企业绩效评价系统革新动因与过程研究

一、引言

作为企业管理最重要的工具与手段之一，企业绩效评价在战略管理、流程控制、激励实施、生产率提升、关键问题识别、目标责任制推行、促进内部沟通与组织学习、推动基于事实的决策方面发挥着重要作用，企业绩效评价问题也因此备受企业界和理论界的关注。中外众多学者在这一领域进行了大量研究，形成了许多有价值的理论成果。然而，这些研究大多聚集于企业绩效评价指标体系的设计及应用问题，却忽略了一些基本事实：一方面，由于企业外部环境因素或内部组织因素的动态变化、企业战略目标和业务运作的动态调整，设计和定义企业绩效评价系统的前提会发生变化；另一方面，绩效评价实践中也存在着特定指标评价功能逐渐衰退、对绩效目标的相关性趋于丧失等现象。这些因素都会使得企业绩效评价系统面临着革新甚至更换的压力。只有克服绩效评价问题上的静态思路，对企业绩效评价系统的动态适用性问题进行有效管理，才能提升绩效评价活动的效率，增进这一管理活动给企业带来的价值。为此，必须对企业绩效评价系统在应用中的革新问题特别是革新的动因和过程进行深入考察。

二、企业绩效评价系统革新的策动因素分析

（一）革新需求的初始来源 企业绩效评价系统服务于特定的“评价功能目标”，如果企业绩效评价系统被认为没有很好地实现既定“评价功能目标”，则将面临革新的可能性。这里以PMS0表示企业原有（基期）的绩效评价系统，PMS1表示革新后的绩效评价系统，Yd表示PMS0革新的初始需求，渍1表示“评价功能目标不变，PMS0经过多个评价期之后逐渐失效”；渍2表示“PMS0被证明依然有效，但由于评价功能目标有变，需要修正该系统”；渍3表示“PMS0经过多个评价期后逐渐失效与评价功能目标变化同时存在”；渍4表示“在技术层面上出现了被证明具有更好评价效果的评价模式，准备搭便车”。这些因素在一定条件下都会策动企业绩效评价系统革新的发生。这里定义Yd取决于渍1、渍2、渍3、渍4四因素，建立函数关系式：

Yd=f（渍1+渍2+渍3+渍4） （1）

进一步地，渍1、渍2、渍3、渍4四因素的出现，又源于绩效评价的“环境因素”或“组织因素”的变化所导致“PMS0效力衰减”或“评价功能目标改变”等“失稳”现象。如果以着表示“环境因素”，浊表示“组织因素”，可以将渍1、渍2、渍3、渍4改写为函数形式即渍1=渍1（着，浊），渍2=渍2（着，浊），渍3=渍3（着，浊），渍4=渍4（着，浊）则有：

Yd=f[渍1（着，浊）+渍2（着，浊）+渍3（着，浊）+渍4（着，浊）]（2）

如果要深入研究着或浊的变化对Yd的影响，可以求相应的偏导数：

=・+・+・+・ （3）

=・+・+・+・ （4）

PMS0革新的初始需求，是为了对着和浊所引起的渍1、渍2、渍3、渍4的变动做出反应，更好地实现“绩效评价功能目标”，提高这一重要管理工具的应用效率。

（二）革新主体的主观取向与效用函数 PMS0革新的初始动因，不但取决于Yd，还取决于革新主体的主观取向。为了使问题简化，这里将PMS0界定为企业内部业绩评价系统，这里的“革新主体”是抽象意义上的，与“革新客体”PMS0相对应。“革新主体”是否有真实的意愿推动PMS0的革新，取决于这一过程能否带来正面效应。若以U代表“革新主体”的效用，Re代表显性收益（PMS0中明确的收益），Ri代表隐性收益（PMS0中虽未明确但可以辨识的收益），琢代表显性收益受重视程度，茁代表隐性收益受重视程度，（琢>0，茁>0，琢+茁=1，琢与茁取决于革新主体的偏好）。K代表修正系数，可以将U写作Cobb-Douglas函数的形式：

U=KR・R （5）

PMS0革新为PMS1，也会给革新主体带来损失（付出成本）。定义Pn为革新主体的净收益，Tc为革新的总成本，U0为PMS0运作带来的效用，U1是预期新的评价系统PMS1运作所可能带来的效用，（其中各变量下标0，1分别对应PMS0和PMS1），则有：

Pn=U0-Tc-U1=K0R・R-Tc-K1R・R （6）

显然，当Pn>0时，革新主体有较大意愿支持PMS0革新；当Pn

D=准（Yd，Pn） （7）

三、企业绩效评价系统革新过程

有关变革或革新过程，学者Kurt Lewin、Nadler、Tushman都有所论述，如Lewin的三段论：解冻、移动到新状态、再冻结；Nadler的活化、拟具蓝图、实现三部曲等。笔者借鉴这些分析范式，将企业绩效评价系统的革新过程划分为“策动”、“筹划”、“实施”、“实现”四阶段。如公式（7），“策动”取决于D=准（Yd，Pn）。“筹划”、“实施”是指革新主体权衡各种因素，对革新的目标、途径、方式、时机等进行“顶层设计”并加以实施；“实现”则涵盖消除不利因素，最终使得PMS1成功替代PMS0进入高效和良性运作。

（一）策动 “环境因素”着、“组织因素”浊发生变化作用于渍1、渍2、渍3、渍4 ，经后者传导对Yd、Pn产生影响，由D=准（Yd，Pn），革新策动力量产生。严格地讲，“策动”只是PMS0革新的“前奏”。按“策动”的初始动力来源，又可将其划分为外源型策动和内源型策动，分别记为Te、Ti，很明显有D=准（Yd，Pn）=Te+Ti。

根据以往研究结论，Ti在企业绩效评价系统革新策动动力源中占据决定性地位，尤其是评价活动参与者的行为特别需要关注。

为了更深入了解Ti在革新“策动”过程中对Yd、Pn的影响，可借助系统动力学模型研究Ti情形下PMS0的“因用而废”现象是如何产生革新策动力的。结合委托分析范式，将问题简化为评价者（委托人）利用PMS0对被评价者（人）的绩效进行评价。人既可以选择按照委托人的期望付出努力，亦可以基于自身利益最大化选择“投机取巧”，而这也是一学习过程（R1）。同时，人也会持续比较自身绩效和绩效目标之间的差距（R2），考察是否存在“绩效鸿沟”以决定是否需要付出额外努力来消弭之（R3）。委托人对PMS0的运行进行监控，以期发现存在的问题（R5），并参照自己对问题的容忍度判断其严重性（R4），如果他认为PMS0已经不能很好地实现评价目标，革新PMS0才能解决其失效问题，他会考虑和实施引入PMS1的相关问题（R6）。

图1 委托博弈与PMS0革新的内源策动

（二）筹划 PMS0革新为PMS1的“筹划”阶段首先是有关革新的范围、进程、途径等各方面的选择过程以及PMS1的设计。（1）革新的范围，是指由PMS0革新为PMS1，两者相比是整体性的转换还是局部调整。前者往往意味着评价模式的根本性改变，后者只是对原来PMS0的一些构成要素（如评价指标）的小范围调整。（2）革新的进程，是指由PMS0革新为PMS1，是循序渐进过渡还是短时间内就发生根本性改变。前者属于“切香肠”式变革，按照预先安排将转换内容置于不同时间段逐渐完成，后者通过压缩进程，在较短时间完成整体性改变，这种方式有利于把握革新目标，较快发挥PMS1的运作效率，但这种“休克疗法”也可能激发各种阻碍因素，使得革新过程遭遇意想不到的困难。（3）革新的路径，主要是指PMS1的导入是创设式的还是移植式的。前者是指PMS1基本上以独立设计和独立建构为主，其可行性在很大程度上只能依据理论分析，缺乏成功案例可借鉴。后者指PMS1是从组织外移植，一般已经实践检验，尤其是经过了业界模范实践的检验，企业因而选择“搭便车”。（4）PMS1的设计，在创设式途径下，企业往往将利益相关者的要求和企业战略目标作为设计PMS1的基础，并考虑PMS0应用的反馈信息。在移植式途径下，企业往往是以某种理论模型作为设计PMS1的基本出发点，或借助咨询机构相对独立地给出PMS1。事实上，PMS1的设计对于革新的成功至关重要。拙劣的PMS1设计会严重影响其可接受性。那种仅仅依据某种框架，简单地将原来的绩效指标重新打包的做法，会使PMS1由于缺乏逻辑基础而难以在组织内立足。

（三）实施 在PMS1的实施阶段，革新主体要从以下几个方面推动PMS1的生效：（1）营造有利于PMS1实施的支持性的企业文化。通过宣传和培训等使得利益相关者对革新的动机、PMS1的实施要点得以充分了解，有利于消除疑虑，动员参与，并营造 “革新的紧迫感”，这种“紧迫感”对PMS1的启动、运行和发挥效能会起到积极作用。（2）消除各种阻碍因素。阻碍因素比如PMS1的设计耗费太多的时间和资源，巨大的工作量造成参与者的反感等。而PMS1在实施中高层的态度、设计者-使用者关系、个体对变革的反应方式、组织内的政治因素等在某种情况下都会产生阻碍因素。PMS1若要成功实施，就必须集聚基本动力，消除各种不利因素。（3）积极、有效、适时、清晰的沟通。充分沟通可以缓解革新过程中的紧张和压力，赢得企业高层的持续支持、企业各层级的理解和广泛参与，还有利于PMS1的效果得到及时认可，因为革新项目本身会耗费组织一定的资源，只有这一过程能被证实可以为企业带来价值，企业才愿意继续为之分配资源，并对革新的意义和前景达成共识，将革新成果“固化”。

（四）实现 PMS1成功取代PMS0，其标志有：PMS1的优势得以显现；革新本身被组织上下认可；PMS1成为企业管理控制系统的有机组成部分。在很多情况下，PMS1仅仅在形式上取代了PMS0，革新的实质性目标却没有实现，从而最终导致革新结果不甚理想。其原因如下：（1）程序负担：PMS1的使用与维护会增加特殊控制程序或额外任务，使参与者偏离了工作重心和责任或带来过多的“人为制造的工作量”而被废止。（2）内在兼容性：企业内部缺乏持续支持PMS1的资源和能力，PMS1经过试用阶段后，由于缺乏相应的实施和检测技术无法使得PMS1的使用成果“固化”。（3）信息激增：PMS1与其他管理系统重叠或冲突，企业被超负荷的信息和数据所累，出现“信息超载”，PMS1无法发挥期望的效用，革新本身受到质疑。（4）乔治亚巨人综合症：PMS1运行的技术要求刻板或条件苛刻，缺乏灵活性和扩展性。

四、PMS1成功实施的关键影响因素

可将PMS1最终能够成功实施，取代PMS0的关键影响因素归结为策动因素D和决定PMS1最终落地并发挥效能的因素，这些因素又可以划分为推动因素和阻碍因素，前述的“策动因素”D=准（Yd，Pn）=Te+Ti属于影响革新启动的推动因素。而决定PMS1最终落地并发挥效能的因素又可以从文化、人员、技能、系统与技术、方法与流程等方面进行分析。

从理论上讲，PMS1最终能够成功实施，取决于推动因素和阻碍因素的相互作用。它们之间的相互作用决定了革新过程的表现形态和最终结果。这里将来自文化、人员、技能、系统与技术、方法与流程的推动力分别记为dc、dp、ds、dt、dm，阻碍力记为bc、bp、bs、bt、bm，根据前述分析，影响PMS1最终成功实施的推动力还包括与革新“策动”有关的Te、Ti。

令F表示变革结果，建立如下的关系式：

F=（dc+dp+ds+dt+dm+Te+Ti）-（bc+bp+bs+bt+bm） （8）

显然，当F>0时，PMS1能够最终成功地取代PMS0。

换一种角度，按照“动力”、“阻力”是来自企业内部还是外部，将“动力”分为“外部动力DE”、“内部动力DI”、“内部策动力Ti”、“外部策动力Te”；将“阻力”分为“外部阻力BE”、“内部阻力BI”等。则可以将F写成另一种形式：

F=（DE+DI+Te+Ti）-（BE+BI）=（DE+Te-BE）+（DI+Ti-BI） （9）

在式（9）中，可以将DE+Te称为“外部总推动力”，DI+Ti称为“内部总推动力”。显然，F=（DE+Te-BE）+（DI+Ti-BI）>0是革新最终能够成功的必要条件。这实际上又包括三种情况：

DE+Te-BE>0，DI+Ti-BI>0，从而F>0 （10）

DE+Te-BE0，DE+Te-BE0（11）

DE+Te-BE>0，DI+Ti-BIDI+Ti-BI，从而F>0 （12）

其中式（10）表示PMS0革新为PMS1的外部总推动力大于外部阻力，同时内部总推动力也大于内部阻力，表明无论是环境因素还是组织因素，都有利于PMS1的最终成功实施，革新的预期效果好，达到预期目标的可能性大。

式（11）的情况，PMS0革新为PMS1的一个有利条件是保持绩效评价系统的动态性适用性的必要性被广泛认可，如果此时企业是自主创新的革新，并能排除外部不利因素，则PMS1实施的预期结果应该是积极的。而且如果PMS1的效能充分发挥，则往往会成为一种“模范实践”。

式（12）的情况，PMS0革新为PMS1的过程，就企业内部组织环境而言，企业文化一般体现为非支持性的，而人员、技能、信息系统和技术等也不尽如人意。此时PMS1的实施能最终实现，往往是“强制性的制度变迁”，在这一过程中企业高层的态度至关重要。

五、结论

对绩效评价系统进行前瞻性的动态管理，以更好地实现企业绩效评价的“功能目标”，提高企业绩效评价活动的效率和效果。在企业绩效评价系统逐渐失效或不能满足新的功能目标的情况下，企业可对其进行“彻底的转换”或“局部的调整”。企业绩效评价系统在应用中的动态适用性问题应受到充分关注，这需要克服绩效评价系统设计和应用中的静态思路，积极主动地对组织因素和环境因素中与绩效评价有关的因素的动态变化做出反应，对企业绩效评价系统这一重要管理工具进行前瞻性的动态管理，以更好地实现企业绩效评价的“功能目标”，确保评价活动给企业带来更大的价值。对革新主体而言，可以根据策动、筹划、实施、实现各个环节的特点，对革新过程中的文化、人员、技能、系统与技术、方法与流程等方面的关键因素进行重点管理，因势利导给出综合性应对方案。当然，这里的理论分析尤其是在探讨各种因素相互作用时，往往简化为线性关系，事实上，各种因素之间更多地体现为非线性相互作用，需要进一步的探讨。

[本文系河南省教育厅科学技术研究重点项目“郑州航空港区物流系统构建及其效率评价研究”（编号：14B790032）、河南省科技厅软科学项目“郑州临空产业发展策略研究――基于产业选择视角”（编号：142400410449）、河南省决策招标项目“国外临空经济发展比较研究”（编号：2013B212）以及河南省决策招标项目（编号：2013B203）阶段性研究成果]

参考文献：

[1]刘静、董继刚：《企业绩效评价研究综述》，《经济论坛》2012年第2期。

[2]陈收、毛育晖：《企业战略绩效评价研究述评》，《财政研究》2011年第4期。

[3]杨鑫、金占明：《从个体特征到企业绩效》，《管理学报》2011年第8期。

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