国企领导者的激励制度

内容摘要：在当前的国企改革中，面临着一系列的问题，尤其是对经营者，如何建立一个有效的激励机制，将经营者经营行为的短期化与企业发展的长期问题统一起来，是目前乃至今后工作的重点。本文针对此问题进行了探讨，并提出了建设性的方法。

关键词：薪酬股票期权59岁现象

当前，对于国企改革问题的谈论已成为国内、国际普遍关注的焦点。作为经济体制改革的一个主战场，国企面临一系列问题，尤其对经营者，如何建立起行之有效的激励机制，已迫在眉睫。

科学运用薪酬激励杠杆

最近，我们的一项对西南某省的调查，表明了国有企业经营者对激励机制的态度。

1．国有大中型企业经营者对现有激励方式有效性的评价很低。被调查的企业高层经理中认为激励方式有效的仅为36.4%，而48.6%的人认为不大有效，11.4%的人认为无效。国有大中型企业经营认为有效的仅为29.3%，认为不大有效的占47.9%，认为无效的占29.6%。这表明了我国企业、尤其是国有企业改革现有的企业领导体制，建立有效的激励机制的必要性和紧迫性。

2．国有大中型企业高层经理人员对自己的经济地位满意的占11.8%，无所谓的占23%，不满意的占61.8%，而对政治地位满意的占38.2%，无所谓的占35.5%，不满意的占20.4%。也就是说他们对自己的经济地位不满意，对政治地位相对满意，缺乏有效的报酬激励。

调查表明，国有大中型企业领导者对现行激励方式的有效性评价相当低，其原因是多方面的，首先，目前国企没有真正的“老板”。具体说是经营者长期行为太少，短期行为太多，就个人利益来说，经营者关心的是“年薪”，因为国企经营的受聘有任期限制——3年或5年，随意性较大，以致造成他们只对任期内的行为负责，而老板注重的却是长期投资和回报，正是“老板缺位”，在市场经济条件下，国企的辉煌往往难以持久。国企债务问题同样是经营者短期行为所致，为图一时政绩和一己利益，盲目借贷投资，乱上项目，高成本，低效率导致企业负债累累。再有就是现在国企经理都是干部，一般由作为大股东的政府机构或由国有资产管理机构任命，被解职或调离不取决于经营绩效，而很多经理人员的选拔与考评，侧重于个人素质高低和处理人际关系的能力，忽视了对经济领域现象的分析及决策能力的表现。

根据国外对国有企业改革成功的经验及我国的特殊国情，必须清楚地认识到当前我国国有企业改革的唯一出路便是非国有化改革，而非国有化改革涉及到的重要的一点就是对经营者的改革。如何把经营者行为的短期性和企业发展的长期性有效地结合起来，是我们现在乃至今后工作的重点。根据劳动和社会保障部劳动工资研究所在其研究报告中的数据表明，目前实行主要由企业经营业绩决定经营者薪酬收入的年薪制的企业尚不多，全国仅有7400多家；采用将企业经营者薪酬与企业长期利益挂钩的长期激励方式的企业更少。很多企业都忽视了经营者退位后的考虑，如退位后奖金、岗位津贴、职位消费都没有了，经营者的消费水平将下降很多，导致经营者为了防备“人走茶凉”的境遇，出现了“59岁现象”。

股票期权长期激励

目前，我国企业经营者薪酬体系主要有“工资奖金”和年薪制两种形式。“工资奖金”中的奖金尽管和企业业绩挂钩，但却是一种短期激励，只评价和奖励过去一年的经营行为，因而容易导致经营者的短期行为。年薪制下经营者的收入也和业绩挂钩，但缺乏公正性，并且年薪和业绩挂钩的系数过于保守，年薪总额并不是完全随业绩同步变化，缺乏财富效应，激励效果也不明显。现行分配机制由于缺乏激励效果，已经成为公司长期持续发展的内部瓶颈。比较而言，股权激励是最富成效的激励制度之一，股票期权作为股权激励的典型方式在国外更是取得了很大的成功。

“股票期权”指的是企业给予员工（主要是高级管理层）的一种权利，即管理者可以凭此权利在一定时间内以一个固定的价格购买该企业一定数量的股票。期权被授予时的价格称之为“施权价”，这个价格通常就是授予当时的股票市场价格。对于一个股票期权计划的受益者来说，当然是希望企业的股票价格不断上涨，这样他们就可以以通常较低的施权价行使期权购买股票，然后再以较高的价格出售，从中获得公司股票价格上涨的“价差”收益。对于一个强势市场或者是一个半强势市场来说，这个价差的多少是与经营者的努力密切联系的，因此实施了股票期权计划的管理层会努力改善经营，提高效率，这就是股票期权的激励机制所在。另外，因为该种期权计划通常是要一年以后方可实行，而且公司的股价是长期盈利能力的反映，因此股票期权计划具有长期激励的特点，它能引导公司的管理层将公司经营的目标定位于中长期，这是和其他的报酬激励机制相比较为优越的地方。

我国国有企业改革的目标是建立现代企业制度。而现代企业制度下一个重要的特征，就是资产的所有者与经营者的分离制度。在这种背景下，如何保证企业的经营者能够以利润最大化为经营目标，维护所有者的利益，逐步改善国有资产的运营效率，完成国有资产的保值增值，是亟待解决的问题。在企业理论中，这也就是所有者与管理者、所有权控制权之间的“问题”，问题的产生是由人和委托人的利益不符造成的。为解决这种问题，人们设计了企业三权分立的法人治理结构，通过所有者对管理者的监督来维护自身的利益。但是，一方面这种监督是要付出成本的，很多情况下，由于监督成本的高昂，委托就会弱化甚至放弃监督，从而导致所谓的"内部人控制"问题；另外，理论界也逐渐认识到，这种公司治理结构本身与公司的经营效益并不存在着必然的联系，决定公司效益的是公司治理结构背后的内在机制--公司的激励和约束机制。因此如何削弱"内部人控制"、降低国有资产的成本，成为现阶段国企改革中值得关注的一个重要问题。而“股票期权”能够在较为公正的基础上（主要体现在以市场价格或接近的价格购买本公司股票，在购买前或购买后必须经过一定的等待时期等）保持对经理人员及业务骨干的长期激励，同时股票期权持有者并不需承担风险，因此相对直接购买股票和无偿赠与等措施，股票期权的优势是显而易见的，有利于引导经理人的长期行为。作为企业激励经营者的一种方法，对于我国国企有一定的借鉴意义。

注重退休计划

1998年，云南玉溪红塔集团原董事长褚时健因严重经济问题被司法机关查处，在全国企业家群体中引起极大震动。1999年1月9日，云南省高级人民法院判处褚时健无期徒刑，。这则消息随着新华社的通讯稿迅速传遍全世界。这位创造了“红塔山”奇迹的烟王从高高的“红塔”上坠落，滑向了罪恶的深渊。被称为“企业家失败年”的1998年，有关企业家犯罪的消息一则接一则出现在反腐败新闻中。一时间，国有企业经营者“59岁现象”（即称谓之“褚时健现象”）也成了热门话题，在经济界引起热烈争论。

褚时健违法犯罪集中在上级考虑让其退休调整领导班子之后的一段时间。他后来这样供述其心态：“1995年7月份，罗以军、乔发科、盛大勇、刘瑞麟和我私300多万美元那次，当时新的总裁要来接任我，但没有明确谁来接替。我想，新的总裁来接任我之后，我就得把签字权交出去了，我辛苦了一辈子，不能白苦，所以我决定私分了300万美元。”的确，褚时健对红塔集团可谓劳苦功高，他将玉溪卷烟厂从一个破破烂烂的极不起眼的小厂发展成为固定资产达70亿、年创利税200亿元的“印钞机器”，仅“红塔山”卷烟品牌的无形资产价值就达352亿元，其规模在烟草业中雄居亚洲第一、世界第五。然而就是这样一位精心培养起来的企业家被自己抓起来了，教训不可谓不深刻。褚时健退位前的思想反映出当前一些国企负责人发生“59现象”（包括褚时健等获准在“59”延长线上工作的）的原因。褚时健的陨落象许多国企领导岗位上的堕落者一样，留给人们无尽的思索；而更深层的国有企业经营管理者的激励和约束机制的不足与弱化，则不易被觉察。

应该说，对经营者的管理仅仅局限在经营者在位时，而忽视了对经营者退位后的考虑，是导致“59岁现象”的一个很直接的原因。合理的退休计划能够有效避免“59岁现象”，退休计划主要包括一次性的契约解除补偿金、退休金和股票期权等形式。高额的退休金或补偿金、高水平社会医疗保障、股票收入、股票期权收入比重的适度提高，不仅对经营者的经营行为具有较大的激励作用，还可以缩小经营者退休前后的收入反差，解除经营者的后顾之忧。尤其是对目前相当一批长期在国企中任职、报酬收入一直不高而又即将退休的经营者是十分重要的。

建立有效的经营者业绩考核体系

有效的、激励性的企业经营者薪酬制度的建立面临着一个两难的改革选择：不大幅度提高经营者的报酬，建立有效的报酬制度，经营者必须追求过度“在职消费”和过高的隐性收入，提高经营者的名义报酬，在目前隐性收入远远大于名义报酬和不能有效地控制经营者“在职消费”的情况下，是否公平甚至是否必须；名义报酬提高多大幅度才有可能对隐性收入起到替代作用。从国有企业改革与发展的角度，建立有效的结构多元化的经营者报酬制度是必然的选择。即使在国外现代公司制企业中，“在职消费”问题也并未彻底解决，具体控制措施包括：通过规范法人治理结构，有效发挥董事会、监事会对经营管理者的监督约束作用；通过一定措施建立企业工会、职代会参与对企业经营者监督制约机制；严肃财政纪律，健全财务制度等等。

在现代企业制度下，与经营者报酬相关联的企业业绩指标主要有两大类：一是公司股票价格之类的市场价值指标，这能够说明企业未来发展潜力；一是会计或财务类指标，这反映了企业经营者过去的经营业绩一个有效的经营者经营业绩考核体系应该将二者结合起来，既能通过会计指标反映经营者是否具有规范的努力经营行为，使得企业具有良好的财务状况，又能通过股票价格说明经营者是否具有长期化行为（如有利于企业长期发展的经营决策），使得企业具有良好的发展前景，这种考核体系的有效性在很大程度上取决于资本市场的有效性以及财务指标的真实性。对于我国现阶段而言，无论资本市场的有效性还是财务指标的真实性都有待提高，否则，与现代企业制度相适应的经营者报酬制度就难以建立和有效发挥作用。为了保证对企业经营管理者业绩指标考核的真实性，一方面发挥新组建的外派监视会的监督约束作用，另一方面还要注意发挥会计、审计等市场中介机构对企业的监督约束作用。

当我们强调货币激励方式时，非货币性的激励方式如精神激励、职位激励同样也很重要。由于精神激励、职位激励并不直接随经营者经营业绩的变化而变化，所以它的激励作用有限，应与物质激励同时使用。