汽车公司全面预算管理论文

一、全面预算管理的理论与发展阶段回顾

全面预算管理是企业内部计划与控制的一种主要方法，自20世纪20年代在美国的一些大型企业产生以后，很快就发展成一个标准的管理体系。管理学家戴维•奥利说，“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”，这句话把预算管理的本质进行了最精炼的概括。现代企业的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，以对市场的充分研判为前提，对未来的经营活动和相应的经营成果进行全面的预测和筹划，并通过过程监控和分析，落实目标责任，以达到更加有效管理企业，最大程度实现战略目标的目的。本质上，全面预算管理可以看作是一个有效管理企业的工具。根据国际会计师联合会（IFAC）的研究，全面预算管理发展到今天，其间经历了大概四个阶段：第一个阶段，主要是在19世纪末20世纪初。美国的通用汽车公司、杜邦公司率先将预算引入企业管理并获得成功。随后，更多的企业开始尝试进行预算管理。1922年Mckinsey出版的《预算控制》一书，标志着企业预算管理的理论开始形成。到1930年以后，预算管理中的弹性预算方式与差异分析手段，已经发展成为控制成本的最有效手段而被普遍采用。此时的预算仍是以“控制”观念为主导。第二个阶段，主要是在20世纪50年代。Argyris提出了“预算参与（BudgetParticipation）”的概念，预算观念开始由“控制”向“参与”转变。但是，经研究发现，随着预算参与程度的提高，预算参与者在过程中可能对自己负责的预算内容隐藏真实的信息，以便增加弹性和操作的空间。因此，随着管理控制概念的提出，预算考核的概念也随之出现，很多企业开始对预算执行结果的业绩评价方式进行了细致的分析。第三个阶段，主要是在20世纪80年代后，美国经济开始朝着以信息技术为特征的高科技时代转型。以此为背景，美国管理会计界提出了平衡计分卡（BSC）业绩评价方法，将财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面的指标与企业战略衔接，然后再制定具有挑战性的行动方案，战略预算概念随之形成。第四个阶段，是在20世纪末，国际先进制造协会（ConsortiumforAdvancedManufacturing-International）提出以作业为基础的预算，主张将完整的ABC模型与详细的财务模型结合，通过优化流程将战略引入，然后编制作业预算。另外，还有“超越预算”概念的提出，其中也涉及对标、平衡计分卡、流程化、战略理念、业绩评价等若干应用内容。现阶段，通常意义上的全面预算管理，即以上第三个阶段和第四个阶段预算管理的融合。从技术角度看，业务预算、投资预算、财务预算、业绩反馈与报告，是全面预算管理的核心内容。

二、东风汽车公司实施全面预算管理的背景

国内企业的预算管理开展较欧美一些国家相对较晚。在计划经济时代，我国主要是采用生产技术财务综合计划管理企业，实际上是一种特殊的全面预算管理。真正意义上的企业预算管理，直到开始实施市场经济后才开始出现。东风汽车公司的预算管理要追溯到20世纪90年代初。当时，随着市场化竞争的日益加剧，公司逐步意识到传统的管理模式难以适应新市场环境下的企业发展。为深化企业管理，加强财务控制和成本管理，公司开始在部分专业厂进行了预算管理的试点，由此在预算组织和实施方面取得了一定的经验。但是，当时预算缺少管理体系支撑，全员参与程度较差，预算管理工作的导向和规范性作用未能得到发挥。进入21世纪，东风汽车公司按照“合作竞争，自主发展”的方略，积极推进一系列与跨国公司的战略合作，组织及管理架构较之以前发生了比较大的变化。为适应新的管理体系，公司在“建设永续发展的百年东风、面向世界的国际化东风、在开放中自主发展的东风”战略指引下，开始着手制定致力于构造、提升核心竞争力的一系列管理创新工作，包括编制滚动的中长期事业计划、开展财务系统信息化建设、实施资金信贷管理、绩效管理、人事管理、财务预算管理，以及一系列的业务流程梳理等，为最终实施全面预算管理提供了良好的外部环境。但是，随着经济全球化、网络化步伐加快，以及公司产业结构调整和内部资源整合力度不断加大，加上汽车行业单边上行的形势发生了根本性的转变，盈利能力下降十分明显，公司对全面预算管理的要求也更加迫切，希望能够充分发挥预算管理对企业战略和中长期事业计划分解落实的重要作用，强化预算管理与战略规划、绩效管理的有效衔接，形成目标链和路线图，满足精细化、规范化管理的需要，提升盈利能力和水平。

三、东风汽车公司实施全面预算管理的必要性

（一）实施全面预算管理是提升经营能力，参与国际竞争的重要保障

经过改革开放三十多年的发展，我国经济总量提升，国际地位日益提高，我国企业也已经自觉不自觉地被推到了世界舞台的中央。但是，总体上看，我国企业的国际竞争力还不够。我国在各个层面也一直强调，一定要有在全球有影响力的企业，要建立几个大的国际化企业集团。加快我国企业国际化经营能力的建设、国际化人才的建设，也就成为经济转型转制、提高经营质量非常重要的一个环节，全面预算管理可以作为抓好这项工作的一个非常重要的领衔和领头的方向。通过全面预算管理，可以将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体，保障公司持续稳定发展，提升国际化经营能力，在国际舞台上获得一席之地。

（二）实施全面预算管理是中央企业的重点工作

国资委于2011年下发《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，要求中央企业开展全面预算管理。2012年，国资委又召开了中央企业管理提升专题会议，要求中央企业紧扣“稳增长”主题，将全面预算管理作为央企专项提升的重要内容。从这些要求中可以看出，推行全面预算管理，将是今后一段时期中央企业的一项重要任务。

（三）实施全面预算管理是推进公司管理提升的重要举措

近年来，公司虽然开展预算管理工作，但预算编制的科学性、预算执行的刚性和考核的严肃性始终没有得到全面体现。预算管理参差不齐，发展水平存在较大的差异，主要合营事业单元预算管理水平较高，基本都形成了适应业务发展、行之有效的预算管理体系。但更多单位，预算管理推进力度不够，没有做到全价值链管理、全员参与、全业务预算，特别在一些控股子公司、直属单位表现得较为突出。因此，公司需要进行全面预算管理体系建设，解决标准化、规范化与个性化、衔接性的问题，提升整体管理水平。

（四）实施全面预算管理是公司应对市场严峻挑战的内在要求

我国汽车行业在经历过去10年的黄金发展期后，从2012年开始进入微增长时期，竞争加剧，盈利能力呈明显的下降趋势。汽车行业依靠高速增长实现发展、提升效益的模式，也面临全新的考验。从东风汽车公司的情况来看，困难更加突出。2012年下半年开始，受“事件”的影响，公司下属的主要业务板块利润贡献、分红大幅度降低。降低公司对日系品牌的依赖，调整盈利结构显得尤为重要。一方面，非日系合资业务要提高盈利性，增加现金流；另一方面，直营业务要扭亏增盈。因此，推行全面预算管理就成为当前一项必须要做的重要工作，是有效应对当前复杂经营环境下自身生存发展的现实需要，同时也是实现“十二五”时期发展，推动公司转型升级和机构调整的重要保障。

四、东风汽车公司实施全面预算管理的主要做法

（一）多方调研诊断，明确管理现实差距为充分了解全面预算管理工作的现状，明确与最优管理实践的差距，公司针对总部职能部门、各事业部，以及不同性质的子、分公司分别设计了问卷调查，采用面对面的方式进行了深入的沟通。从结果看，公司全面预算管理体系尚未形成，远未达到最佳实践的要求，主要表现在以下几个方面：1.在全面预算的管理组织上，缺少综合统领部门及相应制度流程将预算管理体系有效整合，管理协同力度不足。2.在全面预算的管理流程上，公司战略目标、事业计划与预算衔接不充分，或处于断层的状态，未能形成闭环管理。3.在全面预算的管理内容上，集团预算目标管理没有和公司平衡计分卡体系充分融合。4.在全面预算管理的针对性上，未按照板块特性进行业务划分，没有充分体现业务板块的整体表现与综合贡献。5.在全面预算的管理工具上，仍多采取手工表单，不利于信息通畅、高效处理和领导迅速决策。

（二）明确管理定位，做好顶层设计

作为一项先进的管理工具，国内外很多大型企业集团都推行过全面预算管理，但在实施的过程中出现了较多的问题，最后效果往往并不理想。分析这些企业集团全面预算管理失败的原因，往往归结于对全面预算管理顶层设计不够、定位不清，缺乏系统性与权威性。正是认识到这一点，公司在开始推进该项工作时，就明确把全面预算管理作为财务管理体系的核心，在此基础上形成整体规划蓝图，即公司要把全面预算管理打造成一个集战略管控、板块管理与协同、业务专业化运营集成的集团管理平台，培育形成基于核心能力的产业链管理，以及基于特定业务的专业化运营两种管理能力。具体来看，在战略管控方面，公司全面预算管理要体现“大自主、大协同”战略及管理策略；体现由财务向运营的管控模式转变，实现公司各部门间、上下游业务链的管理协同。另一方面，通过全面预算管理，建立板块标准，形成业务管控与产业链协同；建立分业务的板块预算管理体系，反映各责任单元运营模式差异化，反映各责任单元预算管理定位差异，体现各二级单位的管理模式特点；统一各个板块的预算管理标准，逐步实现集团内相同业务的对标管理。

（三）突出总部功能，先总后分，总分结合层层推进

推行全面预算管理是强化总部功能地位、提升集团化运作水平的重要措施。同时，全面预算的本质内涵和管理特征也要求必须强化公司总部在战略管理、经营决策、资源配置和风险管控等方面的中心地位。为体现总部的统领和总控作用，公司实施开展全面预算管理工作时，采取“先总后分、总分结合、层层推进，两个层次两个阶段（2+2）”的推进模式。第一个阶段、第一个层次：主要是优化公司总部层面的全面预算管理，建立集团化的全面预算管理制度、流程，报表编制模型、分析预测模型，对预算工作组织、编制、上报、分析、预测、考核评价等方面的内容规范化、制度化、流程化，理顺公司总部与二级板块之间、总部职能部门之间的工作衔接，明确总部对各所属单位的相关工作要求。第二个阶段、第二个层次：在完成总部层面的全面预算管理工作后展开。主要是以第一阶段的成果为指导，在公司所属各级子公司开展全面预算管理专项提升工作，根据各单位具体业务和专业化管理要求，设计个性化推进实施方案，推动全面预算管理标准化体系建立和巩固，提升各级子公司的全面预算管理水平。

（四）建立系统组织，打造一体化管理模式

全面预算管理是一项综合性的管理工作，涉及运营管理的方方面面，其良好运行离不开强大的系统组织支撑与保障。为明晰公司全面预算管理参与各方的责任与权限，公司建立了预算管理决策层、预算工作日常管理层、预算工作执行层的三级预算管理体系。公司总经理办公会是全面预算管理的最高决策机构，负责审议全面预算管理纲领性制度及办法；审议批准年度预算方案；对预算执行过程中的重大预算外事项、超预算事项履行审批职责；审批二级预算管理单位年度绩效考核方案与结果，以及协调、裁定公司全面预算管理中的重大冲突事项等。预算日常管理层定位为公司全面预算管理的组织机构，在公司总经理办公会领导下负责全局性组织工作，由总部财务会计部负责牵头、各专业归口管理部门共同参与、履行职责。专业归口管理部门包括战略规划部、经营管理部、人事（干部）部等部门。预算日常管理层的职责主要是建立全面预算管理相关制度、提出年度预算工作方案、组织年度预算工作、分析汇总年度预算案并提交总经理办公会审议；定期汇报年度预算执行情况、提示异常并将管理层的意见向所属预算单位反馈；负责年度预算评价工作；协调预算执行过程中的有关问题等。预算工作执行层定位为公司各预算责任主体，负责组织本单位全面预算管理工作。公司全面预算管理组织体系的建立，对各预算组织的责、权、利进行了严格的界定，明晰了权限空间，有效保障了预算决策、预算行为与预算结果的高度协调统一，使得各项工作层层有负责、事事有跟进、时时有监控，确保公司全面预算管理工作的落到实处。

（五）梳理管理流程，实现战略、全面预算、绩效考核

三位一体的管理公司战略、全面预算管理、绩效考核管理体系，每一个都是系统性工程，但三者更是一个有机的整体，单独任何一个，都不能发挥对经营管理的全部作用。公司在构建全面预算管理体系时，始终从公司战略的高度出发，以全面预算管理作为战略落地的工具，以绩效考核体系作为全面预算管理实现的保障，确保最优化的管理效益。战略制定后，如何将战略落实到行动上，落实到具体的经营活动中呢？东风汽车公司以战略为出发点，创造性地引入中期预算的概念。中期预算就是对未来一段时间公司战略的量化，是一个中长期的财务与业务规划，通常采取5年滚动的模式编制。中期预算要得到贯彻，还需要具体到每一年度的业务活动，通过年度预算进一步细化。中期预算是一个承接战略、联系年度全面预算的重要工具。为保证全面预算得到有效贯彻落实，增强预算约束控制作用，促进预算总体目标的实现，公司从纵向、横向两个方面，基于平衡积分卡的理念，建立了以全面预算关键指标为主体的KPI考核指标体系。纵向上，对各所属预算责任主体，按照市场、财务、管理、发展维度设置年度及任期KPI考核指标（以3年为一任期），其中财务维度重点关注经营质量、盈利性、成长性和对风险的控制。横向上，按照总部各职能部室的职责分工设置关键KPI指标，确保发挥专业的管理、服务与支持功能，保证公司整体预算目标的实现。

（六）基于业务特点，建立板块化预算管理模式

公司已经打造了以整车为龙头的产业链一体化运营体系，重点围绕乘用车整车、商用车整车、零部件、物流贸易、金融等五个板块做强做大。但是，公司对下属单位的管理主要是按法人实体进行管理，在总部层面尚未形成较为完善的以板块化视角来审视、分析和管理不同业务的管理体系。公司在实施全面预算管理时，充分考虑到管理的现实要求，按照各业务板块的特点和管理重点，梳理出业务主干，分别设计了预算管理模型。在乘用车和商用车板块，重点关注整车生产、销售、制造环节，重点衡量制造环节与销售环节的经营效率，以及对其他业务板块的协同与支持效应。在零部件业务板块，重点关注核心零部件的生产、销售环节，重点关注发动机、关键零部件的盈利能力、生产成本及库存管理，以及对整车业务板块的支持等。在物流及贸易板块，根据运输业务、仓储业务、贸易业务的不同管理重点，设计相应的预算管理报表。在金融业务板块，进一步细分为汽车消费信贷业务、委贷业务分别设计预算管理报表，满足内部模块化管理的需要，体现不同业务经营贡献度。公司在产权管理架构基础上，按业务内容形成的虚拟预算管理架构，贴合管理实际需要，体现各个板块的预算管理重点，并能够反映以业务板块为对象的整体绩效水平，较大提升了全面预算管理的效率。

（七）优化预算编制体系，实现全价值链预算管理

在公司预算管理起步阶段，较多部门,尤其是业务一线部门，认为预算编制就是财务部门的事情，预算编制就是编出三张财务报表，造成了业务与财务脱节严重，预算管理的作用无法体现。为此，公司在实施全面预算管理时，着重对预算编制体系进行了优化。公司全面预算编制体系的设计思路，遵循“以战略为起点，事业计划为基础，业务预算先行、资金、损益预算为核心、专项预算归口管理”的思路。在预算前提假设方面，由公司财务会计部牵头，组织经营管理部、战略规划部、人事（干部）部等归口管理部门共同拟定。在预算编制组织方面，财务会计部负责组织总部各相关职能部门，保持各业务预算、财务预算与人工成本等专业归口预算协同推进，做到数据一致、口径一致，相互印证、互为支撑。在具体的预算编制中，公司采取“两上两下两听证”的方式。每年8月，财务部门年度预算编制工作方案，启动编制工作。各预算管理单位按照要求，于每年10月中旬编制并上报一版预算（“一上”）。财务会计部负责组织公司各归口管理部门对预算方案进行第一次听证，形成整体审核意见。同时，结合一版预算审核情况，以及经营环境的最新变化，对一版预算假设进行必要的修订，于每年11月上旬将预算审核意见、以及修订后的预算假设下发至各二级预算管理单位（“一下”），作为二版年度预算编制的基础。各二级预算管理单位按照公司下发的预算审核意见和调整后的预算假设，编制二版年度预算方案，于每年12月上旬上报至公司总部（“二上”）。财务会计部负责组织各归口管理部门对二版年度预算方案进行第二次听证，汇总形成整体审核意见，并提交公司总经理办公会审议。待公司总经理办公会审议后，提报公司董事会进行最终审批。次年1月上旬，财务会计部负责将董事会审批的年度预算方案正式下发（“二下”）执行，并反馈至战略规划部及经营管理部，以衔接事业计划体系及绩效管理体系。

（八）创新分析方法和手段，加强对经营活动的跟踪监控

对经营活动的过程分析监控，是全面预算管理的重要环节。公司采用全方位、多元化的分析监控方法和手段，对经营活动的分析管理渗透到各个业务环节，覆盖所有部门和单位，既有事前预测，又有事中监控、事后分析，既有约束手段又有激励安排，既有财务上的指标设定，又有财务关键岗位的人员派驻，形成了有效的立体跟踪监控体系，主要体现在以下几个方面：1.坚持执行月度分析，并作为总经理办公会上的常规议题进行专题汇报。分析主要是对照预算执行情况、同期情况，总结经营过程中的重点问题，及其与预算、同比的差距，揭示潜在的风险，布置改善课题，落实责任措施。各二级单位层面，公司要求每月至少召开一次本单位管理层的经营分析会议，检查本单位经营情况、主要指标完成情况等。公司还对分析模板进行了详细的规范和优化，包括分析方法、分析要点、综合分析的主要内容、问题及建议的方向等。2.建立对标分析模型及数据库。公司按照两个层次开展对标工作。一是在公司总部层面，主要是与上汽集团、一汽集团进行综合绩效的对标。二是在具体业务层面，按照乘用车整车业务、商用车整车业务，分别组建了对标课题组，选取国际、国内优秀竞争对手，主要从经营业务、经营能力、盈利能力、发展能力、风险管控能力等多个方面建立对标数据库，开展多维度的对标分析，揭示经营短板。3.将月度滚动预测工作常态化。根据管理层和业务的需要，公司从每年的3月份开始进行滚动预测工作。其中，“3+9”预测是对本年度预算的检讨，检查年度预算的各个前提条件是否符合实际经营发展趋势，检讨一季度是否发生对年度预算影响巨大的事项，以便及时应对；“5+7”预测是编制事业计划的基点；“7+5”预测是编制下年度预算财务试算的基点，同时对已超过半年的经营做一个小结汇报；“9+3”预测是编制下年度第一版预算的基点；“10+2”预测是编制下年度第二版预算的基点；“11+1”和“12+α”的预测主要是对本年度的实际经营业绩做一个比较准确的估计，让管理层在年度结束前对本年的经营情况提前把握，同时也为年度的决算做准备。4.建立经营风险预警机制。公司将风险预警分为三级，分别为绿灯区（安全）、黄灯区（预警）和红灯区（危险）。预警指标分别选取了反映偿债能力、盈利能力、营运能力、风险管控能力等方面的重点指标。5.利用多种方式构建监控体系，确保预算执行全过程可控。包括KPI指标动态跟踪与展示、定期公布重点财务课题进展情况、定期召开财务工作会进行情况通报等，促使各单位横向找差距，向先进水平看齐。

（九）科学设置考核指标，提高全面预算考核的有效性、针对性

为更好地落实公司战略，进一步规范对各级单位的绩效考评管理，落实全面预算管理要求，公司对在KPI考核指标体系设置上，按不同的业务板块实施差异化考核，增强考核的针对性和有效性。在指标设置上，主要是根据不同业务板块、子公司的定位、功能、作用和特点，及其所处的发展阶段不同，对考核指标、考核权重实施差异化设置。在计分规则上，公司鼓励挑战更高的指标，高目标值得考核高分，低目标值得考核低分。各单位可以自主选择考核目标值，减少指标设定谈判空间，以及指标设定的随意性和目标值的保守，确保考核压力的层层传递，保证公司全面预算管理目标的实现。

（十）细化操作指南，推动全面预算纵深发展

为推进全面预算管理向所属二级单位、三级单位纵深发展，提高各单位的全面预算管理水平，并实现第一阶段课题成果的落地，公司从可衡量、可操作、可评价的角度出发，编制了《东风汽车公司全面预算管理指南》，希望成为指导各单位进行全面预算管理改善提升的规范化工作指引。《东风汽车公司全面预算管理指南》将全面预算管理分为十个环节，包括全面预算体系建设、中期财务预算、全面预算编制、月度分解、分析、预测、预警、对标管理、预算评价及全面预算信息化系统建设。对每一个环节，均按照“点、线、面”结合的形式进行了具体的阐述。“点”是指全面预算管理指南的业务评价点，也是各个业务环节的关键控制点；“线”是指全面预算管理指南的业务流程图，是具体业务的操作流程；“面”是指全面预算管理指南的业务指导书，是对具体业务操作的进一步阐述及细化。同时，针对事业部、子（分）公司的管理侧重点、业务处理流程和模式的差异，指南内容在一些具体的业务环节也进行了分别的设计与阐述。目前，公司全面预算管理指南已经成为指导各级子公司开展全面预算管理改善提升的有效工具，有效支撑了全面预算管理向纵深发展。

五、东风汽车公司实施全面预算管理的主要特点

东风公司的全面预算管理体系建设，从最初级的预算管理概念提出、经过摸索发展、专项提升后，在理念上、内容上、方法上已经焕然一新。总体来看，有以下几个比较突出的特点。（一）充分吸收国际先进的管理理念与方法工具，从应用策略、组织架构、业务流程、评价标准等方面，做好全面预算管理体系的顶层设计在实施策略方面，公司充分利用企业价值管理图（EnterpriseValueMap）工具，梳理出全面预算管理中需要解决的课题、需要完善的方面，并根据重要性排序，改进举措与公司价值提升紧密联系，发挥管理价值。公司预算管理体系建设，还采用综合绩效管理循环（IPM）的管理理念，从整体管理需要和运用实效性出发，选择最合适的组织、体系、流程、要求和工具。管控流程衔接上，保证年度经营计划与集团战略目标的衔接；经营计划目标、预算目标和考核目标的匹配与衔接。信息技术支持上，充分考虑企业经营管理信息的管理及信息技术应用。组织保障上，明确了预算管理体系的定位、职责划分，对相关职能管理部门及预算责任主体的主要职责进行明确的定位，奠定体系的基础。（二）广泛收集各层级代表性意见，重点关注需求差异和理念差异，力求打造适应现实需求的全面预算管理体系为做好全面预算管理体系优化工作建设，公司设计了专门的调查问卷，聘请第三方组成项目组，对总部各职能部门、公司所属乘用车板块、商用车板块、零部件板块、物流贸易板块、金融板块的近20家重要单位进行了专门的访谈，访谈对象包括高层领导、中层管理人员、业务主管及关键岗位人员。参加访谈人员结合实际工作情况，针对集团全面预算管理的现状、存在的主要问题、优化思路，提出了大量合理的意见和建议。公司通过本次调研活动，掌握大量第一手材料，并对所收集的材料分门别类的整理分析，掌握了公司内对全面预算管理主流的认识，了解了各单位关注的重点及期望，明确了管理现状及与最佳实践的差距，为后期工作的开展做足了准备。（三）构建矩阵式管理体系，实现全员、全过程、全价值链的全面预算管理公司通过全面预算管理体系建设，在纵向上形成了公司总部——二级事业单元——事业单元所属子公司——具体经营业务的经营链条管理。公司总部及各级经营单位总部也建立了公司总体目标——高管人员目标——部门目标——班组目标——员工目标横向到边的责任体系。在预算管控内容上，除了常规预算外，还涵盖投资预算、项目管理、安全生产、科技支出、人力资源等专项预算，以及定量与定性相结合的年度预算目标管理。在预算管理流程上，实现了预算主管部门和业务归口管理部门对下属预算单位的双重管理。在矩阵式预算管理体系下，公司每一个员工、部门、企业均全面参与到预算管理的各个环节，切实把战略、事业计划要求通过预算管理层次落实到基层单位，渗透到生产经营的各个环节，实现全员、全过程、全价值链的全面预算管理。（四）实现战略规划、事业计划、全面预算、业绩考核、薪酬兑现紧密衔接的联动机制及闭环管理公司全面预算以战略规划为引领，充分发挥引导、服务和监督功能，整合财务资源，突出发展重点，为战略规划实施提供有力支撑、为业务经营提供服务与支持，以价值尺度衡量业务实施效果，成为落实事业计划的关键路径和基础。同时，全面预算、绩效考核、薪酬兑现实现良性互动，谁的业绩指标完成得好，谁的业绩评价就好，谁就能得到更多的薪酬。全面预算与绩效考核已经成为公司巩固和增强核心竞争力、培育向上氛围的主要举措。（五）将全面预算管理体系作为加强集团管控的重要工具，坚持目标管理与过程管理兼顾、产业协同与资源配置并举公司通过基于各产业发展的差异化管理模式选择与落实，在坚持目标管理的同时，根据不同的业务特点、不同的战略定位，丰富了过程管理手段，提升了过程管理效率。通过基于全价值链板块化预算管理手段的建立，打破按法人架构管理之下的传统预算管理模式，能够更好地推进业务优化、资源整合和价值链上下游单位的战略协同，优化各业务单元结构，加大了集团管控力度。（六）强化全面预算管理理念的普及，以及全面预算管理文化的培育，注重提升管理软实力预算管理本质上可以看作是一种文化，是一种体现诚信与承诺的文化，是各级管理者、内部各部门对目标的相互承诺与共识。公司全面预算管理体系建设中，始终贯穿着预算文化、预算理念的建设。通过“一把手工程”强化工作定位。每年的预算启动会，公司主要领导有批示、分管领导亲自部署；各级子公司的总经理亲自参与预算听证汇报，保证了从一把手到一线员工对全面预算的统一认识，提升权威性和覆盖面。开展多种形式的预算沟通会，作为上下级单位、兄弟单位相互了解、传递信息、协调矛盾、解决困难的主要途径，也是进行公司全面预算管理文化传承的过程。通过预算培训交流学习，输出公司全面预算管理文化，强化理念普及与文化渲染，培养全面预算自觉管理意识，形成先进的预算管理文化氛围。

六、对东风汽车公司实施全面预算管理的几点体会

（一）公司领导层高度重视，是全面预算管理体系建设的首要前提全面预算管理涉及多个部门，是一项系统工程，既涉及公司战略，又影响日常运营。在实施全面预算管理的过程中，公司领导在课题成立、前期调研、具体实施阶段一直高度重视，积极支持，并以不同形式引导公司上下理解、全面配合，倡导全面预算管理的文化和理念。当前，公司各部门、各成员单位基本形成了领导严格按照预算办事、带头维护预算权威、自觉执行预算的良好氛围。（二）财务管理团队的专业组织、推动，是全面预算管理建设的关键全面预算管理不是财务部门一个部门的工作，但一定是财务部门的重要工作。要想全面预算管理做得好，除了一把手重视外，一定要有一个强有力的预算管理组织者、推动者和关键控制者，公司财务部门在推进过程中，正确理解全面预算管理、主动组织全面预算、专业实施全面预算，成了公司全面预算管理体系成功的关键。（三）部门协同、业务协同，是全面预算管理有效运行的必然要求全面预算管理的重点在“全面”，财务部门、与各专业归口部门、各事业单元需要有良好的协作意识，按照职责分工共同承担预算管理职责。公司总部职能部门充分沟通协调，在预算决策机构的领导下共同提出假设前提，共同审核预算方案，共同参与预算听证，共同反馈预算意见；各预算单位财务部门、经营管理部门、生产、制造、销售、人力资源协同作战，步调一致，使业务预算与财务预算、专项预算紧密结合，避免了矛盾和冲突。（四）制度和流程的健全，是全面预算管理有效运行的坚实基础全面预算管理不仅仅是一种工具，更是一种制度和流程。公司通过实施全面预算管理，持续推动制度和流程优化，使内部责任主体间的关系得以界定，主动性和积极性得到充分发挥，保证各预算主体与预算管理部门之间的“讨价还价”是在制度和流程范围内，是一种正常的双向沟通与协商，避免出现下级单位“漫天要价”、上级单位“随意砍价”，做到预算管理有理可依、有据可行。

七、东风汽车公司全面预算管理下一步工作方向

下一步，东风汽车公司在全面预算管理运行有效，体系成熟的基础上，将主要推动两个方向的工作。（一）建设全面预算管理系统信息平台，增强信息收集分析和处理能力公司应主要是以成熟的预算模型为核心，以固定的业务流程为支撑，以分析控制为目标，对全面预算的编制、分解、执行、控制、分析、评价等进行闭环的信息系统管理，形成贯穿一线的畅通垂直体系，并与已有的管理信息系统进行集成应用，形成具有自身管理特色的信息系统模式和快速反应机制，真正实现全面预算管控的信息化、规范化、科学化，更好地支撑价值创造型的财务管理体系建设。（二）以全面预算管理体系为切入点，推动其他财务管理子体系建设与提高公司在财务分析决策、财务风险监管、资金资产管理、成本控制、财务资源支撑服务及财务共享体系建设上，可借鉴全面预算管理的思路，细化对价值与动因的分析管理，落实管理责任，强化基于业务的动态管理，形成价值链与业务链有机融合的管理机制。

作者:秦俊华单位:东风汽车公司