优衣库:卖得最好的店

20世纪80年代，美国诞生了一批像LIMITED、GAP这样单卖衣服，一年销售额就可以做到数千亿日元甚至超过一兆日元的服装品牌连锁店，这些店的发展速度非常迅猛。同时，在这个时期，大型超市及折扣店等以自助式服务为主的零售企业也得到了快速的发展。1983年前后，日本也兴起了一股折扣店热潮。

但是，即便是折扣品牌店的商品，对于十几岁的青少年来说还是望而却步的高价商品。能不能针对这些十几岁的孩子们，用自助式服务的销售方式，提供紧跟流行时尚的低价格的休闲服呢？此时，在我的脑海中，我想要的店铺及商品的模样渐渐地清晰了起来：开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大的仓库”。为了清晰地表达这个商铺的定义，我决定把店名定为“UNIQLO CLOTHING WAREHOUSE （时尚服装仓库）”。 那时到大城市去决一死战的念头也越来越强烈。说起山口县附近的大城市，只有福冈和广岛了。在广岛市中区的主要商业街边上的一条胡同里，有一个叫做袋町的地方，我在那里很偶然地发现了一个很好的商铺位。为什么我会选在胡同里开店呢？一方面是资金不足难以到商店街上去开店，另一方面，我也已经开始意识到，在胡同这样的小马路上开设自主品牌的服装店，应该会成为一种潮流。

这就是第一家“UNIQLO CLOTHING WAREHOUSE ”休闲服专卖店的诞生经过。商店的经营理念是：“让顾客像买周刊杂志一样买休闲服”。商店开在人口密集的市中心地带，但地处胡同，房租便宜。我们租用了一栋公寓楼的一楼和二楼，合起来300多平方米。商品的价格设定为1000日元和1900日元两种。开店第一天就盛况空前，从早上六点开门到此后的两天时间里，由于来店的人实在太多，不得不对进店人数实行限制。

那时招聘到的第一个前来打工的学生，就是现在担任公司总务部总负责人的植木君。他是一个非常勤恳的人，我那时候真希望他能在大学毕业后直接到公司来上班。大学毕业后，听说他进了一家上市公司。从那时开始，我就在认真考虑，一定要把公司打造成一家能够凝聚起一批像植木君那样非常适合做零售业，又具有很好敬业精神的年轻人的公司。不久，在我们公司也在东京证券交易所主板上市后，他真的加入了我们的队伍。所以有时候，梦想也是可以成真的。

公司在东京证券交易所主板上市后，那就变成了一家很具规模的企业。于是我开始考虑如何取一个可以长久使用下去的店名。因为不管你生意做得如何灵活，起的店名如果顾客记不住，那就是白搭。所以，我请人设计了年轻人容易接受并便于记忆的标识，那就是优衣库的最初的商标――“UNI・CLO”。只不过，当初UNI和CLO之间是有“・”来间隔，几年后，这中间一点也给慢慢去掉了。

那时候的优衣库的标识是“UNICLO”。四年后（1988年3月），公司在香港与当地人合资，准备成立一家商品采购公司时（公司名称定为“UNICLO TRADING”），那个办理公司登记手续的人误把“UNICLO”的“C”写成了“Q”。后来从字体上看，发现换成“Q”后，视觉效果反而更好。于是，就决定把公司所有店铺的名称，包括日本国内店铺的名称，全部换成“UNIQLO”。

现实生活往往就是这样，一次偶然的差错会导致一个美丽故事的开始。

什么样的店卖得最好

从开设第一家“优衣库”专卖店开始，我就用心地要把店铺打造成一个 “让顾客可以自由选择的环境”。譬如在店铺装修时，我们要求店内的主通道必须笔直且宽敞，这和那些通道狭小且行走不便的品牌专卖店是不一样的。接下来，就是要求天顶尽量不吊顶，露出水泥框架也无所谓，就是要让天顶看上去高朗更有空间感。这就是我们在店铺装饰中认真下功夫的地方。在软件方面，要求店员必须保持一个一尘不染的环境，不管在什么时候，商品看上去都得叠放得整整齐齐，并且要做到及时补货。店员不用缠着顾客，但是在顾客有咨询或需要帮助时，就一定要给予最热情的服务。为了工作起来方便，公司规定店员平时都要系一个围裙，这样也便于顾客辨认。上述举措都是从一个“站在顾客的立场上想问题”的角度来考虑的，把顾客“很想去买的店”变成“卖的很好的店”。

优衣库的商品要强调的是其服装的基本功能：“容易穿着”，以及与其他服装的“容易搭配”。因此，优衣库必须成为一家重视基本机能的时装专卖店。因为服装本身已经是带有时尚属性的工业产品，功能性和时尚性应该追求合理的平衡，而这也正是我们公司发展至今的原动力之一。

招募加盟店

优衣库开了四家店之后，在某种程度上，我们已经对店铺运营有了一定的自信。商品的交易量也大增，公司因此进入了扩大采购的阶段。为了增加店铺数量，我们开始招募加盟店。当然，如果有可能的话，我们通过增加直营店的方式进行扩张也许更好些，但当时我们的设备投资资金不足，加盟方式更具有吸引力。

“人口十万人的城市，如果店铺面积在165-264平方米之间，就可以实现年销售额2亿日元的业绩。”这是我们对加盟者的广告宣传。同时我们组建了一支由各方面专家组成的服务团队，如视觉表现方面的插图设计者、广告文案的撰稿人，以及店铺内装修设计的工程师、宣传方面的广告公司等，有了这样一支服务团队，我就坚信一定会有人来参与开设面向年轻人的店铺。

我向我们公司所属的日本西服顶级连锁协会成员们发出了加盟邀请，1986年10月，第一家加盟店在山口市开张。1987年4月，第二家加盟店也在仓敷市开张。6月，我们又在冈山市开了一家直营店（西大寺店）。到1987年8月，优衣库的店铺包括两家加盟店在内，已经达到7家。优衣库专卖店以外的男士西服店、女士服装店等也达到了六家。这一年的销售总额达到了22亿日元，税前利润达到6500万日元。

1990年9月，公司监事役的注册会计师安本先生对我说了两件事，至今印象还很深刻。

一是股票公开并不是我们目的的全部，主要是要把公司打造成一家具有上市实力的公司。也就是说，不把公司打造成全社会一致公认的好公司的话，今后在这个竞争激烈的环境中就难以生存。第二，要把公司打造成一家即使社长临时不在，也能顺畅运转的公司。也就是说，公司不是围着社长的指挥棒转，而是由完整的组织结构和规范来保证日常运营。

原来公司经营还有这么多名堂啊，我怀着无比新鲜和兴奋的心情听着先生的讲课。说实话，我当时并不知道该怎样做才能把公司打造成先生说的那种模式。但是，听完安本先生的课后，与其急着想让公司上市，反而觉得应该先把公司的经营体制理顺了才更为重要。

就这样，公司开始进入了改革的阶段――可以说是把公司的各个层面各个环节重新清理了一遍。公司还特意招聘了会计财务的核心骨干。安本先生说：“公司的决算书就是经营者的成绩单，必须自己制作。每月的月末要迅速作出决算，然后进行分析评价，从而制定下一个月的对应措施。这个月度决算的流程对公司的运营是非常重要的”。对此，我很以为然。 安本先生说：“经营理念再好，如果员工记不住的话就没有任何意义，十七条太多了，难以记忆，应该重新归纳一下，浓缩到五条左右”。但我坚持认为，这些经营理念都是绝对必需的，一条也不能少，其他公司少或多与我们无关。最后安本先生同意了我的意见。我认为这就是一个企业的文化，必须让公司所有的员工，深刻理解这些经营理念，烂熟于心，同化为大家的共识。

这一场改革宛如一场风暴，把整个公司从头到脚洗刷了一遍。现在回想起来，能够进行这样大手笔的改革和整顿，从另外一个角度来讲，也许是因为自己是一个经营外行，没有那么多专业知识框定和思维定势，才会没有思想包袱而勇往直前。

选自《一胜九败：优衣库风靡全球的秘密》（书摘）