项目管理利器—PROPS项目管理模型

时间:2022-10-27 11:45:56

项目管理利器—PROPS项目管理模型

PROPS是The Project for Project Steering(指导项目运作的项目)的首字母缩写。

PROPS项目管理模型是由全球最大的电信设备制造商之一爱立信公司在二十世纪八十年代中后期开发的。经过二十年来的不断发展和完善,目前PROPS已经成为一个世界级的通用项目管理模型。

PROPS项目管理模型所提供的方法论,能给各级管理人员和项目组织的成员提供支持,最大限度的保障项目成功的可能性。

运用PROPS模型指导单个项目管理及多个项目管理,能为企业树立一套适合企业自身需要的项目管理标准。

PROPS项目管理模型涵盖项目管理中需要考虑的不同视角,从一个高屋建瓴的角度来呈现项目和项目管理的各个生命周期和知识领域,提出了用PROPS——U型图来展示项目生命周期的先后顺序,用不同的颜色来区分不同角色及其工作职能,既分工明确,职责分明,又相互配合,相互依存。另外,配合必要的文档资料,确保项目组织过程中所必须的沟通,并有效地保存项目的历史资料。

PROPS企业项目管理的框架

遵循标准通常是困难的。每个公司都不同,项目运作也总是有其唯一性。公司或项目的成功是其所涉及的个体的能力及个体所做得决定的结果。

重要的一点,将PROPS框架看作一组模型,而不是视其为指导说明之类。按这样的方式使用,PROPS框架将会帮助个体释放其能力和创造力,这对整个团队组织是非常有益的。

PROPS框架试图作为一个精神鼓舞的源泉,给项目内成员以支持,像项目经理对团队组织的整个项目集一样。对一个成功的项目文化而言,这是PROPS最理想的基础原理。

为了以成功的方式应用项目管理,组织应该关注于

执行清晰,理解商业策略

作用清晰的最佳组织结构

项目文化适用整个组织

项目所有层次有出色的管理

项目分级并分优先级

可持续改进的环境

贯彻执行项目管理

项目管理策略

应用项目管理的决定和在某些任务中的项目工作形式实质上是一种策略上的决定,会影响到整个组织。此决定应根据项目管理策略的构想制定。如果没有总的策略,就会有项目管理组织的风险。

项目管理的策略应当规定出如何进行项目管理,联系到组织中其他运作,惯例和实践。

组织中资深管理负责确保项目管理的策略文档化并供整个组织使用。项目管理文档化便于实现组织的质量标准。应当放入组织执行系统中。

矩阵组织

为使组织在项目管理中获得成功,应该定义好项目管理及其他管理操作中所带来的相对的影响。

在所谓的功能性组织中,项目会分被为几部分指派到组织内相应的功能单元。这些分解的部分由各功能单元的经理管理控制。当项目在功能性组织中运行时,项目经理的任务就被限定为协调项目内各个体的成果。所有权限取决与各自功能块的经理。

但是,为了使项目管理的益处最大化,组织在结构上应当允许项目经理和组织的其他经理平等地分享项目的权利和责任。在称为平衡矩阵中,项目经理要辨别需要做什么和什么时候做(限定在项目内),项目涉及的部门经理决定谁去做以及如何去做。

这种责任的划分使得组织可以从重点关注短期目标的这一项目特性中收益,同时又确保组织的长期目标在资源的使用,发展的能力及质量上不会遭受影响。

当组织结构采用多项目组织时,应当考虑这样一些参数,例如,项目的大小,项目混合,组织性,国家及地域文化,项目管理能力及商务控制的组织系统。

项目经理的作用

责任于权利的清晰划分,已定义的项目作用的建立,对于项目经理和组织中其他经理的协作,是非常重要。

同每一项目中干系人一样,组织中的项目经理将具有四种不同的作用

项目集管理者负责掌控组织的所有项目集,为使用项目中的资源和项目集中各项目的优先权。项目集管理者是组织中项目文化最重要的承载者。

项目发起者负责项目的商务和财务部分。项目发起者承担主要的风险,在项目发起及做回顾点决定(tollgatedecision)时,基于项目是否按组织的商业方向发展时。

资源管理者是为组织提供人员,设备,场所,方法,工具及能力的经理。资源管理者同时也对与项目经理达成一致的项目的可交付结果负责。

验收经理是组织中负责在项目结束后接收项目成果。验收经理负责项目成果的管理如维护,支持,或销售。

当项目初始时,组织中的经理,受项目及项目成果影响或影响项目及项目成果的,都应该被标示出来。这些经理们在项目驾驭团队中应当集中交流。此项工作可以确保与组织的商业策略一致。

为确保项目完全于组织的商业方向一致,高级经理们应当锻炼其项目发齐者这一角色。项目中商业决策的回顾模式是决策建立的一个很好的工具。其可以在项目预定义阶段对将要实施的项目进行评估,在此情况下项目发起者可以决定项目的限制和目标。为支持项目经理,项目发起者和其他项目驾驭团队成员应当在项目工作中和项目回顾中扮演积极角色。在项目中,契约在两个层面生效

项目契约,在项目发起者和项目经理之间。

资源契约,在项目经理和资源所有者之间。

多项目组织中的项目文化很大程度上由组织对项目工作的方法和现存的态度,非正式的规则和规范所决定。所有层次的经理起行为榜样的作用。这意味着项目文化大部分取决与所有经理的行为和态度,包括项目经理。公司文化通常历经很长时间的发展,因此很难有所变化。项目文化共享可以在组织的多样性中作为一个统一的力量服务。在分散的组织中,共享的项目文化可以形成协作的基本准则。

项目集管理者的责任在于管理他/她职责范围内的项目集,确定可能改变项目集和影响独立项目的条款。一个可见的有效的项目管理将会避免资源冲突,确保独立项目的管理可以在有效的方式内实施。

卓越的全方位项目管理

有能力的项目经理是最很重要的资源,而且不能被某些方法、工具所替代。项目管理的工作不但需要专业技能而且还需要社会技能,同时也需要很好的个人能力。要提供项目经理充足的训练和培训。为确保项目经理能够持续发挥他们的作用,应该建立职业规划,认可出色的表现并给予奖励。

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