浅谈房产项目的过程控制与目标管理

时间:2022-10-27 12:04:06

浅谈房产项目的过程控制与目标管理

摘要:本文根据本公司房地产项目实际管理,从项目管理部门的设置、工作开展,对各参建主体的管理角度,阐述了房地产项目的过程控制与目标管理的实现。

关键词:成本控制,过程管理,目标管理,房产项目

Abstract: in this paper, according to the actual real estate project management, project management department from the setting, the work, the main management Angle cooperated-builing, this paper expounds the process of real estate project control and the realization of the target management.

Keywords: cost control, process management, goal management, real estate projects

中图分类号: F293.3 文献标识码:A文章编号:

向管理要效益是个永恒的话题,项目开发中加强对项目的过程控制与目标管理,特别是以质量、工期、安全、投资为主的过程控制管理,在房产成本控制中具有举足轻重的作用。

一、项目管理部门的设置与工作开展

1、项目管理部门的设置

工程部是实现项目过程控制与目标管理的职能关键部门。一般来说工程管理部负责施工单位及配合单位的筛选与协调管理工作,项目开展过程中的质量、进度、安全及投资的控制与管理,工程竣工验收与移交,工程管理过程中文件与资料的管理等。

遵循相对稳定、精干高效、因事设岗的原则设置工作岗位,原则上每个工程设土建、安装岗位各一个,岗位评价根据担负工作的任务轻重和工程进展情况不同而不同。

驻工地代表主要负责处理外部关系及各参建单位的协调工作,参加工程各阶段验收,对工程进度、质量、安全进行监管,负责施工过程中的设计变更、洽商、现场签证及技术、安全资料签字和节能资料的归档整理。

2、项目管理部门的工作开展

①、目标管理依据主要为现行有关法律、法规、标准、规程、定额、施工图纸、合约等。

目标管理对象为监理、施工、勘察、设计单位。

部门目标针对性管理主要为工程质量、工期、安全生产,以期打造安全、适用、经济、美观的品牌产品。

②、部门经理根据公司总体规划和领导的要求结合施工合约制定月度、季度、年度工作目标及计划,组织部门人员对计划和目标的合理性及可行性进行论证,并将工作目标和计划分解并落实到各参建单位,驻工地代表进行针对性的过程管理。

③、目标、计划生效后将作为对驻工地代表年度绩效考核的重要依据,一般通用项目的工作目标和计划的种类及要求:?

a、项目施工进度目标和计划;

月度、季度与年度计划争取分步完成(遇不可抗力影响除外),圆满完成年度计划,努力实现提前并不突破合约工期。

驻工地代表督促施工单位建立健全工期保障体系,明确监理、施工单位责任人,现场办公室内张贴施工单位制定的施工进度计划网络图或总体施工进度计划横道图,要求施工单位在监理例会上报出下周工作计划并满足总体月计划、不突破年度计划,必要时采取奖惩措施。

驻工地代表督促承包人每月月首将本月工程进度计划上墙予以公布、采取补救措施将上月工期滞后时间予以找回,联合监理单位依据现场管理制度督促承包人履行承诺。。

b、工程质量目标和计划;

确保达到合约约定质量标准,争取全部实现优良及以上质量等级,建立健全工程质量保证体系并覆盖项目施工全过程,适时做好质量预控工作。

与监理、施工单位主管人员做好沟通,注意处理好工作关系,工序穿插中安排好交叉作业、注重细部处理与成品保护。

合约质量目标由分部分项工程质量累积而成,驻工地代表参与并主导施工、监理单位责任人加强对工程的轴线、标高、垂直度、材料的规格与型号等的检查,重视技术资料的签字、整理与归档环节,验收后予以签字并杜绝补资料。慎重对待并把好材料源头关,原材料不具备出厂合格证、无现场抽样检测合格报告书,成品、半成品无出厂合格证等均为不合格产品,不合格品严禁入场,已经入场的限期清出施工现场。

加强特殊设备的进场管理与使用。例如电梯只要不是小厂产品、出厂时均有相应的产品质量保证,出事故的环节或诱因往往是安装粗糙、使用不当或维保跟不上,工程竣工验收后移交物业或业主使用时,要求供货、安装单位务必教授操作要点,必要时示范运营一段时间,将“传帮带”功课做足。

c、现场安全与文明施工目标、计划;

没有工人的安全就没有工程的安全,驻工地代表会同监理人员对工程安全与质量要同重管理,成立安全文明管理小组,施工单位设置现场专职安全员,不定期进行现场巡检,对于施工单位“三宝”不使用、“四口”不防护或不到位等现象一经发生,灵活运用“一说、二劝、三罚款”的现场管理规定。

现场管理以签订的施工合同、地方部门管理要求为依据,由驻工地代表参照公司的项目施工现场管理制度和同行业先进管理经验进行形象宣传,扩大公司的品牌影响力。

d、项目投资控制与计划;

驻工地代表、监理单位都要在充分熟悉和了解工程招标文件、施工合约、适用定额、施工图纸的基础上全面把握施工全过程,尽量减少和避免签证。不熟悉、不摸底的签证需向单位有关人员请示同意后再行签字,所有造成施工单位增加工程量或经济投入的签证需由施工单位提起申请,驻工地代表、监理工程师、建设单位分管部门经理三方签证后才能生效。

工程量签证实行“量价分离”,驻工地代表与专业监理工程师只对发生时间、发生的事件或完成的工程量予以描述确认,待结算时由预算管理部门进行核定,原合同中有的价格执行原合同,原合同有类似的参照原合同;原合同没有的,由承包人提出,公司进行审核确定。事件发生14天后,施工单位未予办理的签证不予补办。

e、工程现场管理要求及周报汇报

驻工地代表需及时处理现场管理中发现的问题,每周至少提出不少于7条现场管理意见书,对公司巡检小组及驻工地代表本人提出的问题均要求书面形式,并注明处理办法及落实情况。

驻工地代表每周五下午17:00前、通过邮箱传递者在20:00前提交本周工作周报,写清本周完成工作情况、下周计划及采取的措施。

④、日常检查与公司巡检小组抽检相结合

a、公司组建质量、进度、现场管理巡检小组,成员以工程、预算、销售、财务为主,每月15日进行一次质量、进度大检查,检查目标控制的措施,并以此作为阶段付款的依据、。

b、目标控制管理采取现场监督检查汇报、巡检小组抽查相结合的方式综合评价。对现场发现的质量、进度、安全等问题,巡检小组予以制止和纠正,情节严重和屡犯者以违约论处、可依据经现场管理制度当场开具经济处罚单,直至解除合同。

c、驻工地代表作为第一现场管理责任人,是目标计划与控制管理的执行者,巡检小组依据检查结果做出年度综合评价,以此作为工资调整、职务晋升、是否胜任该职务的依据。

二、项目管理部门对其他责任主体的管理

营造科学的工程管理氛围,督促或监督勘察、设计、施工、监理等单位建立健全质保、安保等目标管理体系,施工中鼓励采用先进的科学技术,严格按照国家现行的有关工程建设法律法规、技术标准及签订的施工合同开展施工和予以验收。

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