将质量安全部的职责揉进项目管理制度中,更好的协同工作。将各个项目部人员岗位职责分工好,目的是使各部门职能清晰,岗位职责明确。20__年下半年项目管理部工作计划

(五)按时完成公司领导交办的其他任务。

(六)新的计划及体会

随着公司规模的日益壮大,增强公司市场竞争力和业内影响力,最终实现公司全年经济指标是今年全公司工作的主要指导思想,因此,项目管理部作为公司一分子,如何顺应公司的发展方向?如何更好完成今年的任务?如何进行制度化、科学化经营管理?实现这些目标需要投入更多的工作热情以及更加精细的个人工作计划。

通过以上几点,把计划分解并逐一付诸实施,相信20__年的工作开展将会有一个全新的面貌,20__目标也一定会实现。

2017项目管理部年度工作计划范文2

1、继续全面贯彻局和公司的管理制度、要求,发扬__年工作中的优点、亮点,改进工作中的不足之处;

2、加强物资设备管理人员队伍的建设,组织制度、规范的培训和学习,尤其是信息化和标准化的培训和学习;

3、继续做好对供应商的考察和评价,选好供应商,扩大公司的社会资源,在集中采购上发挥优势,尽力降本增效;

4、做好新开工项目的应对工作,保证公司资源得到合理利用;

5、加强基础管理工作,防范管理中的漏洞;

6、完善公司基地仓库管理,及时办理物资、机具的进、出库手续及台账报表,每月底完成后上报主管领导审批在公司内公布。组织人员对库存物资、机具进行清理、测试、维修、保养,尽量保持物资、机具的完好性,延长使用时间及周转次数;

7、修改、完善现有设备管理制度,计划在二季度初出台修改后的设备管理实施细则。继续规范内业资料的整理,严格要求各在建项目及时上报相关报表,改变以往拖拉现象;

2017项目管理部年度工作计划范文3

一、工程项目管理部人员工作计划

1.制定工程部制度及岗位责任制,明确各岗位职责。

2.参与施工图纸会审工作。

3.主持施工方案、总进度计划、质量控制计划的编制工作,以及工程项目划分、见证计划的审批工作。对各项质量目标进行细化、量化分析,有针对性编制各个工程项目的质量控制计划并监督实施。

4.工程项目管理部人员自身要认真学习GB/T 19001标准、公司质量管理手册内容及各相关施工质量规范,严格现场管理,对重要部位、关键技术、控制难度大、影响大、经验欠缺的施工内容及新材料、新工艺、新技术、新设备列为质量控制点,实行重点控制,发现偏差及时纠偏。

5.定期对项目部的质量、安全、进度等情况进行检查。

二、对项目部的检查工作计划

1、质量管理方面

(1)检查项目部质检员、实验员、资料员、测量员等技术人员的持证上岗情况及对该岗位工作的熟悉情况,无证从事质量管理岗位的人员进行取证学习,尽量杜绝无证上岗;对于持证人员进行在岗培训,不断更新知识以适应现在越来越的工程采用新工艺、新技术、新材料的技术要求。

(2)人员培训计划,为提高工程中质量管理水平,必须使质量管理岗位人员具备相应的质量管理能力,首先要求无证从事质

量管理岗位的人员进行取证学习,尽量杜绝无证上岗;对于持证人员进行在岗培训,不断更新知识以适应现在越来越的工程采用新工艺、新技术、新材料的技术要求。

(3)技术交底,技术交底由项目总工编写、交底,现场技术员负责落实技术交底。

(4)测量人员应至少配备两名,重点部位测量时应两人分别观测以避免出现错误。测量人员必须熟练的掌握仪器的使用,减小测量过程中的误差。

2.安全管理方面

检查项目部安全生产计划的编制情况,并提出修改意见。严格检查安全生产工作的落实情况。

(1)贯彻落实“安全第一,预防为主”的安全管理方针。开工前依照工程规模和特点建立以项目经理为首的安全生产管理机构、制定安全技术措施以及加强施工现场安全标准化的管理,落实安全生产责任制,始终把安全放在首位。

(2)进场前应根据集团下发的危险源辨识手册对本工程进行危险源的辨识工作,对重大危险源制定专项应急预案,对一般危险源制定

完善的安全生产预案并进行相应安全预案的演练。

(3)定期检查项目部管理人员、现场施工人员的三级安全教育及安全技术交底的落实情况。

(4)控制目标:

①减少一般安全事故,避免重大安全事故。

标准年度工作计划范文第8篇

一、目标概述:

协调处理好劳资双方关系,合理控制企业人员流动比率,是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中,此项工作一直未纳入目标,也未进行规范性的操作。年,人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。

人员流动控制年度目标:正式员工(不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员)年流动争取控制在10%以内,保证不超过15%;

劳资关系的协调处理目标:完善公司合同体系,除《劳动合同》外,与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等,熟悉劳动法规,尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。

二、具体实施方案:

1、年元月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。

2、年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。并严格按合同执行。

3、为有效控制人员流动,只有首先严格用人关。人力资源部在年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历,不仅对个人工作能力进行测评,还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查,任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态,做好员工思想工作,有效预防员工的不正常流动。

三、实施目标需注意事项:

1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作,它既牵涉到企业的整体利益,也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系,既有共同利益,又有相互需求的差距,是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发,尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上,才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满,也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。

2、人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高,不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才,容易形成因循守旧的企业文化,不利于公司的变革和发展;但流动率过高容易造成人心不稳,企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高,导致工作效率的低下,企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态,并了解每一位辞职员工的真正离职原因,从中做好分析,找出应对方法,确保避免员工不正常流动。

四、目标责任人:

第一责任人:人力资源部经理

协同责任人:人力资源部经理助理(人事专员)

五、实施目标需支持与配合和事项和部门:

1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助;

标准年度工作计划范文第9篇

关键词:企业;绩效考核;关键绩效指标

绩效考核,是针对企业中每个员工所承担的工作,用科学的定量和定性相结合的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。

绩效考核是企业人力资源管理的重要内容。从企业角度来说,绩效考核可以作为激励、培训和人事调整的重要依据。从部门主管的角度来说,可以帮助下属建立职业工作关系,借以阐述对下属的期望。从员工角度来说,可以了解自己的职责和目标。

一个有效的绩效考核体系首先要对岗位进行工作分析,其次绩效与薪酬之间可用量化方式予以转化,再者通过绩效考核可以准确了解员工优势与不足,实现“按需施教”,改善员工素质结构,提高其工作能力,为企业培养和选拔出合乎要求的人才,最后,绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。

一、南京东车辆段专业技术人员绩效考核体系。

1、工作分析。南京东车辆段现有专业技术人员199人,现实行专业技术人员岗位管理,

根据实际工作需要设置,“以事定岗、因事设职”,详尽分析每个岗位的工作内容,编制出与岗位对应的岗位说明书。

2、考核对象。经公开竞聘,单位与受聘专业技术人员依据岗位说明书签订聘约。受聘签约的专业技术人员定期进行绩效考核。

3、考核内容、方式及程序。专业技术人员考核内容主要包括职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等,侧重考核工作业绩。

职业道德,包括思想品质、大局观念、工作作风、敬业奉献和团结协作精神。工作业绩,包括履行岗位职责、完成年度工作计划和任期目标情况。业务能力,包括技术创新成果、新技术的推广应用,开展科技攻关和技术人才培养情况。学识水平,包括学习培训,学术交流,和业内同行评价意见及引用情况。

专业技术人员考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。平时考核是对专业技术人员专业技术工作情况的日常评估,一般一个季度进行一次;年度考核是对专业技术人员过去一年工作的考核评价,一般在每年年末或翌年年初进行;聘期考核是在年度考核的基础上,综合各年度考核情况确定考核结果,在聘约规定的任期届满时进行。

平时考核程序如下:①专业技术人员对工作进行写实;②专业技术人员应在每季度末的次月10日前,认真填写《专业技术人员平时考核表》交直接主管(指岗位说明书中“直接主管”,下称“主管”)定期审核,提出考核意见;③主管与被考核人直接沟通,反馈结果,肯定成绩,指出存在的不足,共同制定整改措施;④《专业技术人员平时考核表》经分管领导审阅后,由科室、部门集中交劳动人事科;⑤平时考核结果的认定,参照本实施细则第四章确定考核结果。

年度考核程序如下:①个人自评。专业技术人员以岗位说明书为依据,填报《专业技术人员年度考核表》,对年度工作完成情况、工作质量等进行总结,结合平时考核,对照岗位职责进行自我评鉴,并提出下一年度继续履行岗位职责的基本设想和努力方向;②述职测评。在由主管组织本部门和相关部门人员参加的述职会上述职,并接受测评;③考核评估。主管结合述职测评情况对被考核人的个人自评进行考核评估,肯定成绩,指出履行岗位职责和完成年度工作计划方面的不足;④领导审定。人事部门汇总主管提出的考核结果、考核评语以及复核情况等,报领导集体审定;⑤结果反馈。由主管用谈话的方式与被考核人进行沟通,反馈考核结果,提出意见或建议;⑥材料归档。专业技术人员的考核结果及在考核工作中形成的各类材料,由人事部门归入专业技术人员业务考绩档案。

聘期考核应当经过下列程序:①聘期届满时,由主管综合被考核人各年度考核情况,确定聘期考核结果,提出是否续聘的建议;②由人事部门汇总,报领导集体审定。

4、考核结果的确定及运用。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职。考核结果为“优秀”的比例一般控制在专业技术人员总数的10%左右。考核结果“优秀”人员名单须报人事部门备案。

4.1年度考核结果的确定。出色履行岗位职责和完成年度工作计划,在职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等方面表现突出的,可确定为“优秀”;较好履行岗位职责和完成年度工作计划,在职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等方面表现较好,工作无差错的,可确定为“称职”;基本履行岗位职责和未完成年度工作计划,工作上有差错或失误,但经帮助能弥补或改进,且未造成较大损失的,可确定为“基本称职”;未履行岗位职责和未完成年度工作计划,业务水平低,不能胜任本职工作,工作中出现较大失误,造成较大损失;因个人直接责任受到党纪政纪处分的,可确定为“不称职”。

4.2聘期考核结果的确定。聘期内各年度考核结果均为“优秀”的,或聘期内年度考核结果中只有一次为“称职”,其余均为“优秀”的,可确定为“优秀”;聘期内各年度考核结果均为“称职”及以上,或聘期内前1-2年考核结果中只有一次“基本称职”,其他均为“优秀”或“称职”的,可确定为“称职”;聘期届满当年考核结果为“不称职”的,可确定为“不称职”; 除上述以外的,可确定为“基本称职”。

人事部门认真分析专业技术人员的考核结果,提出专业技术人员业务培训、岗位交流和后备人员培养计划。并把考核结果与续聘、解聘、资格评审和实施其它奖惩挂钩。

4.3考核结果的运用。

4.3.1年度考核结果运用。确定为“优秀”或“称职”的,可作为续聘、资格评审的重要依据,其中对确定为“优秀”的,进行张榜公布,给予一次性奖励。确定为“基本称职”的,进行劝诫,劝诫期为6个月。劝诫期间岗位津贴减半,次年不得进行资格评审。连续2年被确定为“基本称职”的,视作“不称职”。被确定为“不称职”的,作低岗位安排,易岗易薪。连续两年被确定为“不称职”的,作待岗处理,经培训后重新竞争上岗。

4.3.2聘期考核结果的运用。确定为“优秀”的,经本人同意,单位可直接续聘。在选拔学科带头人、中青年科技人才、首席工程师等专业技术骨干和后备队伍时,可优先推荐。符合中层及以上管理岗位任职资格和条件的,可优先提拔使用。确定为“称职”的,可申请续聘原专业技术岗位,并优先竞聘。任现职年限和学历达到评审高一级专业技术资格的,可申报评审。确定为“基本称职”的,一般不续聘同一专业技术岗位,可参加其他岗位的竞聘。

确定为“不称职”的,作低岗位安排或调整到非专业技术岗位。

二、南京东车辆段专业技术人员绩效考核情况分析。

进行平时考核时,各部门专业技术人员能够以岗位说明书中岗位职责为考核指标,结合工作实际进行写实和自评,部门主管则根据写实和自评情况进行审核,提出考核意见结果,之后部门主管与被考核人直接沟通,反馈结果,肯定其工作成绩,指出不足。

进行年度考核时,各部门专业技术人员以岗位说明书为依据,对其整个年度的工作完成情况、工作质量进行全面总结,同时提出下一年度工作设想和努力方向。在由部门相关人员参加的测评会上进行述职,并进行测评。部门主管结合述职测评情况对被考核人进行考核评估。考核结果、评语汇总到人事部门,报领导审定。部门主管则通过谈话方式与被考核人沟通,反馈结果,肯定成绩,指出不足,提出意见建议。以南京设备车间2012年度考核为例,车间共有4名专职专业技术人员,车间组织相关15人参加了测评会,经述职测评,四人民主测评得分分别为92.5、85.7、84.7、83.2,经部门主管考核评估后得分92.5的考核结果为优秀,另三人考核结果为称职。部门主管及时与四人进行了沟通反馈,并提出了具体建议。

聘期考核则是在聘期届满时,由主管综合被考核人各年度考核情况,确定考核结果,提出续聘建议。近年来,各部门专业技术人员聘期届满,经考核均正常续聘。

总的来看整个考核体系在各部门都能按既定程序、方式有效进行,专业技术人员在考核过程中能够加深了解自己的职责和目标,通过沟通反馈,主管可以阐述对下属的期望,了解下属对其职责和目标的看法,而下属则获得说明和解释的机会,双方还可以共同探讨员工培训和一些工作计划,有利于整个专业技术人才队伍的建设。考核结果作为员工培训和职称评审的重要依据。

三、关于南京东车辆段专业技术人员绩效考核体系的思考。

1、从绩效考核目的来看。绩效考核有两大目的,一方面要帮助员工的绩效发展,促进员工绩效方面的不断提升和改变,另一方面为人事决策提供依据。我们目前的绩效考核体系还是在员工完成工作后,再来对其工作业绩进行评价和衡量,这样就无法从根本上及时发现员工绩效的差距,并根据其差距提供有针对性的辅导和改进计划,考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助,这就会导致部分员工对绩效考核认同度较低,绩效考核的贯彻力度减弱。在人事决策过程中,目前的考核结果作为依据的作用有限,与决策挂钩不紧密。

2、从绩效考核的指标来看。目前的绩效考核体系经各部门进行了详尽的工作分析,编制了岗位说明书,以此作为考核的基本指标,但对于关键指标过于空泛化,没有根据企业的规则、业务流程、工作特性、员工特性等进行深入分析,考核指标具普遍性,由此会导致考核结果不够精确,员工认同度不高。

3、从考核角度来看。有些部门在考核时,只关注单个员工的业绩好坏,而忽视了对团队的考核,从管理角度来看会带来不可忽视的结果。首先它会导致员工培养“个人主义”,并可能不惜牺牲同事的利益,破坏内部的协调合作关系;其次会产生“木桶效应”,影响整体承重能力。因此,考核时应兼顾集体和个人层面的考核。

4、从考核结果与其他体系的联系来看。通过考核,我们能够了解岗位人员知识能力的优势和不足,从而适时、有目的地培训岗位人员,有效改善员工素质结构并提高其工作能力水平。对于考核结果为优秀的员工,在称职评审和专业技术人才队伍推荐方面都会予以优先考虑,在激励体系方面发挥着良好作用。目前考核结果与薪酬体系联系仅体现在专业技术岗位津贴,还有待加强。

综上所述,如何使绩效评估更有效率,保证员工对评估系统的认同度,真正实现员工和企业业绩提高发展,是否可以考虑引入关键绩效指标考核。

四、关键绩效指标考核。

关键绩效指标,是指用于评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系,通俗地说,是对于企业的生存和发展起关键作用的一些员工行为和表现,体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。它由三个层次构成,分别是企业关键绩效指标、部门关键绩效指标和岗位关键绩效指标。

首先,确定企业的关键绩效指标,其由企业的价值观、使命和战略目标决定。对我单位而言,企业关键绩效指标应是:安全第一。

其次,确定部门的关键绩效指标,它是根据企业关键绩效指标和部门职责来确定的。

第三步,确定岗位关键绩效指标,它是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的衡量指标。由部门主管与人事科人员一起将部门关键绩效指标进一步细分,分解为更细的关键绩效指标及各岗位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据。一般来说,关键绩效指标有4种类型:数量、质量、成本和时限。在建立指标时,明确岗位更侧重哪一方面,我们怎么衡量,如果没有数量化指标,则要描述出工作完成好是什么状态,可以通过行为性的指标体系,用以衡量绩效,如一个月内因错误返回文件次数不超过5次等。

关键绩效指标确定后,还要制定相应的标准,即在各个指标上分别应该达到什么样的水平。在确定关键绩效指标的具体标准时,最好全员参与,这样可以使员工对关键绩效标准有更好的理解,同时可以提高员工工作的积极性。标准有了,还应与薪酬系统挂钩,如一个月内因错误返回文件超过5次,在薪酬上应能有所反应。

关键绩效指标、标准确定后,经定期考核评估、反馈沟通,形成良好的绩效考核运行体系。

如果合理引入关键绩效指标考核,则目前的考核指标会进一步细化,并与薪酬体系进一步挂钩,保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励,使绩效评估公平、公正,有据可依,从而使我们的考核体系更加完善,企业的业绩和员工的绩效也会不断提高。

参考文献:

标准年度工作计划范文第10篇

关键词:企业管理;经济效益;综合计划;集约管理;经营计划

1实施电力企业经营计划的背景

计划管理是规范企业管理的有效手段,在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法,使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题,在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法,使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理,充分发挥了综合计划管理应有的作用。

2内涵和主要做法

2.1内涵

2.1.1综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司,离不开有效的企业管理手段,而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入,计划管理的重要作用越来越凸显,企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念:一是计划的刚性管理理念;二是紧密衔接理念,从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣,使公司整体工作按照计划安排,有条不紊地顺利开展,确保实效;三是“重奖重罚”理念,通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。2.1.2综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛,涉及到生产、经营、行政各个部门和专业,从时间范围上来说,包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说,年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划,具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。综合计划管理的目标:通过计划管理统揽全局工作,协调指导各项工作的顺利开展,合理配置人力、物力、财力等各种资源,以圆满完成各项任务目标,取得最佳经济效益,提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。

2.2综合计划管理的主要方法

在落实公司发展规划的基础上,利用综合计划平台分解每项指标和工作。公司综合计划管控实现了上一年度对下一年度的预安排、年度结合公司综合计划正式分解、季度控制关键指标计划和月度细化指标控制节点的管理模式;在层级上实现了公司总体计划控制,部门(单位)逐级落实,每个部门和岗位均落实指标计划和工作节点,同时直接穿透至县公司;在范围上涵盖了公司电网规划前期、项目建设管控、生产和营销服务、资产经营、企业文化和党群建设、班组管理、重点工作和同业对标等公司全方位的工作。

2.3主要流程说明

节点1:组织制定年度工作计划。每年10月中旬下发年度计划调研与分步提报的安排意见,明确对明年工作计划进行分步调研与提报的实施意见,提出对专业计划制定的具体要求。年度计划从调研到定稿共分部门调研、提出计划初稿、专业小组集中审查、领导小组讨论通过等四个阶段。通知中明确提出,对于凡涉及到资金的项目计划,无论是电网方面还是经营管理方面都要说明详细原因、必要性并附资金使用明细,对固定资产投资项目应同时提报项目可行性研究报告或需求说明,对大修、公共设施维修等各类生产项目,各单位在上报时都要按轻重缓急把项目分出A、B、C三类,便于领导决策和资金合理控制使用。节点2:将年度计划各项目标和工作任务进行分解,制定部门年度计划控制目标,并纳入公司统一的绩效考核。公司通过出台《预算管理实施细则》《财务收支审批制度》等规章制度,将计划管理与财务预算、资金开支管理进行有机结合,强化了计划管理在生产经营过程中的监督控制作用,使计划管理真正成为企业一切工作的主线;每年组织与各部门签订的《内部绩效责任书》,内容包括重点指标和重点工作,其中年度工作计划安排的重点指标和工作内容均纳入了责任书中,进一步维护了年度工作计划的严肃性。节点3:组织将计划分解至月度工作计划具体实施,对因内外部环境客观因素的变化,导致不能执行或需变更时间执行的工作项目计划以及未列入工作计划任务书但又必须开展且需花费资金的工作项目或虽然列入工作计划但资金不足的工作项目,组织办理变更和追加手续。节点4:组织对年度工作计划完成情况进行监督检查并提出考核意见。组织成立经济责任制考核工作小组,根据绩效考核中关于综合计划管理的考核标准,到各部门进行现场考核,重点对工作计划完成情况、材料领用、工程管理等进行检查,考核结果与工资收入挂钩,每月兑现。节点5:各部门于每年年末对本年度相关专业工作计划执行情况进行总结,提报至归口管理部门。节点6:归口管理部门汇总相关专业工作完成情况并提交。节点7:汇总年度计划完成情况,形成总的总结评价报告。节点8:领导小组对总结评价报告进行审批。节点9:将审核通过的总结评价报告予以。节点10:将有关资料整理归档。结束流程。随着时间的推移和外部条件的变化,年初下发的工作计划可能与工作实际有所偏离,为此公司设置了计划调整这一环节。每年的10月,根据上半年计划执行情况,结合内外部环境的变化,组织对年度计划进行局部调整,调整流程同年度计划制定流程基本一致。

2.4确保流程正常进行的人力资源保证

2.4.1完成工作的组织机构。综合计划管理组织机构设领导小组和专业小组。领导小组由公司总经理任组长,其他领导班子成员组成;专业小组由分管副总经理任组长,主任担任副组长,成员由计划专职和各归口部门负责人组成。2.4.2组织机构中各层次职责。第一,领导小组:审核批准计划管理有关文件和年度、月度综合计划、计划变更申请和追加资金计划申请,组织协调解决计划管理过程中遇到的问题。第二,专业小组:负责组织集中审查论证专业计划管理有关文件和年度、月度综合计划,审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三,综合计划的牵头部门:负责制定计划管理有关文件及管理流程,汇总并初步调整平衡综合计划,组织召开计划会议,对计划管理全过程实施监督检查并做出总结评价。第四,归口部门:负责组织制定并初步审查各相关部门年度和月度综合计划,并组织实施。第五,相关部门:根据归口部门安排,结合自身所担负的职责,立足本公司实际,于规定日期前形成本部门工作计划初步意见,计划员负责上报至归口部门。2.4.3岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明。第一,公司总经理:批准公司年度、月度综合工作计划和部门提出的计划变更申请和追加资金计划申请。第二,分管副总经理:负责审查分管范围内归口管理部门提报的相关工作计划,审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三,负责人:组织制定综合计划管理有关文件,及时发现并提出综合计划管理过程中的问题,针对问题提出改进建议,不断理顺综合计划管理程序。熟悉电力企业计划管理的全过程;掌握电力计划管理的理论、方法和有关法规及制度;具有丰富的企业管理经验和较强的综合协调分析判断能力及专题论述的文字表达能力。第四,各归口部门负责人:组织归口范围内的部门按照公司相关规定开展计划管理工作,及时发现并提出计划管理过程中存在的问题,与计划管理主管部门及时沟通。熟悉电力企业计划管理的全过程,具有丰富的企业管理经验,有较强的组织协调、控制能力。第五,各部门负责人:组织开展本部门计划管理工作,以计划管理指导实际工作的开展,按照公司计划管理相关规定开展工作,对因客观原因不能完成的工作计划提出变更申请,对因工作需要必须开展且花费资金的计划外工作项目提出追加申请,具有较丰富的企业管理经验和较强的组织协调、控制能力及专题论述的文字表达能力。第六,计划专职:参与制定综合计划管理有关文件,从专业管理角度提出改进建议;对其他部门在计划管理过程中遇到的问题进行指导,不断改进计划管理;按时组织制定年度、季度和月度计划,并组织对计划完成情况进行监督检查。掌握电力企业计划管理的方法和有关法规及制度,熟悉计划管理的全过程,具备较强的组织协调能力和控制能力及专题论述的文字表达能力和较强的综合分析判断能力。第七,各部门计划兼职:按照公司综合计划管理相关规定,配合部门负责人开展本部门计划管理工作,按时将相关工作计划上报至归口管理部门。熟悉本部门职责范围内的专业管理工作、有关法律法规,具备一定的文字表达能力和综合分析判断能力。2.4.4保证流程正常运行的综合计划管理的绩效考核与控制。加强综合计划管理的考核与控制是实现综合计划管理工作目标的重要手段,通过对这些工作和措施落实情况的考核与控制,有效提高综合计划管理工作的水平。

参考文献

[1]张建国,侯邦安.试论我国宏观经济调控体系构建的原则和目标模式[J].技术经济与管理研究,2011,10(8).

[2]高丽华.浅议企业预算管理中的超越预算模式[J].福建广播电视大学学报,2013,14(1).

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