百货零售范文

时间:2023-02-28 22:18:25

百货零售范文第1篇

>> 星力百货:打造贵阳零售业旗舰 百货零售业员工流失带来的不利影响分析 关于发展百货零售业的新思考 关于百货零售业节日促销策略的思考 零售业的梅西百货启示 娃哈哈进军百货零售业之后…… 百货零售业未来发展之路 大型百货零售企业营销决策 中国百货零售业向买手模式过渡的路径探析 大中型百货零售业连锁经营面临的困境与出路 上海传统百货零售业困境 市场化激励机制或先行 融合电商模式对传统日用百货零售业的影响分析 安氏领信百货零售业 WLAN解决方案全面应用 实施O2O全渠道战略是百货零售业深度融合走出困境的重要步骤 互联网+背景下现代百货零售业O2O商业模式研究 中国百货业进入零售轮转新的黄金起点 时空之争零售百货业该去哪儿? 百货零售企业形象构建及提升策略的研究 做好零售百货的体验 我国零售业态中百货商场的战略变革研究 常见问题解答 当前所在位置:?fr=aladdin)是软性层面的东西。

营销,就以知道市场需求,抓住市场需求欲望,以最好的方案进行推广,扩充,营造需求氛围,并进行目标销售,达到广告效应,品牌效应,以树立品牌性,营销的另一个概念就是推广,提高曝光率(资料来源:兰晓华著《销售88定律》。

文化营销实质上是指充分运用文化力量实现企业战略目标的市场营销活动。即在市场调研、环境预测、选择目标市场、市场定位、产品开发、定价、渠道选择、促销、提供服务等营销活动流程中均应主动进行文化渗透,提高文化含量,以文化作媒介与顾客及社会公众构建全新的利益共同体关系。

文化营销含义有四:其一为:企业须借助于或适应于不同特色的环境文化开展营销活动;其二为:企业在制订市场营销战略时,须综合运用文化因素实施文化营销战略;其三为:文化因素须渗透到市场营销组合中,制订出具有文化特色的市场营销组合;其四为:企业应充分利用战略与战略全面构筑企业文化。(摘自http:///link?url=C4IanxeK2sl16JShlg1T4K7ozcD1QFxK0m7q3QSeWos3vDS6eFKn0PwRUT7grXOue_ITmW_RMBd0Dq15zb2xUa)。

显然,文化营销有别于传统百货零售业通常所举行的促销活动。以往的促销活动,商家关注的商品折扣、让利,商家在把握了消费者的消费心理预期后,把折扣做低,以此吸引消费者消费,把现有的商品卖出去,把业绩做上去,相对而言是一种短期行为。而文化营销通常是以某一特定的文化主题为基调,让消费者在这种文化氛围中进行体验引起共鸣从而来实现销售的达成,同时这种文化基调将在某一特定的消费人群中得到认可从而形成一个比较固定的消费群体(通常所说的VIP),为零售业的销售业绩提供保障。因而它的关注点是通过满足消费者的生理和心理需求来盈利,相对而言是一个企业的长期行为。因此说,文化营销比打折促销更有生命力。

广百北京路店是“广百股份”旗下的旗舰店,位于市中心传统商业区旺区――北京路步行街中央,占据无比优越的商业地理位置,年销售超20亿,多年雄踞广州地区百货零售业单间门店销售龙虎榜榜首。2012年广百北京路店作为回馈VIP白金、钻石级的客户举行了一场以“群星尊享荟,时尚广百夜”为主题的大型购物嘉年华,明星驾临、模特聚集、宾客云集一时轰动全城。活动在“芬狄诗”魔力先锋派对的倾情演绎下拉开序幕,各品牌在百花异彩、芬芳沁脾、曼曲妙韵的氛围下倾情演绎,以各种形式诉说属于自己的品牌文化,精彩纷呈:“歌力思”爵士乐队的“蓝调”流露着一如既往的异国风情,“菲尼迪”皮草鉴赏与专业模特的演绎传递着现代都市的足音,“BENEFIT”热情洋溢的“康康”舞宣泄着对生命的热爱和对生活的执着,“古谷惠”“色彩文化奢华荟”讲座分享传递了时尚色彩与生活质素的有机融合……在这种文化传递、商品体验、客商互动的浓烈氛围中,来宾领略了自己喜爱的品牌背后的深刻文化,体验了前所未有的充满魅力与惊艳的时尚触觉,满足了体验与拥有的欲望。本次以“广百时尚购物节”为背景而打造的“广百之夜”是广州地区首个以百货公司为时尚舞台的华丽派对,它将文化、体验、互动元素融入促销,突破了以往仅仅依靠打折为手段的传统促销藩篱,创新了大型零售百货业文化营销活动的模式,也赢得了辉煌的销售业绩,当天客单价、商品交易单价双双创下了该店开业20年来促销活动交易的最高纪录,也刷新了该店开业以来星期五周末销售的历史新高。

广百中怡店是广百股份位于广州另一大商圈――天河商圈上的另一个大型主力门店。相对北京路店来说,其消费群体以商务客源居多,顾客受教育程度较高,文化层次需求要求较高,消费潜力也较大。为此,广百中怡店开展的文化营销活动也针对自己特定的顾客群体有的放矢。2013、2014连续两年利用“三八妇女节”为背景推出以白领女性为主要对象的实景体验、多元互动、深度折扣于一体的“广百之夜”文化营销活动。其中:2014年该门店“活色生香――广百之夜”时尚派对重点以鲜花营造氛围,各楼层根据经营品类的不同分别以向日葵、百合、郁金香、玫瑰、牡丹、康乃馨铺设装扮并赋予“寻迹花香调”、“蔻依芳菲”、“臻萃爱恒久”等不同的含义,在给来宾营造温馨浪漫气氛的同时,也给来宾带来更多的浪漫想象空间。纯色玫瑰打造的爱心花之路配合衬托商品品类,寓意年轻人“携手生活、开创未来”的美好愿景和商家的良好祝愿,此外门店还以悦耳动听的名曲和花语故事作背景音乐,并紧扣主题打造“点赞花海美景”、“花草茶文化沙龙”、“花海景点微信拍立得”等的景点,竭力营造一个专属知性白领的时空。2013年活动当天销售同比上升272.77%,2014年以金饰、化妆品、女士服饰、家居用品等以女性消费为主导的商品销售达总销的70%。

2013年9月28日,被广百股份成功收购的广州市新大新百货有限公司(以下简称“新大新公司”)其主力店北京路店(以下简称“新北店”)藉店庆24周年之际举办“回眸百年、飞跃24载”文化营销活动。活动结合新大新公司的历史变迁,力求凸显其深厚的广府文化历史背景,以体现“广府文化”的代表“西关风情夜”为主线,以满洲窗、趟栊门、旗袍、粤曲、传统“粤式”茶点文化、“广式”传统制作工艺等点缀其中,通过浓缩了“粤味”文化场景演绎了本地文化的历史变迁,即使本地顾客重温了近代历史文化,又使“新广州人”领略当地文化而为他们更好地融合当地生活作了宣传。活动吸引了新老VIP的到来,在没有深幅打折促销的情况下,门店仍然取得了喜人的业绩,当天销售同比增长73%。

诚然,文化营销不是长生不老的仙丹,也不是解救濒危的“强心剂”,它是零售业市场发展过程中的一个阶段创新营销模式。因此在实践中还需注意的几方面问题:

1.借鉴的文化内涵须与企业推崇的文化理念、文化传承有机结合,避免牵强附会。

2.切忌为了迎合社会某种庸俗低级趣味而媚俗。

3.需体现创新,如东施效颦,生搬硬套,则适得其反。

随着人们物质生活水平的提高,广大消费者对伴随着物质消费的文化精神需求也在不断地提高,传统的单一的打折促销已不能满足当今消费者的需求,也难以成为撬动内需增长的利器,零售百货业只有敏锐把握市场机遇,善于捕捉市场消费热点,不断创新营销模式,才能在激烈的市场竞争中占据主动取得胜利。

参考文献:

百货零售范文第2篇

关键词:百货零售企业;竞争力;产业链;品牌;服务

近年来,我国很大部分百货零售企业在发展过程中都面临着严竣的挑战,不仅销售额增长较为缓慢,而且利润率及市场控制力也在不断的下降,部分百货零售企业甚至出现了倒闭的现象。在这种情况下,百货零售企业要想在市场中取得竞争的优势,则需要不断提升企业的竞争力,这样才能使企业规模不断壮大,抗风险能力提高,通过采取多种措施和途径来更好地提升企业的核心竞争力,确保百货零售企业能够健康的发展。

一、重整企业产业链

1.挖掘企业资源优势,做好主营业务

百货零售企业大多位于地理位置较为繁华的地带,这样在对其发展过程中就需要围绕消费者做文章,通过对行业资源的有效整合,从而依托购物、生活、游乐和休闲为其主线,然后在商场的发展上更好的将购、住、吃、玩、游、娱乐及健身等涵盖在内,这样不仅能够更好地提升人们的生活质量,同时还可以将经营服务领域的产业链有效地连接起来,以百货商场作为整个格局的核心,然后以不同的服务领域为半径,从而以一个同心圆的形式来进行企业经营战略的布署。

2.以战略联盟的方式共同拓展市场

百货零售企业是以零售为其主业,这样在企业经营战略实施过程中,就需要加强异地大型零售企业之间的联合,从而结合联盟,形成一种网络式的联合体,这样就可以在实施战略目标过程中能够共同分享资源、共承风险,共同拓展新的市场。

3.运用连锁经营,迅速扩大企业规模

百货零售企业要想取得较快的发展,则需要通过联合、兼并、收购、加盟等多种方式实行连锁经营,这样才能更好的加快经营规模的扩大,增加市场的覆盖率,进一步提高市场的份额,扩大企业的知名度,降低企业经营成本。因为百货零售业在发展过程中,会受到经营场地面积的制约,所以想要进一步对经营进行扩展具有较大的难度,所以导入连锁经营势在必行。利用连锁经营,其不仅可以在进货渠道、经营经验、店铺规模、数量上具有较大的优势,而且还可以在企业品牌打造、提供优质服务等方面具有其他业态所无法比拟的优势。特别是在当前我国百货零售企业竞争不断激烈的情况下,谁先形成连锁经营机制,其就有较大的发展机会。而且导入连锁经营模式,也是当前百货零售企业抵御市场风险的有效手段。但对于不断扩张连锁形式的百货零售企业来讲,其还需要注重管理运行能力和管理水平的提升,从而在连锁经营模式下确保管理效率的提高,降低企业风险的发生。

二、完善企业供应价值链

目前百货零售企业之间的竞争不断加剧,这已经不是单纯企业之间的竞争,已发展成为企业供应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条,其是百货零售企业从商品采购、运输、存储、配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保这相互衔接的活动环环相扣,而且对整个过程中的各个环节进行不断完善,这样才能更好地提高百货零售企业运行的效率,确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。

三、加快品牌的培育和经营

目前百货零售企业在经营上发生了较大的变化,越来越注重品牌效应,从引进品牌到发展品牌和创造知名品牌,通过品牌来进一步拓展市场,从而更好的吸引消费者,扩大企业的市场份额,提升企业的竞争能力。企业品牌是企业经营理念和价值观念的重要体现,通过品牌能够更好的将企业的商品在质量、功能、服务及价值等方面向消费者进行承诺,从而消费者对其是否购买做出判断。目前消费者在消费观念上发生了较大的变化,越来越注重品牌消费和文化消费,在消费过程中消费者更多的是关注商品的品牌、购物环境、售后服务及心理感受,消费者更注重在名店买名品的成就感和满足感,所以品牌已成为商品文化内涵的重要体现,因此对于百货零售企业来讲,拥有了知名品牌,就有了吸引消费者的资本,能够更好地占领市场,提升企业的竞争力。

四、营造差异化错位经营

百货商场要想形成自己的经营特色,差异化错位经营不失为一条有效途径。差异化是商业企业凭借自身的品牌优势、管理优势和服务优势,设计和经营在品牌、质量、价格、形象、服务等方面优于市场同类,在顾客中树立不同凡响的良好形象,为顾客创造独特的价值。在市场饱和消费需求不足,消费需求趋于个性化的条件下,商业企业更应为顾客提供针对性、特色性、个性化、感情化的各种品牌和服务,在经营上采取差异化的手法,从而提升自身的竞争力。

五、以顾客满意为核心

随着商品日趋同质化,企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品,而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心,才能提高竞争能力。市场经济的实质是服务经济,谁能提供优质服务,谁就拥有稳定的消费者。所以,以顾客满意为核心,提供规范化的服务,也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。

六、结束语

百货零售企业在经营过程中,更好地服务顾客,确保顾客的满意是其提升自身核心竞争力的重要途径,这也是百货零售企业得以长期发展所需要追求的目标。所以在当前百货零售企业竞争中,需要通过对经营策略的不断的优化和创新,从而更好地服务于消费者,为企业赢得更大的市场份额,提供企业的竞争力,确保企业在市场竞争中占据优势。

参考文献:

[1]张,王春茹论加入WTO后大型零售商业企业增强核心竞争力的对策[J].商场现代化,2007(7).

[2]崔冬冬.浅析新产品扩散的广告策略――基于消费者态度理论的思考[J].商情.科学教育家,2008(5).

百货零售范文第3篇

关键词:连锁经营自有品牌企业文化经营控制

我国拥有世界上规模最大、发展速度最快的零售市场。从2003年上半年社会消费品零售额增长的势头看,整个零售市场目前仍处于良好的发展态势之中,2003年第一季度全国社会消费品零售总额为10035亿元。据专家预测,这种趋势在未来相当长的时间内仍将成为我国零售市场的主要特征。但由于外部环境及零售多业态竞争的影响,百货零售业的发展举步维艰,销售额和利润逐年下降。目前我国新兴零售业态还处于起步阶段,百货商店作为城市的窗口、商业发展程度的标志,其在零售业中的地位仍无以取代,百货业在相当一个时期内仍将是零售业的主体。为此,百货业自身应在经营管理和经营理念上都要进行一定程度的调整,以适应新的市场形势和新的零售环境。

实施连锁经营,实行强强联合

连锁经营,其实质是把现代化大工业、大生产的组织原则应用于商业流通领域,达到提高协调运作能力和规模效益的目的。其特点是:规模化经营,采购成本低、管理规范化和专业化、经营方式简便和抗风险能力强,因而连锁经营具有强大的生命力,成为当代零售业发展的主流。在西方发达国家,连锁经营几乎已为所有零售业态作为组织形式所运用。从国外企业的发展过程来看,百货商店主要是依托超大型的百货企业集团,以强大的规模优势与超级市场等新型零售业态竞争。对我国的百货零售企业而言,经营规模的扩大,不应以单纯追加新的投入为主,而应在保持适度投入的前提下,打破地区、部门和行业的限制,实行百货零售业的强强联合,以提高企业的组织化程度,扩大企业规模,发展百货连锁应成为百货业发展的一种重要选择。

连锁经营是我国百货零售业提高企业管理效率、降低经营成本、提高经济效益的最有效途径之一。我国零售市场主要存在两个问题:一是商品供过于求。二是零售企业供过于求。在这种市场态势下,我国零售业要想在经营方面有所发展,必将面临三大困难:一是想进一步扩大市场占有率已十分困难;二是想不断扩大商品销售额已十分困难;三是想通过提高商品销售额来取得好的经济效益十分困难。从国外大量的经验看,解决这些困难的最有效途径只有两个:一是提高零售企业的管理水平,二是提高零售企业的规模化经营水平。

连锁经营方式是提高零售企业管理水平和规模化经营水平的最有效的零售企业组织载体。连锁经营可以有效而迅速地提高规模化经营水平,提高市场占有率和商品销售额;可以大大提高零售企业的管理效率,降低经营成本,减少单位商品价格中的费用比例,提高企业的经济效益。

连锁经营的核心是集约,实行统购分销,对大中型百货商店搞连锁经营,当务之急要解决分散进货问题,要从分散采购到集中统一采购,从进销合一到进销分离。对已解决店内集中进货的企业,要积极创造条件,加快实行连锁经营和集中供、配货。作为传统的大型百货零售企业,都有着很高的信誉优势。

创立商场自有品牌

我国大型百货商场历来习惯于“为人作嫁衣”,经营的都是制造商的品牌,曾为一些制造商培育出一个个名牌商品。但属于自己的自有品牌却几乎没有。现代零售业的竞争非常激烈,企业要抓住顾客,就要突显自己产品与别人产品的差异性,充分利用自身的无形资产,开发自己独有的商品,创立他人所没有的品牌,逐步形成自有商品的特色,以此提高对顾客的吸引力和市场竞争力。

目前,我国的百货零售店经营着大致相同的产品,提供着几乎雷同的服务,缺乏个性经营行为,使百货零售业没有经营特色,要么随波逐流,要么被动适应市场,以不变应万变,千店一面,惊人的雷同,使消费者失去了购买欲望,百货业失去了市场,难以确立起自身的竞争优势。百货零售业竞争的个性化,一般只限于商业企业本身的服务态度、服务设施、便利设施等方面,其实这只是营销的配套条件而已,它们营造的只是一个营销氛围,缺乏最根本的实质——品牌。策划企业形象工程。企业形象工程是指企业通过自己的产品和服务,将自身的文化内涵展示给公众,使社会公众和企业员工对企业得出一个整体印象和综合评价。从企业文化的角度可将企业形象分为有形形象和无形形象两大类,有形形象包括企业的外观形象、产品形象、员工行为等,无形形象包括企业的精神风貌、信誉和社会责任心等。

建立起以人为本的企业文化。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理,即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性,以最大限度地挖掘人的潜能,来更好地实现个人目标和组织目标的契合。现代营销理论强调如何保留顾客,留住顾客等于拥有了企业未来的利润来源。留住顾客的关键是使顾客满意,而要使顾客满意就必须首先使为顾客提品和服务的员工满意,不满意的员工是企业留住顾客的最大障碍。因此获得顾客满意直至保留住顾客的关键是企业内部员工的满意。而满足员工需求是获得员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化,才能真正做到将人放在管理的中心地位,关注员工的需求,直至满足员工的需求。

塑造以人为本的企业文化,一是要通过企业目标管理,使员工明确奋斗目标,激发竞争的心理,产生前进的动力;二是要通过宣传教育,使员工认清自己工作的价值和自身存在的价值,从而热爱企业和本职工作,焕发更大的工作热情;三是要通过尊重、理解、关心人,使员工亲自感受到企业领导的信任,激发员工的主人翁责任感;四是要通过召开评奖颁奖会议,建立荣誉册等形式,满足员工的荣誉感,以鼓励先进,鞭策后进;五是要通过建立各种活动来满足员工的各种兴趣和需要,调动员工的积极性;六是要利用各种物质手段来满足员工的物质需求,以达到员工心理上的平衡,只有这样,才能形成团结、和谐、文明的企业心理环境和企业文化环境。

采用信息化管理,加强企业经营控制

在百货企业中,经营控制主要是进销分离、厂商的控制两个方面。在当今我国的零售市场上,跨国商业资本的优势不仅仅是规模大、成本低,而在于其全面监控采购、储存、配货、运输、销售、服务等经营环节的高效、灵敏的信息指挥系统。因为在日益激烈的市场竞争中,产品质量好、价格低、适销对路已不再是成功的秘诀,高效率的信息系统和组织能力才是构成现代零售商真正的核心竞争力。只有这样,才能加强物流与销售在时间、空间上的联系,尽可能减少存货,使盈利能力得以大大提高。

作为百货零售企业,其核心竞争力不是服务,不是所谓的“豪华购物环境”,而是成本,优质低价的商品才是竞争中永恒的源动力。现代零售业已充分市场化、透明化的商品价格使零售企业唯有更多地降低成本,才能争取尽可能大的利润空间。降低成本并不是以牺牲产品品质和减少服务为代价的成本控制,而是要摒弃在超豪华装修上不惜血本或以打“价格战”来过渡促销的做法,而是最大限度地将资源用在实处——能创造顾客满意一切必要之处和重要之处。

跨国商业资本的另一优势是其遍布全球的采购、储运、销售系统。依仗这一优势,跨国商业资本可在全球范围内组织原材料采购、加工订制、产品购进以及对资金、人员、设施、信息、技术、专利等商业资源的再配置,使其商业资源在最广阔的领域内,最大限度地提高使用效率。

加强企业经营控制先从采购工作做起。沃尔玛的供货商对于沃尔玛的压价手段常常叹为观止,但实际做法却很简单,对于采购人员有一系列详细的制度规定,例如,采购人员的差旅费规定,旅费自付,不吃不拿,不要供货商的一分钱。采购员定期轮换,甚至规定除办公室外不得约见供货商,在办公时约见供货商等具体要求。而我国国内相当多的商场采购人员存在对供货商的吃、拿、要现象的“中国特色”。

低成本一直被认为是零售业的核心竞争力之一,因为低成本能转化为集客力,零售企业只有低成本运行,才能以低成本支撑低价位,最终给消费者带来实惠。要实行低成本进货,低成本占用资金,低成本管理,必须要用新的理念、新的技术、新的手段达到这一目的。迄今为止,中国零售业还未充分认识到信息、知识在零售运作中的地位,百货商场也未在货架管理等方面利用信息、技术作支持,这正是外资零售业竞争优势的主要所在。全美最大的零售商沃尔玛公司,在利用信息技术方面堪称一流,各个商场有关顾客的购物习惯通过卫星传输到各地商场的经理那里,经理们通过电视会议对购物习惯进行分析,再及时地传达到商场的全体员工那里,这种信息技术支持的后勤管理系统使沃尔玛脱颖而出,成为世界零售业的巨头。因此,广泛利用信息技术已成为零售业取胜的关键。

总之,百货业这一零售业态有自己的独特性,但不断创新永远是这一业态生存的灵魂,发展的动力。

参考资料:

1.姜鹤,实施连锁经营是我国零售企业的必然趋势,《商业研究》,2002-6

2.靳医兵,自有品牌—未来商企的制胜法宝,《中国商贸》,2001-9

3.贺继红,中国商业企业自有品牌研究,《科技与管理》,2000-3

品牌按传统的看法只是制造业的专利,零售企业在实际的经营活动中,更多的是侧重于两方面的动作:一是注重“名店效应”,即通过“名字号”、“老字号”所形成的对顾客的吸引力来稳定和扩大市场;二是注意进货品牌的声誉获取商业利益。这就是商业企业所称道的“名优产品”为特色,实际上依赖于名优产品生产企业,长此以往,使商业失去了持续发展的后劲和动力。

目前,我国总资产在10亿元以上的百货零售企业有10余家,利润5000万以上约有20余家。许多大型零售企业不仅在当地家喻户晓,而且在全国也相当著名,如北京王府井百货大楼、上海一百等。这些几十年老店的商誉是他们启用自有品牌最宝贵的财富和最根本的条件,因为零售企业较高的商誉可以给消费者以品质保证,极易被消费者认可。百货商场可以先在家庭日用品、文具、内衣、针织服装等商品上推出自己的品牌。

创立以人为本的企业文化

百货零售范文第4篇

关键词:百货;零售业;盈利模式

中图分类号:F127 文献标志码:A 文章编号:1000-8772(2013)01-0080-02

百货公司是零售业的高级发展阶段,但是近年来百货公司受到购物中心与网络购物的双重夹击,百货公司已经看似有被边缘化的趋势。各地大力兴建的都是购物中心、商业街、奥特莱斯等为主的商业地产项目,同时在2012年结束的“双十一”购物节中,淘宝一举超过百亿的单日营业额足以傲视国内的任何连锁百货集团。很多从业人员中都有这样的疑问,中国百货业还有前途吗9抛开国内增值税等政策问题,本文将着重从零售模式对比来管窥中国百货的前景。

在与零售商相关的商业模式中主要有以下三个维度:“电”、“商”、“场”。这三个维度的不同组合构成了目前国内零售商的主要模式:

“电”:指采用线上网络渠道为主进行销售的模式,不涉及零售品牌的采购.只提供线上渠道收取渠道费用。最典型案例就是淘宝,由于运营者轻资产运营,只是提供平台,这种渠道受到网民数量的限制,但是扩张的边际成本小。因此淘宝在承担的风险非常有限的情况下,创造了巨大的销售数字。

“商”:指涉及零售品牌的采购、设计、推广等为主的销售模式,主要指终端品牌拥有者,如优衣库、耐克等品牌。这些品牌是消费的目的,也是最为成熟的零售模式。

“场”:指采用线下的实体店渠道为主的进行销售的模式,不涉及零售品牌的采购,只提供实体店渠道收取渠道费用。如同内常见的联营式百货。虽然实体店要受到开店成本的制约,实体店的渠道扩张边际成本越来越大,但这种模式是国内消费者最为熟知的模式。

“电”+“商”:这里指以线上渠道销售为主,但同时涉及采购或者自营品牌的零售商。最典型的是以凡客为代表的零售商,这类商家投资打造自有品牌同时采用自己的线上渠道进行销售,由于既要建立品牌又要建立线上渠道,因此运营压力非常大。电商的衍生模式是以京东商场、当当网、天猫等为代表的商家,这类电商采用部分自营的模式,采购知名商品在线上销售。这也是目前最为流行的电商模式。

“商”+“电”:指目前知名品牌纷纷开辟网店的模式,如优衣库网店,由于这些品牌已经有很成熟的销售渠道,因此网络渠道主要是一个补充,线上销售额很难占到总销售额1/10。

“场”+“电”:指目前的联营为主的百货商家开始涉足线上销售模式,如中友百货等纷纷开辟了线上商店,作为实体商店的补充。这种模式的好处是将线上与线下结合,也是联营百货的扩张渠道的新方式。

“场”+“商”:指涉及商品采购及自有品牌的,采用自营模式经营的线下实体店。如连卡佛百货等百货,这类商场不再只是提供渠道,而是投入巨额资金,承担销售风险并赚取更高利润的模式。

回到对百货业的分析,在对比国内外百货的发展模式后发现,国内主流的百货公司以联营为基本盈利模式,这种模式中以供应商销售为主,百货公司主要提供渠道而收取提成,即只提供“场”。一般来讲,国内百货公司的综合毛利率为15%~25%。为了收取更多的费用,国内的连锁百货公司就采取了扩张为主的盈利策略,通过规模换取利润。单店的盈利主要用来滚动开发新店,而在单店上的投入相对较少。

作为联营模式的升级,部分更加强势的百货公司采用的是部分专营模式,专营指百货公司借助品牌优势在一定区域范围内签署排他协议,加强经营差异性。这种模式较多出现在二线城市的龙头百货中,这些百货利用地区优势,对品牌商或者当地商施压,形成部分品牌的垄断优势。这种垄断优势主要提升竞争优势但并不能实质地提升毛利率,一般来讲与联营模式的毛利率水平接近或者略微提升。

相比于国内百货,外资百货更多采用买手式经营及自有品牌式经营,即“场”加“商”的模式,买手式百货由百货公司的买手以较低价钱买断货品,自行承担存货及销售风险,但也同时享受较高的利润。而自有品牌式经营主要指百货公司通过定制或者贴牌的方式强化自有品牌,弱化供应商从而享受更高的经营利润。外资百货中欧美百货更加倾向于这两种模式,从美国的梅西百货、杰西彭尼、西尔斯、柯尔百货的毛利率水平来看,在25%~40%左右浮动,平均约35%左右。从欧洲的巴黎春天、玛莎百货、Beale PLC等百货公司来看,毛利率在38%~55%左右浮动,平均达到45%左右。由于这两种模式都对承担更大的经营风险,因此需要百货公司的买手或者自有品牌对时尚潮流非常敏感,百货公司的买手与品牌设计师,原材料供应商、时尚 媒体互动非常多,而且强有力的影响着时尚界的发展。由于这种方式占用资金非常大,因此外资百货并不一味追求规模效应,而是主要在货品与经营环境及时尚影响力上不断投资。

由于国内百货公司基本采用联营,这种商业模式使得国内百货千店一面,除了定位年龄层相对有所区别,品牌包括货品都有很大的雷同性。除了化妆品等少数业态外实行采购外,百货公司对货品基本不承担经营风险,因此毛利率水平很难得到大的突破。在国内商业地产租金、人员成本、能源成本不断上升的趋势下,百货单店的净利润主流只能维持在5%左右,与国外百货10%以上的净利润率相差一倍以上。

百货零售范文第5篇

体验和服务是传统零售业的优势

网络销售有优点,也有弱势的地方。网络销售的方便性是毫无疑问的,但是它跟传统零售店相比,缺少了体验性。网络购物者都有这样的经历,当有目的地去挑选一件衣服是很累的。在多个网购平台折腾了一天,还是一无所获,再用第二天的时间去买,最后发现不适合自己,这个情况下消费者会很沮丧。

你永远无法剥夺女孩子逛街和社交的权利,尤其是购买高档产品的消费者更喜欢产品体验和被服务的感觉。进店后,有人和你打招呼、拿着衣服一件一件给你试穿。这是网络购物做不到的。网络购物,主要针对一个类别和一种人群。一个类别是标准化产品,它是不分人群的。像冰箱买的是品牌,是制造商去做服务的,而不是零售商京东或者亚马逊。标准化产品是最容易被网络侵蚀的。一种人群是有时间但是钱比较少的人群,这些人不会对百货

业造成很大的冲击。

国外的网店往往逃不开税,中国大量小的网店经营者往往是避税的,当这个比例越来越大时候,国家税收机关肯定不会允许这样一个空白区存在,一旦征税,两者的价差就会变小,这样网络销售的优势就会变小。

做好服务,减少供应商压力

面对电商的冲击,当下及未来依旧存在百货行业。在业内,很多百货公司最终的网商制度都是开玩笑,无论是广百百货还是王府井百货的网店建设都不规范。因为非专业的网商操作模式和实体零售商的操作模式完全是两回事,任何一个销售渠道在固有的时间段里都无法服务所有的人。所以中华百货还是要做好自己的体验和服务,主业这块不打算涉足网商。

百货应该建立了一个“三笑原则”:第一让顾客高兴;第二让供应商高兴;第三让员工高兴。在顾客这一块,要在忠诚度上多下功夫,一切服务都要为顾客着想。和很多零售百货的会员积分制不同,中华百货每积100 分就是1 块钱,无论积到多少钱,顾客随时都可以在百货里这消费,甚至可以在他们的联动商户消费,没有限制。百货里的婴儿哺乳室、VIP 室等各方面的服务是网络销售无法替代的。

曾经以国内服装品牌的制造商、品牌商以它的成本做一个最高的分析和最低的分析。最低的分析它的成本差不多达到70%,最高的分析达到120%,也就是说亏钱。百货公司不能明知道供应商很难做,还在他们身上抽血。供应商是百货公司的组成部分,一定要从各方面减少的供应商的压力,在力所能及的范围内让供应商活得好一点,大家共同成长。目前,中华百货采取按比例抽取门店销售额的方式,不设置管理费和进场费。中华百货可能不是广州销售业绩最好的一个百货公司,但供应商回款速度是所有百货公司的第一名。能做到35 天的回款速度,这在业内基本上没有的。中化百货对采购部门管理很严,所有的品牌供应商有问题都可以直达总经理。

百货零售范文第6篇

关键词:百货零售 员工流失 不利影响中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1007-3973(2011)004-148-02

随着我国经济的发展,在全国各地尤其是一些中部地区、二线城市,百货零售业的发展逐步兴旺起来。一方面是一些大型百货商超在紧锣密鼓地开张,另一方面是一些才开张的大型商场在悄悄关闭。万科的王石曾经因为成功地把自己手上的万佳超市转让给华润而成了零售业的经典人物,他预言:“一般来说,新介入的零售商的生命周期很难超过三年”。大型零售业是一个经营风险较高的行业,成功率实际上并不高。根据国外的统计,零售企业开业第一年破产率为35%。开业五年后的破产率为92%,可以说是沙里淘金。如果把超市加上,那么这几年关门停业的更多、百货作为零售业中的领军队伍尤其难逃此规律。一边是无可奈何地倒闭,一边是喜气洋洋的装修。前仆后继者有之。分析其原因,无外乎三种,一是百货业较高的利润,百货商场一般采用专柜品牌联营方式,扣率一般在22-25%;二是企业发展的需要,要发展壮大就必需扩张,建立品牌连锁;三是对百货业的经营管理难度或风险缺乏足够认识。对于百货业未来的趋势,联合证券在一份投资报告中分析认为是“整合者的大餐”,认为并购、整合者将在最终的竞争中胜出,未来百货业就是“强者更强、弱者更弱”。

目前百货零售商圈各企业员工流失率一直居高不下。尤其是百货业从业人员的进出壁垒都较低,故员工综合素质不高,人力资源部门终日疲于招聘,甚至个别岗位形成恶性循环,人力资源规划无从谈起。根据目前国内外相关理论综述可知适当的员工流失率是合理且必需的,员工与企业之间的选择是双向的。两者之间至少有一个受到影响。而影响可能是有利的,也可能是不利的,对企业来说过多的员工流失明显是不利的。据哈佛商业周刊的报道,降低5%的人员流动率可以降低企业10%的运作成本并且提高25%-65%的生产率,而且还能带来更高的员工满意度和更有活力的工作团队等无形收益。从多数情况来看,尽管各行业的员工流动率大小不一,但业绩较好的公司,往往就是同行业中员工流动率较低的公司,员工流失的影响可见一斑。因此本文将从多方面对百货零售业员工流失带来的影响进行相关分析。

1 对员工个人的影响

员工的离职并不是任何时候都是对自己有利的,有时在最初看到给自身带来净收益很明显,但时间会改变一切,当预期与实际不一致,或者心理契约没有实现,对于员工的积极性都是打击,进而影响工作效率和表现。离职还会使离职者失去除工资收入以外的许多其他收益,如在原公司的资历、工龄、工资外收入、福利、以及社交关系等。同时,他们还要重新适应一个环境,而适应结果却不可提前预知。流动率过高的员工在日后的求职过程中必定会受到招聘单位的质疑,因为稳定性差而得不到聘用或重用,不利于自身职业生涯的发展。

2 对公司的不利影响

在很多时候,员工的流失对公司的消极影响是胜过积极影响的。不论是显性的还是隐性的,员工高流失率给企业带来的损失正在各方面逐渐形成恶性循环。

2.1员工更替成本

据调查,许多企业招聘新员工的人力资源成本大约是挽留老员工费用的2至3倍,并且招聘一名员工的人力资源成本与该员工的职位及薪水高低成正比关系。员工流失后需重新安置新员工上岗,这部分的成本费用企业往往只能看见显性可计算的部分,这是不全面的。

如某小型百货公司2009年用于员工招聘的费用高达2万元,其中各招聘网站全年费用合计1万元,人才市场现场招聘费合计5千元,其他情况合计5千元。还不包括报纸招聘广告费用(由于是与公司活动广告一并刊发,故费用不计)及公司大门口广告看板的占用费。可见员工流失对公司的直接成本损失是非常大的。如果将这些资金用于员工薪资福利或者企业文化建设必能给公司带来更大收益。但是公司高层明显忽视了这部分隐性收益。

如上文所述,员工流失除了造成直接成本损失外,还会造成间接的成本损失。特别是招商、企划等核心员工,他们离职造成的损失要等到新员工完全胜任为止。笔者根据弗莱姆霍尔茨(Flamholtz)的员工更替成本的模型,绘制出了百货零售业的员工更替间接成本模型如图1。

通常在员工流失后,其他员工不得不帮助完成离职者的工作而导致自身的工作负担增大。如某百货公司的保安和楼管都是实行倒班制的,一旦员工流失,编制不满,其他员工只能加班来顶上,保安员有时一天要连续工作16个小时,一个楼管有时要管理两个楼层,经常是顾此失彼,影响工作效率。

2.2对人员稳定性及凝聚力的不利影响

比许多公司更严重的是,由于百货公司的入、离职要求不高,百货零售公司一个员工的流失往往会刺激到更大范围的人员隐性流失或直接流失,因为这无形中提示了其它员工周围还有很多更好的选择机会。正如马奇西蒙模型所提到的,员工能看到的公司数量是致使他们离职的重要原因。而公司具有很强凝聚力的核心员工一旦流失,会带来巨大的连锁反应,在某百货公司就曾经有过公司辞退一名保安主管,结果全部保安员集体罢工。也有收银主管离职后,带走一批收银员去竞争对手公司的事件。这对企业的日常运作非常不利,营业收入直接受损。

2.3对企业文化、企业形象的不利影响

2007年,南昌某百货零售公司开业后基于公司业绩曾经考虑过一批结构性裁员,这部分员工都是工作能力低下或者职业道德不佳者。然而还未确定实施,裁员名单就意外流出,使得公司上下员工对组织契约都持怀疑态度,开始主动需求新工作。从调查统计数据来看,大部分还是选择了同行业公司应聘,在面试时抬高个人地位、发表负面言论,在外界引起很多猜测,造成极其不好的影响,更有甚者一度以为该百货即将关门停业,使得品牌厂商纷纷追讨货款,客观上也影响了企业的人才招聘。

另外,杰出人才的流失对企业形象也是沉重打击。在杰出人才的身上,已经凝聚了企业精神和企业形象的某些特质,树立起了良好的形象,并在公司内外都具有一定的影响力,此类员工流失必定造成公司内外强烈的震动。对公司形象非常不利。如著名的百货经理人王某某从其运作的某百货公司离职后,品牌厂商一度对该百货持怀疑态度,并最终导致部分厂商撤柜。

2.4其他隐性影响

作为百货公司核心竞争力之一的工作流程、高效技巧,是靠员工在长期不断的摸索总结出来的。如A市某百货的营业员管理制度一直是全市最清晰有效的,而楼管及人事专员的流失将这部分优势转移到竞争对手手中,不仅提高了竞争对手的工作效率,也相对的使自己的这部分优势无形中消失。

百货零售业员工都没有签订竞业竞争协议,掌握公司机密的员工流失给企业带来了无法计算的损失。尤其在百货业,某个员工的流失犹如蝴蝶效应,带来的损失可能是致命的。如负责招商的员工流失除了带走厂商资料,还增强了竞争对手的招商实力;电脑IT部门的员工流失除了带走公司的运作软件,还送给了竞争对手公司的销售信息。另外推迟或取消既定的可给企业带来巨大收益的企业发展战略,也会使企业蒙受预期收入损失。

在信息技术高速发展的今天,任何一个企业80%的工作都可以被它的竞争对手“拷贝”,并且一样做的很好。只要企业需要,就可以获得相应的信息、原材料,以及完成各种任务的核心技术。但并不是每个“拷贝”的企业都能成功,关键就在于这剩下的20%,这另外20%完全取决于人的因素,就是我们所说的人力资源。企业间的竞争说到底是人才的竞争,降低员工的流失问题成为百货零售业人力资源从业人员苦苦思索并亟待解决的问题。

(课题编号:JXJG・10-19-16)

参考文献:

[1]张勉,张德.国外雇员主动离职模型研究新进展[J].外国经济与管理,2003,9(24):24-28.

百货零售范文第7篇

必须承认线上对线下的分流影响,但这种影响并不是单方向不可逆的;线下百货需要调整自己的购物性价比,分析消费者的需求并提供相应的商品和服务,充分调动自身的主动性。

在这个方面,百年老店梅西百货在电商冲击下的转型可以为中国内地零售业如何脱困提供可资借鉴的途径。

并购迅速提升规模与市占率

梅西百货创立于1858年,超过150年的发展历程成为美国百货业兴衰的缩影。

纵观梅西发展历史,并购与转型成为公司规模扩张与业绩改善的关键所在:1994年及2005年的两次大型并购使得公司实现规模的迅速扩张,2008年提出的MOM战略(魔术营销、本地化和全渠道)使得公司2010-2012年收入复合增速达6%,业绩复合增速达60%。在此期间,梅西百货作为传统零售渠道,其股价实现了瞩目的逆势增长。

整体来看,坚持高性价比独有品牌、通过并购迅速拓展渠道规模、较早将全渠道提升至战略定位、强化费用管控能力等多重因素,是梅西注入传统百货企业的新活力。同时,2008年以来,梅西百货的PE在10-15倍,同期股价的上涨触发因素主要体现在业绩增长,而非来自于估值提升。

从上世纪20年代起,梅西百货主要通过并购进行快速的规模扩张,由于过快的外延扩张致使经营效率下降以及现金流紧张,加之同时期专业品牌连锁以及大卖场等新业态出现带来的冲击,梅西百货于1992年申请破产。1994年,梅西百货被联合百货吸收合并。2005年,梅西百货通过收购五月百货实现规模翻番。

2008年起,通过推进MOM三大战略,梅西百货实现了令人瞩目的逆势增长。2012年,梅西百货共实现销售收入约277亿美元,在美国百货上市公司中排名第二,仅次于希尔斯百货;净利润13.35亿美元,而同期营收总额第一和第三的希尔斯百货和彭尼百货均为亏损状态,凸显出梅西百货本地化以及全渠道战略的实施成果。

2012年,梅西百货商品中独有品牌以及限量销售品牌已经占45%。其中,梅西共拥有19个自有品牌,占销售收入的比例由2002年的16.7%提升至2012年的20%,梅西几个主要的自有品牌集中于服饰家居用品,单价位于20-50美元区间,性价比较高。

在自有品牌的经营方面,了解消费者需求成为关键。梅西自营品牌由其全资子公司梅西商品公司经营,该公司会根据市场需求,调查梅有品牌的设计、开发以及市场推广。梅西百货还在世界范围内寻找优秀设计师并采购他们独一无二的商品。同时,梅西自营品牌定价较低,具备高性价比特性。

目前,梅西百货旗下有Macy’s和Bloomingdale’s两大品牌,共计在美国45个州拥有841家门店,单店面积1.66万平方米,仅有269家门店为租赁门店,大部分门店为自有。此外,Bloomingdale’s旗下还拥有12家奥特莱斯。

全渠道及本地化战略

为了顺应趋势,梅西百货还积极走上了全渠道发展之路。2012年,美国电子商务零售额达2310亿美元,同比增长14%,移动电子购物零售额达250亿美元,同比增长81%。电子商务、移动支付的兴起与普及给百货业带来巨大冲击,梅西百货从2010年开始了整合线上线下以及移动端资源的全渠道策略:1.改善购物体验:打通线上和线下资源,逐渐模糊线上、线下购物的界限,让消费者能够随时随地、以任何方便的方式购物,打造兼具实体店体验功能和网络购物便捷性的购物体验;2.进行大数据分析和精准营销:三种渠道产生的消费者购物习惯、偏好以及反馈成为梅西百货大数据分析的数据来源,指导店内商品组合选择、布局陈设以及促销活动等经营决策有效开展。

整合线上线下以及移动终端资源,实现存货的最优配置。梅西百货将线上、线下以及移动终端渠道进行整合,线上购买商品可以直接从线下百货店送给消费者,实体卖场部分充当物流仓库的功能。在基础设施上,大量增设负责线上购物以及其他商场暂时缺货产品的订单履行中心,2011年,梅西百货仅有23个订单履行中心,2012年底已经达到500个。订单履行中心借由演算法决定从哪间分店调动存货效率最高,并根据每日库存的最新情况进行调整。线上线下资源的无缝对接,一方面极大提升了消费者的购物便利,另一方面也有效优化了梅西百货的存货配置,减少库存积压,增强存货周转能力。

兼具实体店体验性和网购便捷性的购物体验。为了应对百货商店“试衣间效应”的不利影响,梅西百货发挥实体商场体验性强的优势,同时顺应移动互联网时代趋势,增强线下购物的方便快捷性,打造兼具体验性和便捷性、舒适性的购物体验,增强商店集客能力。

由于实体百货仍然具有网上购物无法实现的体验性特征,但相对于网购而言,门店也存在无法随时获得完整的产品信息和口碑,排队结算浪费时间、与用户交互程度较低等不足。

因而,梅西百货在实体店进行了如下布局以提升用户体验:1.开通店内WIFI,配备电子收据等设施,将商店的付款设备进行改装,使之可以支持像谷歌钱包等新支付技术,为用户节省排队付款的时间;2.在实体店安装自助服务机,即Kiosk信息亭,顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能并进行购买;3.与谷歌地图进行合作,为消费者提供店内的地图,让消费者在“自导航”中更容易找到自己喜欢的品牌;4.使用移动应用程序“预订缺货产品而后直接送货到家”的服务,还为消费者提供了产品信息获取的渠道,消费者可以就感兴趣的产品进行搜索,并深入了解产品规格、库存以及用户评价等信息,避免了消费者从其他移动购物应用软件搜索商品信息。

2007-2012年,梅西网络销售收入复合增速31.34%,即使在金融危机的2008年和2009年,网络销售收入仍然保持了20%-30%的增速,使梅西得以从危机中迅速恢复。2012年,梅西百货网络销售额约占梅西总销售收入的8%,按2012年梅西百货274亿美元的销售收入计算,梅西百货网络销售收入约为23.1亿美元,无论是销售额还是增长率都优于彭尼百货和科尔士百货的网络销售业绩。

2012年,梅西百货同店销售增速为3.7%,而网络销售对梅西百货同店销售收入增长的贡献达2.2%,网络销售拉动同店销售收入增长的效应日益明显,梅西百货全渠道布局正有效减轻电商带来的不利影响,为梅西业绩提供新的支撑。除了网上电商之外,梅西移动端也表现不俗,梅西百货移动购物销售收入2012年超过6000万美元,预计2013年该数字将达到1.23亿美元,增长率达85%,领先于同类百货移动端销售情况。在全美移动电商流量排名中,梅西百货排名第6,百货类移动电商排名第1。

立足本地顾客需求,单店销量迅速提升。2008年,梅西百货提出名为“My Macy’s”的本地化运营策略,并在20个地区试点,旨在保证梅西核心顾客能够在附近的梅西百货店享受到针对其需求“量身定制”的服务。

百货零售范文第8篇

娃哈哈进入百货业志存高远

2012年11月29日,在娃哈哈迎来25周年之际,其第一家欧洲精品商场娃欧商场(WAOW PLAZA)在杭州钱江新城正式开业。按照娃哈哈的计划,今年要在全国开出5-10家商场,3-5年内开设100家,并采取一、二、三、四线城市齐头并进、自建与租用商场相结合,以国际精品商场、儿童专用商品商场及吃喝玩乐为一体的城市综合体的形式,快速推进娃哈哈零售业。

中投顾问研究员简爱华在接受《证券日报》记者采访时认为,“娃哈哈进军商城并不代表公司经营方向的转变,只是其多元化战略的一步。由于我国具有一定的高端商品消费基础并且国际名牌都已看重中国消费市场,国内的高端商城发展前景很好”。在宗庆后看来,娃哈哈要想成为世界500强企业,单靠原来的主业发展是很难实现的,要跨过这个门槛,只有多元化发展。娃哈哈2012年销售额已达700亿,各项经济指标连续第14年登上中国饮料行业榜首,已经“把饮料做到了极致”。这些年娃哈哈在多元化道路上走得坚定执着,在包括奶粉、童装、食品机械等领域都取得了不错的进展。可以说,此次进军商业零售领域,无疑是在她多元化蓝图上又添浓重一笔。

短期遇冷在所难免

娃欧商场开业几个月后,门庭冷落,生意惨淡。即使在春节前后的传统百货销售旺季,商场也是冷冷清清,顾客少得可怜。娃欧商场“空城”现象凸显其百货店运营经验的匮乏。

一是从选址定位看,娃欧商场所在的钱江新城CBD商圈尚在形成中,客流与成熟的商圈相比有很大差距。娃欧商场所在的位置也不特别理想,紧贴主干道,来往车速很快,消费者很难注意到商场所在,它的一侧还靠近桥头,车辆进入不是很方便。经营定位上娃欧商场也缺乏特色。杭州经营得比较好的百货店都非常有特色,比如杭州大厦历来是国内单店销售冠军,定位高端,杭州的有钱人都到这里消费;银泰百货给消费者以时尚、年轻的体验;华润万象城业态丰富,有影院和其他一些娱乐设施,能够留住消费者:而杭州的奥特莱斯则经营折扣品牌,也深受白领阶层喜爱。而娃欧商场缺乏自身的特色,其主推的欧洲二三线精品难以吸引对其认知度不高的本地消费者。

二是从形象设计看,无论是娃欧商场外立面装修、门店LOGO形象还是内部设计,均与其试图打造的国际精品店应有的形象相去甚远。LOGO采用大红色,笔法厚重,像是上个世纪90年代的某商场;商场布局四四方方,与现代百货商场相比,略显死板,装修陈设流于一般。一位杭州消费者在零售门户联商网论坛上调侃道:“娃欧商场弥漫着一股由内而外的乡土气息”。

三是从商品布局看,一般的百货店大多品牌以柜台的形式分布,而娃欧将很多品牌以店铺的形式引进,有点类似于Shopping Mall,但其整体布局又不像Shopping Mall。目前独立商户的数量不超过100家,这让一个3.5万平方米体量的商场,显得空旷、冷清。商户稀疏反映出娃欧的招商还是有一定的难度。尽管娃欧商场引进不少欧洲品牌,但多以服装、箱包和手表居多,商品结构较为单一。与较为成熟的百货业相比,缺乏日用百货、家电、家纺等商品。

面临的主要问题

如果说新商业网点总有一个培育期的话,那么第一家娃欧商场遇冷并不意外。关键问题是,外界对于娃哈哈进入百货零售业的质疑远不是短期发展这么简单。归纳起来

主要有三:

一是进入时机是否合适。从商业环境来看,我国经济增速放缓,消费疲软,国家出台的一系列法规如商业预付卡管理办法、零供公平交易管理办法等对传统零售业赖以盈利的主要商业模式带来极大挑战;从竞争层面来看,经过了十多年的跑马圈地和行业洗牌,零售商已经找到了各自的领地和较为成熟的模式,留给后来者的蛋糕并不大;从经营层面来看,零售业管理日趋精细化、专业化,俨然已经成为一个“高科技”企业。对娃哈哈而言,当下绝非涉足零售业的好时机。

二是管理能力是否具备。零售企业能够取得成功的核心因素在于团队,一个具有丰富零售经验的核心团队。虽然人才可以凭借高薪挖角,引进专业团队,但以往的实践证明,缺乏自己培养的核心团队,企业永远无法形成真正的战斗力。从这一角度讲,娃哈哈进军高端百货,需要补管理的课还有很多。此外,娃哈哈采取的境外现金买断商品,这要求企业要有成熟的国际“买手”,对消费预测和商业潮流的把握要非常到位。然而,目前国内还缺少这样的人才,这也是制约国内百货行业开展自营的共性问题之一。娃哈哈这种“弯道超车”行为勇气可嘉,但却有“没学会走就想跑”之嫌。

百货零售范文第9篇

天虹商场首秀O2O

天虹商场9月12日公告称,公司将联手腾讯微信打造天虹应用平台,该平台首先将于13日在深圳宝安中心区购物中心上线,天虹全国其他60家门店计划陆续上线。此前有消息称,微信将于近日启动面向实体零售业态的O2O项目,从而完成微信商业化中电子商务的重要一环,如今这一计划变成现实。天虹商场此举也开启了中国零售业O2O业务的新纪元。

“这意味着实体店不需要太多的投入就可以获得线上发展的机会,”独立电商分析师李成东对《证券市场周刊》表示,“天虹可以直接将微信的技术拿过来使用,省去了不少技术开发的成本,与发展电商相比,节约更为明显,但效果却直接有效。”

在被电商压制多年、行业整体景气度低迷之际,百货公司终于开始反击。根据公告,天虹应用平台通过腾讯微生活,将商场商品、优惠和服务信息上传,让顾客通过订阅获取个性化资讯;同时,实现会员系统的无缝对接,让会员无需会员卡即可享受会员优惠,并获取积分和消费信息;此外,通过智能客服,实现与顾客一对一的互动、活动预约报名等功能。天虹商场还表示,该平台将根据顾客的需求不断优化和更新功能。

继天虹商场之后,其他传统零售企业在O2O方面也是动作频频,例如海宁皮城(002344.SZ)联手浙江工行推出电商平台、杭州解百(600814.SH)拟注入公司的杭州大厦也推出了微信营销,试水O2O模式。此外,其他百货公司亦表示将推出自己的O2O模式。

一石激起千层浪,原本从2011年8月开始步入下跌通道的天虹商场股价近日强势反弹,六个交易日涨幅近50%,一举扭转了此前跌跌不休的颓势。在天虹商场的带动下,其他涉足O2O的个股也是纷纷大涨。可以说,传统商业百货公司对移动互联网的初次试水获得了资本市场的热情追捧,那么O2O模式能给相关百货公司带来实实在在的好处吗?

百货商场O2O:革命性变化?

简单地说,O2O就是从线上到线下,将线下的商业机会与互联网相融合,让互联网成为获取客户的渠道和媒介,甚至可以完成消费交易。在智能手机加速普及的情况下,手机已经成为人们获取信息、娱乐和社交的主要渠道,移动购物的蓬勃发展也已经是势不可挡。与后知后觉的百货公司相比,其他行业早已经普及了O2O模式。

在中国电子商务的发展过程中,O2O并不是新鲜玩意儿,早在携程网于美国纳斯达克上市之时,中国就已经将自己的O2O模式推向了世界。线上携程网提供全球几百个景区、上万多个景点的吃、穿、住、行以及购物等全方位的旅行信息;线下向会员提供机票、酒店和度假预订等全方位旅行服务。

随后,网络团购模式的蓬勃兴起又将O2O模式推向又一个高峰,也是目前O2O应用最广泛的一种形式。虽然不能将团购等同于O2O,但是团购这种“线上加线下”的经典营销方式,已经把O2O诠释得淋漓尽致。甚至李开复都曾经说,“如果你不知道O2O,至少知道团购。”

无论是早期的携程,还是最近几年爆发的网络团购,似乎都与传统商业百货公司没有太大关联。尤其是在电商的冲击下,传统百货业节节败退,业绩直线下滑,加之宏观经济的疲弱,百货行业已经陷入景气度的低点。

“实体店发展电商并没有优势,”李成东表示,北京的消费者基本上都非常熟悉王府井(600859.SH),但在杭州人们更了解的是银泰百货,而在全国人们都知道以京东为代表的电商。“实体店的地域属性有其天然的劣势,它们的覆盖半径有限。20公里以外的市场实体店就无法覆盖,而电商不存在这样的限制。”这也是互联网兴起后,实体店遭遇强大挑战的原因之一。

既然O2O的核心是线上、线下的整合,那么在以微信为代表的移动LBS(Location Based Service,基于位置的服务)发展并兴起之后,原本一直被互联网“抛弃”的百货业似乎瞬间发现了属于自己的春天。

“天虹商场等实体店与微信合作的O2O当然还处于初级阶段,但应该能达到闭环的结果。”原易观国际电商中心副总经理、现独立电商分析师陈寿送对记者表示,O2O闭环是指两个O之间要实现对接和循环。天虹商场线上的营销是为了吸引消费者去线下消费,但这只是一次O2O模式的交易,要做到闭环,就要从线下再返回线上去。用户将线下体验反馈到线上交流,才能实现真正的闭环,就是说从线上到线下,然后又回到线上。

与传统互联网模式相比,移动互联网最大的优势就是用户可以不受环境的限制。消费者不会带着笔记本电脑逛商场购物,但他们一定会随身携带手机。也就是说,O2O的地域性特征正好契合了百货商场的优势。跟电商相比,百货公司无论是物流还是价格都远不如前者,但在地域属性上,百货公司优势明显。

记者在微信中搜索“天虹”发现,已有全国各地数家商场账户入住微信公共平台。在关注后,消费者除了可以绑定实体会员卡之外,还可以获得和微信号联系的虚拟新会员卡,并可以在线逛天虹获得品牌优惠信息、查询打折信息等活动。除此之外,消费者还可以实现专有的定制服务,例如“我的优惠券”、“我的预约”等选择。

对于线下的实体店来说,与京东等电商相比,它们本来拥有更好的品牌优势和商品资源,以及忠实的客户群,但却在电商蓬勃发展之时迷失了方向。在沉睡多年之后,百货公司开始反击。

百货商场的O2O生意经

“微信拥有四亿用户,而且具有很高的用户粘性,天虹商场的O2O试水无疑是一次精准营销。”陈寿送表示,初期两家企业更多的是简单的合作,但这能让天虹知道客户在哪里,能否给天虹带来想要的东西,现在说还为时尚早。

有的实体店还发展APP应用软件,陈寿送对此并不看好。“实体店自己做APP,更多的或许只能是产品展示。”现在APP市场发展已经有些混乱,而且推广成本也远高于与微信合作的O2O模式,“高成本还不能带来实际效果,这恐怕不是好的营销模式。”陈寿送表示。

“天虹商场运用微信进行O2O业务,意义深远,但对盈利的贡献是个缓慢的过程。”中投证券徐晓芳也表示,O2O业务是实体零售对抗电商分流的又一举措,而且与微信的合作可以打破实体店在空间和时间方面的限制,增强购物的体验性、便利性。但考虑到与微信合作、研发过程中的相关费用,预计对百货公司盈利的贡献是个缓慢的过程。

实际上,从百度和高德掀起地图导航免费大战开始,关于争夺LBS服务的大幕才真正开始。“移动互联网的特点就是及时性和位置归属。”陈寿送对记者表示,天虹商场的O2O试水也可以理解为社区服务O2O,这也正是传统零售业的优势所在。

网络团购的出现为无数本地商家提供了另一个新的推广渠道,也就是通过“打折优惠”信息的,吸引消费者的惠顾;但这样的消费更多的带有一次性和随机性,无法为商家搜集足够的信息样本,而通过自身开通O2O服务,则规避了第三方服务的随机性。

百货零售范文第10篇

“成功是辛勤劳作、良好信用、机遇、时刻准备的化合物。当机遇突然降临时,你必须时刻准备去抓住它,否则它将很快落入其他人手中。”

――施至成

SM成功上市

菲律宾百货巨头施至成旗下的SM投资股份公司(SMIC),今年3月22日在马尼拉股票交易所成功挂牌,为沉寂已久的股票市场带来振奋的气息。

SM投资公司共筹资287.5亿披索(约5.3亿美元),是马尼拉股票交易所成立70年来最大笔的公开售股(IPO),新股共发行1.15亿股,每股250披索(4.62美元),占SM投资公司21.7%股份,其中有2/3为外国基金公司所收购。

事实上,早在不久前,SM投资公司在亚洲、欧洲与美国16个城市进行公开售股宣传时,已经获得外国基金热烈的回响,一度超额认购4倍。马尼拉著名的股票经纪卡斯特罗认为,SM的品牌让公众与投资者有信心。他说:“就算在困难时期,SM仍然表现很好,今年如果披索的购买力增加,SM将会受惠。”

菲律宾总统阿罗约也公开支持SM投资公司上市。阿罗约指出,菲律宾国内生产总值的成长来自服务业,增长最快的是传呼中心业,第二便是零售业,而SM是菲律宾的零售业老大。

菲律宾零售业老大

SM投资公司是施至成家族的控股公司,旗下包括3家已上市的公司SM Prime控股、SM开发公司与金融银行。SM Prime在菲律宾经营与拥有19家大型购物商场,其中SM超大型商城(SM Megamall)全球排名第三,东南亚排名第一。今年另有4家将开业,其中包括亚洲最大的购物商场亚洲商城。

2004年,施至成的个人财富进入《福布斯》杂志全球500名富豪之列,个人资产名列全球华商22位。施家的净资产估计高达30亿美元。菲律宾众议员、曾任巴林证券首席分析家的塞尔斯达说:“施至成如果不是最宽裕的商人,也很有可能是菲律宾最富有的人,而他肯定也是其中一位流动金最多的商人。因此人们买他的股票是在买他的名。”

转战中国市场

对于中国大陆庞大的市场,施至成很早就注意到了。上个世纪80年代初期,施至成的长子施俊龙首先在香港成立公司,投资桂林与厦门两家酒店,作投石问路之用,由于那时中国刚开放不久,规范制度尚未建立,这项投资后来以出售告终。

2003年,施至成在厦门的23万平方米SM国际广场开始营业,居世界500强首位的沃尔玛进驻该商城。同年,他也斥资6.5亿人民币在四川成都开发占地101亩、建筑面积25万平方米的SM商业广场。施至成数次前往成都考察,敲定了投资案,进入蓉城是施在中国投资脱胎换骨的重要里程碑,他说今后SM将向中国大陆人烟稠密的大城市进军。

以下是施至成接受《亚洲周刊》采访摘要:

问:你为何会看好中国的市场,到中国投资?

答:中国加入WTO后,经济进一步稳定发展,中国有13亿人口,人均收入逐年增加,这个庞大的市场对任何零售经营者都是一个非常诱人的商机,SM自不例外。

问:你谈谈中国福建和晋江这两个项目的经营情形?

答:晋江位于石狮、泉州与安海中间,可吸引3方面的人潮,这有如当年我在菲律宾北邑具建第一个商场一样,当年我还在经营百货公司的时候,经常到碧瑶(菲律宾北部避暑胜地),每次出入都要经过北邑沙,这是吕宋的位处,地理位置非常优越。晋江福埔SM城市广场的位置与北邑沙非常相近,我认为我在菲律宾能够成功,在中国也可以重复同样的经验。上个世纪80年代福建省各地政府力邀我回家乡投资,基于乡土感情,我们先在晋江福埔兴建SM城市广场。

我在中国大陆投资,一半是基于乡情,另一半才是商业考虑。我是在晋江福埔投资后,厦门市政府才来邀请。我们在菲律宾建一个商场只需两年的时同,大陆比较复杂,上边合作下边不合作够你受的。因此要用较多的时间来完成。尽管如此,SM在中国已打出知名度。通常中国译名要达意又要有意义,SM这两个英文字母非常好记,现在福建一带,以至全中国其他地方知道SM的越来越多。

问:你在厦门兴建的SM城市广场,与菲律宾的经营情形迥异,你在中国国内的投资策略如何?

答:我们在上个世纪80年代就到中国投资,不遇这些年投资都不大理想,这是因为我们对中国的情形了解不够,厦门的SM城市广场去年底才全部完成,这两年间我们当作操兵,调整机制。

厦门SM城市广场一楼全被沃尔玛租下了,我们与沃尔玛的关系很好,我们到哪里,沃尔玛就跟到哪里。SM的零售业务是在激烈竞争中发展起来的,我们创造环境,催动人流,沃尔玛租借我们卖场开发他们的零售,这次我们到四川成都,沃尔玛向我们要了一楼5万平方米的卖场,沃尔玛的中国经理向我说:“施先生你整管商场有丰富的经验,你在中国建商场,我们跟你走。”另外,厦门台资的欧尚百货也与我们合作得很好,欧尚百货有意进入成都SM商场。

问:你在中国的投资部署如何?

答:我们在晋江与厦门的两座SM商场是我进入中国投资的第一步,第二步我们开始向成都等大城市进发,今后我们有可能向北京、上海或青岛等地挺进。SM在中国已建立起品牌,国内各地的官员都到厦门SM城市广场参观。

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