引发Enterprise 2.0失败的14宗罪

有一句经典格言是,我们从失败中汲取的经验教训通常比从成功中汲取的多。成功本身会产生一种麻痹效应,让人不大会去反省,对自己的方法过于自信。成功掩盖了能让人真正明白什么奏效、什么不奏效所需要的反馈环节。要是你在某个项目上成功了,你所做的显然很有效,但基本上不会像遇到失败后那样去分析个中原委。分析Enterprise 2.0为什么会失败很有意思,因为它与传统的IT项目全然不同。

首先,IT部门在Enterprise 2.0中似乎不像在其他项目中那样处于控制地位。实际上,Enterprise 2.0项目最初常常是由业务部门发起的。其次,最成功的项目往往是来自基层的草根运动发起:慢慢积累力量,然后渐渐扩大到整个企业,后来还是被公司正式采用。最后,许多所谓的Enterprise 2.0项目是社会计算软件的局部、非正式的使用,并不被看好――其本质决定了这类项目不太符合企业的技术标准、法律/人力资源部门的指导准则以及企业政策。所以,这意味着Enterprise 2.0项目更有可能因严重缺少一致性和组织支持而遭遇滑铁卢,至少表面上看来是这样。

对Enterprise 2.0而言,失败未必是坏事。在理想情况下,你希望看到不成功的项目马上失败,免得在发现不会创造价值之时,后悔白白浪费大量时间和资金。Enterprise 2.0界有一句口号:“要死死得快。”

我重申一下,失败并不总是桩坏事,它常常是必要的。

导致Enterprise 2.0项目失败的14个原因:

一宗罪:项目先是在某一个部门迅猛发展起来,之后在其他部门推广不利。一个引人瞩目的社区或环境可能会在某一个部门开始建立起来,但其文化理念、工作重心或视角可能无法吸引整个企业,因而,无法吸引广泛的群体。尽管Enterprise 2.0项目在局部可能大获成功,但无法在整个企业普及开来。相当多数量的Enterprise 2.0项目到头来属于这一类。积极主动的社区管理工作也许能够缓解这个风险因素。

二宗罪:先选择工具。正如我在最近调查分析Enterprise 2.0软件市场时强调的那样,应当把社会计算策略的需要放在首位,然后再选择相应的工具。工具能够做什么、主要强项又在哪里,将会对你取得的成效带来直接而重大的影响。眼下,SharePoint对如今的Enterprise 2.0来说仍是最主要的工具,这主要是因为大多数企业已经拥有它。不过,一部分数量较少但不可忽略的Enterprise 2.0项目之所以陷入困境,就是因为用户不得不设法让该软件发挥它应有的功效。用怀疑的眼光看待任何默认的解决方案,默认的解决方案未必是最合适的。

三宗罪:选择了错误的工具,还坚持不放。成功的项目需要及时调整方向,并根据获得的经验教训来改变工作。近些年来,敏捷开发方法鼓励重新考虑重大决策,直到正确为止。然而对大多数企业来说,他们采用的软件购置方式决定了在发现问题时,已经没有办法及时调整了。因而,明智之举就是尽量推迟最终产品方面的决策,避免针对个别解决方案投入过度,直到你的协作社区完善起来,能够从Enterprise 2.0环境积极获取价值。

四宗罪:没有为采用和培训分配任何资源。大多数用户从来不看使用手册,不管用的是什么软件。而说到如今理应易于使用的基于浏览器的应用软件,更是如此。然而,高涨的热情和社会媒体知识以及鼓励采用对收到良好的业务效果却大有帮助。如果明白标签(tag)是什么,标签如何帮助用户准确找到内容,教大家明白维基编辑很安全、几乎不可能有什么危害,这会给许多不大精通社会媒体的员工带来很大帮助,还能积极消除采用面临的许多前期障碍。

五宗罪:这纯粹是一个IT项目。要是业务部门的利益相关方没有足够积极地参与进来,任何IT项目都会岌岌可危。Enterprise 2.0正体现业务部门的参与,否则势必是致命的。

六宗罪:IT部门成了项目的局外人。我见过Enterprise 2.0项目推迟6个月,甚至推迟更长时间的,这时才想起让IT部门参与进来,开始从事基础架构规划、工具验证、人员配置以及忙着恶补有关知识之类的工作。这是就算不会导致项目完全失败、也会导致项目严重推迟的最常见根源之一。

七宗罪:与人力资源、法律、品牌建设、合规等部门过早接洽。如果你让Enterprise 2.0的所有潜在利益相关方(尤其是上述部门)参与进来,极容易造成企业行政体制陷入僵局,无法顺利开展工作。你在制定相关政策和程序时,整个项目可能会淹没在委员会的无休止规划当中。在深入细致地解决主要的战略性问题时,要有意严格控制项目进度的情况其实很常见。尽管我肯定不提倡项目应当完全偷偷摸摸地进行,但好多成功的项目正是在很长时间内没有引起企业的注意,才得以真正关注最重要的方面:加强协作和知识共享。只有做好了这两个方面,才可以与各内部小组按部就班地进行合作,从而确保治理方面的细节最终得到解决。

八宗罪:Enterprise 2.0在推行时的定位只是一种泛泛的工具,而不是解决具体问题的方案。Enterprise 2.0要想迅速得到采用,重要经验之一就是,解决某个没有得到解决的问题,这是让项目最快得到采用的办法之一。只有这样,用户才确切地知道何时采用某种特定的方法,为什么要采用。如果用户不得不自行决定何时采用手头可用的沟通工具,那么用户系统性地采用不太可能出现,而且要花更长的时间。成功的项目往往着眼于认为Enterprise 2.0方法有望解决的具体情况。

九宗罪:缺少发挥作用的项目倡导人。这对任何项目来说都是一个典型的失败根源。这里惟一的真正区别在于,当至少有一名备受尊敬的主管不但积极参与项目,还积极参与网上社区本身时,项目会产生更好的效果。主管参与进去,除了批准预算方面容易通过,还有很多意想不到的积极作用。

十宗罪:缺少积极有效的参与者,博客或维基内容一片空白,或者社交网络一片死寂。如果里面什么内容都没有,就不会有人过来。应当导入内容,挑选早期参与者,并且采用其他方法来形成临界规模(critical mass),这样才能确保有足够人气,知识不断积累。

十一宗罪:治理、社区管理、升级和维护缺少长远规划或预算。社区与软件项目很不一样,但Enterprise2.0的失败离不开缺少长远规划或预算这两方面因素。这就需要对投资以及常常没有料到的技能(比如招聘社区经理)有一个长远的认识和理解,以确保Enterprise 2.0健康运作,取得成功。

十二宗罪:采用率越来越高时,却没有拉拢关键的影响人物。这是一开始就值得注意的教训。官方监管员和企业领导必须参与进来,绝不能被成功、迅猛发展的Enterprise 2.0社区和知识库夺过主导权。企业中有一部分人可能已经负责维护某些类型的信息,或者是某些主题方面的官方指定专家;他们可能会强行控制或要求控制社区。企业一定要从开始就把这种现象视作自发性的重组活动,并决定如何行之有效地协调存在冲突的各有关方。

十三宗罪:完全当作一项独立自足、自上而下的工作来开展。找到Enterprise 2.0成功案例的做法常常比完全自己来做、避免非我发明症(not-invented-here syndrome)更明智,要向已经获得成功的其他公司取经。

十四宗罪:没有足够的耐心等临界规模形成起来。有时候,企业改变自身习惯、学用工具及明白如何从中获得价值是需要一段时日的。有些项目在一年半载之后才会看到临界规模形成起来。在过渡时期,社区管理人员应当尝试并找到激励和吸引参与者的正确方法。

任何项目无法取得成功的原因还有好多。不过,Enterprise 2.0的独特之处在于,几乎没有技术风险;但说到人员和组织问题,风险却要高得多。有一个健康运作的社区,企业社会计算才会取得最大的成功。建立及培育社区,并使其茁壮成长并不是光靠项目规划就能做到的,也不是软件项目的传统利益相关方所擅长的方面。这需要勤勉、耐心、投入、才智以及了解参与者的要求和动机,才能取得长远成功。