“产业链价值”救赎

国资委授意央企中国诚通集团挟50亿巨资重组华源集团，是对华源集团的“紧急输血”，也是以资换股，将华源集团重新收回手中，整合其产业链价值的一次努力。

周玉成是一个勇敢的产业整合者。当周玉成发现了医药行业的机会时，他几乎是放弃了纺织，全力打造“医药航母”去了。因为，中国医药行业的“散、小、乱”的状况充满了整合机会。

周玉成整合医药行业的“野心”巨大。在前期收购中，华源把辽宁本溪三药、安徽朝阳药业、阜新药业、北京星昊等一批小企业“一古脑儿”收入华源制药旗下，大有“萝卜快了不洗泥”的气概。而真正让华源有了行业地位的收购还是2002年和2004年华源集团以11亿元和11.6亿元现金收购上海医药集团40%的股份和北京医药集团50%的股份。然而，在此前后，华源集团一直没有停止尝试并购天津医药集团、哈药集团的努力；同时，华源集团借上药之手欲并购山东新华医药集团和山东鲁抗医药集团。华源集团的“野心”过于巨大，膨胀得也过于迅速。华源在迅速耗用银行贷款的同时，新并购企业却并未迅速为华源“生血供血”，致使集团总负债超过400亿元，财务危机缠上了华源。

尽管现在已经有人开始拿三九和双鹤的扩张失败类比华源集团，但华源集团的扩张显然与三九的跨行业重组以及双鹤的低成本扩张不可同日而语。华源集团的医药板块仍有很好产业基础的资源。目前，医药产业已成为华源集团的主要利润来源。

华源医药产业主要由三块构成――上海医药、北京医药和华源制药，而几乎每一块都涵盖了其医药产业链条的数个领域，既有制药工业，也有医药批发、零售业，既有药品也有医疗器械，甚至还有医疗服务业，这些业务领域虽然都属于医药领域，但都有其独立性和专业性。这种“医药通吃”的模式在国际医药企业中几乎还没有人尝试过。在医药产业发达的国家，产业类别分得特别细，不仅制药的就做工业，并且很多公司专攻治疗某类疾病的药品，如丹麦的诺和诺德公司，擅长糖尿病药物的研发和生产。华源集团整合“大生命产业”的设想美则美矣，但恐怕难免在各业务领域沦为平庸之辈。

此外，虽然华源集团已成为上药集团和北京医药集团的大股东，但倘打破企业界限，按照产业链条的专业化分工全盘重组，恐怕还不现实。到目前为止，华源集团对医药产业的整合基本仍停留在三大企业各自的体系之内，难以最大限度地发挥产业链条价值。以大输液为例，北京医药集团下属的双鹤药业以及华源集团下属的华源长富药业，都是大输液领域的佼佼者，但“一家人”仍难免同业相争，至今一年多还没有一个具体的整合方案；另外，北京医药集团和上海医药集团均有当地的医药商业龙头企业――北京医药股份公司和上海医药股份公司，北京方年销售额为30多亿，上海方则超过100亿，两家商业公司整合资源、加强协作，以挖掘出更大的商业价值是顺理成章之事，但华源集团好似还没顾得上去解决。华源集团进入北京医药集团的时间已有1年，但双方的整合工作进展非常缓慢。

诚通集团是国资委接管华源集团国有资产的经营平台，应该不会对华源集团的业务经营做具体干预，但国资委借诚通集团之手将华源集团收入自己麾下，也完成了对“差一点就成为华源集团第一大股东”的上海国资委的批复。有了资金注入的华源集团，下一步将在国资委和诚通集团督促下，加强资源整合和管理等具体工作，最大限度地挖掘或再造产业链价值。这样，华源集团成为国内医药产业的“巨无霸”，也不是没有可能。