如何创造项目经济效益最大化

摘　要：改革开放30多年来，国家经济及基础建设的稳步发展，建筑业呈现出持续快速增长趋势，在激烈的市场竞争中求生存和发展，就必须实现项目超前策划、技术与经济的“无缝连接”管理理念，超前策划、技术为经济服务在施工企业经济效益中起到了举足轻重的作用。

关键词：超前策划 工程效益 最大化

中图分类号：TU774 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）10（a）-0143-01

在本人近五年的工作过程中，作为施工技术负责人，通过对工程管理的总结与分析，一方面从投标前筹划、编标组织及策划等方面浅谈如何提升中标，特别是中好标的概率；另一方面从项目实施的超前策划、组织管理、技术经济无缝连接等方面浅谈如何创造经济效益最大化。本文仅为本人从事施工管理期间一点浅薄的领悟和思路，供建筑行业同仁们参考借鉴。

1 投标前的筹划工作

招投标前，公司成立投标研究小组，组织专家、相关专业技术人员深入现场实地考察（大型工程一般为2～3次实地考察），提前预约、邀请发包人主要技术负责人一同查看现场，主要了解掌握工程总体规划、工程规模、施工工期要求、工程重难点等情况。经实地考察后，分组进行标前的技术难题、关键线路、工期等研究，最后形成初步研究成果，供编标时参考，确保技术标投标时中标概率。

2 成立编标组织机构

编标前，公司相关领导和市场开发部技术负责人牵头，组织本单位专业技术人员及拟定中标后项目管理主要人员（项目经理、技术及经营人员）参与编投工作，同时邀请公司专家全过程参与技术标和商务标的可行性研究和风险评审，专题讨论，层层把关，确保高标准、高质量标书出版，为中标打下基础。

3 讲究投标策略和投标原则

投标的质量不是十分理想，为后期项目实施增加了难度，给公司增加了很大的履约风险。投标必须坚持“五不投”和“五有”、“三优先”的原则，即“明显的亏标不投，背景复杂的标不投，业主资金不可靠的标不投，业主信誉不好的标不投，业主条件苛刻的标不投”、“一要有利润空间；二要有履约把握；三要有可资利用并可控的社会资源；四要有风险防范屏障，充分估计履约的各种风险，事前就要有风险防范、风险规避、风险转移的措施；五要有后续市场”、“利润空间大的项目优先，大项目优先，资源好安排的项目优先”。

4 施工队伍选择

工程实施阶段如何发挥公司、项目部监管作用，实现有效管控成为合同能否高效诚信履约的重点。在施工队伍选择上要严格落实公司精神，推荐选择公司长期合作的优秀劳务组织，选择公司长期合作由小做大的劳务组织，他们的成长离不开公司提供的良好环境，同样公司的发展也离不开这些劳务组织的支持，合作基础较为牢固，能在工程实施期间高效执行公司、项目部的生产经营意图、工程质量、安全生产、资源投入可控在控。

目前分包形式多样化，挂靠形形，使得其真伪难辨，选择队伍时，从企业资质、注册资本及财务状况是较难反映分包队伍好坏的，在公司的指导与支持下，需从信誉度、工作业绩及综合实力等几个方面进行考核。分包队伍宜优选与企业有过良好合作关系的对象，在此基础上，逐步发展壮大分包队伍。对于新的合作对象，除了从企业资质、注册资本及财务状况进行考查外，重点还应从队伍的人员配置、资金筹措能力、工作业绩等方面考察。

5 开工前项目策划

工程开工前，项目策划是一种具有建设性、逻辑性的思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。它是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性的大型策划活动。

项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目计划是提供执行及控制项目活动的基础，以顺利履约。 项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划它的输出就是“项目综合计划”。

在本人经历和管理的项目中，发现一个规律掌握项目计划的项目经理在项目过程中管理会比较到位，而不掌握项目计划或者项目计划不到位的项目中我们的项目往往出现很多事故，项目管理往往是越管越乱。项目计划是帮助我们项目经理去理清项目的过程和各组织活动之间的关系，只有搞清楚这些，我们的项目才能被管理起来，否则我们不能谈项目管理，只能说我们在管着项目，但是还没有理清楚，结果则是什么也没有管到位。

6 技术与经济无缝连接

实现技术与经济的无缝连接是降低成本、提高经济的有效途径。工程开工后，项目部组织技术人员与商务人员一起超前策划方案的优化工作，把效益最大作为方案优化主要标准。

工程承包合同由于工程施工的特殊性，决定了其具有履行期限长、合同条款多而复杂的特点。施工企业除了通过正常的管理、劳务分包获取效益以外，还要通过“开源节流”扩大效益，也就是除了加强内部管理外，还要做好反复熟悉阅读合同文件与技施图纸，比照现场，寻找因合同边界条件发生重大变化（如：施工时段、施工环境、设计更改等）机会，合理寻找、规避招标阶段存在“先天不足”的合同约定，发现问题，及时提出变更与索赔，使经济效益向最大化发展。

项目实施过程中，在设计变更图未出来之前，提前了解设计意图，主动引导设计单位优化设计方案，使设计方案既能方便施工，又能加快施工进度和提高经济效益。

7 向质量求发展　向安全要效益

施工队伍一般都有比较齐全的技术人员和生产管理人员，质量安全方面的人才一般都比较缺乏。所以在现场施工时，往往出现工程进度基本能满足要求，质量、安全方面的工作滞后或没有专人管理的现象。因此本人认为不管是自营型项目，还是管理型项目，现场管理过程中，关键是加强现场工程质量和安全生产的管理，振兴质量，人人有责啊！企业以质量求发展。机不可失，时不再来，企业要发展，就是要抓住机遇，而能够抓住机遇的那一支强有力的手——　就是质量；安全也同样是企业的生命，是家庭的幸福，是工作的快乐，是单位的效益；是平安、也是一种幸福，更是一种珍爱生命的人生态度。因此，应组建一支专业技术强、经验丰富的专职质量安全人员，对质量控制点、重大危险源进行严格检查和监控，对日常工程的非重点部位进行巡查，确保工程质量和生产安全，这也是创造经济效益最大化的基础。

参考文献

[1] 张海贵.现代建筑施工项目管理.

[2] 吴平安.葛洲坝深溪沟厂坝项目部管理制度汇编.