项目经营决策的成本分析

[摘 要]项目决策贯穿项目的始终,对于集团公司来说,内外部环境日趋复杂导致成本上升。分析项目经营决策成本,并予以科学控制已成为必须。本文在论述项目决策成本构成的基础上,进行了项目决策成本分析,提出了相应的控制方法。

[关键词]项目 经营决策 成本分析

随着科技体制改革的不断深化改革,集团公司的外部环境和内部运行机制都发生了变化。加强集团公司的财务管理,建立与国家科技体制、财政体制以及相关政策适应的集团公司财务管理转换新机制,显得更为重要。这就要求集团公司树立新的财务管理观念,充分发挥财务预测、财务决策、财务控制与财务分析的职能作用。充分利用各种财务管理的方法,对集团公司的业务活动以及经营活动进行监督检查,发现问题及时解决,维护财经纪律,使集团公司的各项工作顺利开展。

一、 项目决策成本的构成

决策成本的研究是从21世纪初开始兴起的。王智慧等按不同决策权分配形式的特点,分析了决策成本产生的原因,建立了基于决策成本的决策权最优分配数学模型以确定决策权的最优分配位置,并对模型进行了分析。张世和从决策起始因素、物质因素、时间因素等方面分析领导决策成本的构成因素。王维等从项目的决策成本形成因素,从决策权分配的角度对决策成本与决策权分配进行系统分析。目前比较公认的说法是,项目决策成本由信息成本和成本两部分组成。

1、信息成本

信息成本是指人们在收集、获取、传播、利用信息的过程中付出的代价。美国科学家、信息论的创始人申农(Shannon)和控制论的创始人维纳(Wiener)从信息的功能上将信息定义为:“信息是用来消除随机、不确定性的东西”。可见在一个决策过程中加大信息量,可以减少其中的不确定性,降低风险,帮助决策者做出最优决策。然而,信息获得需要付出代价,也就是说获取信息具有成本,并且在信息传递过程中由于信息失真造成的决策成本的增加,也同样会产生相应的信息成本。

2、成本

随着经济的发展,建筑项目规模的增加,项目建造者深刻感到无法应付和完成企业的所有经营管理活动。因此他们就可能委托他们认为能够胜任的专业人员他们执行管理和经营企业的职能,这时就产生了关系。

在活动中,委托人与人之间的关系是影响委托行为的重要因素。理论认为,人如果能够为委托人的利益全力行事,则这种关系就不会产生额外成本。然而,由于人与委托人不是一个人,他们在追求的利益和占有的信息上具有明显的不对称性,他们是不同的追求自身利益最大化的经济人。在委托关系中,委托人并不直接参与人的各项具体活动。于是,委托人能够掌握到的人信息是有限的,如人的努力程度等。委托人为了防止自身利益受到损害,就要通过签订严格的契约和进行严格的监督来实现,显然这需要付出成本,这就是成本。

二、项目决策成本分析

从企业会计的角度,成本是指企业为生产和销售一定种类和数量的产品而发生的、以货币形式表现的各种物化劳动和活劳动的耗费,包括直接费用和间接费用。按此定义和目前国内通用的分类方法,建筑项目成本同样可以分为直接成本和间接成本两大部分。直接成本可以划分为材料成本、人员成本、施工机械费、物资储运费、临时设施费、设计费和其他直接费。间接成本主要包括以下几个方面:项目的业务经营费、项目的管理费用和公司的分摊费用等。目前国内建筑项目对成本的控制主要是对工程的成本进行分析,称之为项目经济核算,是成本管理和经济活动分析的主要组成部分。国内通用的项目成本分析方法,按照其分析对象的范围及内容可分为两类,即项目成本的综合分析及单位项目成本分析。

1、项目成本的综合分析

(1)比较预算成本和实际成本。检查完成降低成本的任务、降低成本指标以及各成本项目的降低和超支情况。(2)比较实际成本与计划成本。检查完成降低成本计划以及成本项目的偏离计划情况;检查技术组织措施计划和管理费用计划合理与否及其执行情况。(3)与上年同期降低成本情况比较,分析原因,提出改进的方向。(4)比较集团公司工程之间降低成本。查明各交工单位工程及其各成本项目间的降低成本的情况,以便进一步分析成本。

2、项目单位工程成本分析

(1)材料费分析。从材料的采购、生产、运输、库存与管理、使用等环节着手,分析材料价差和量差的影响,分析各种技术组织措施对降低成本的效果和管理不善造成的浪费损失。(2)人工费分析。从用工数量、工时利用水平、工效高低以及工资状况等方面分析主、客观因素,查明劳力使用和定额管理中的节约和浪费。(3)机械使用费分析。从项目方案选择、机械化程度的变化、机械效率高低、油料耗用定额及机械维修、完好率、利用率等方面,分析台班产量定额的工效差、台班费用的成本差,着重分析提高机械效率及利用率措施的效果及管理不善造成的浪费。(4) 其他直接费分析。着重分析二次搬运及现场水、电、风、气等费用节、超情况。(5)经营管理费分析。从项目生产任务和组织机构人员配备的变化、非生产人员增减以及各项开支的节约与浪费等方面,分析项目管理费的节、超情况及费用开支管理上的问题。(6)技术组织措施计划完成情况分析。

三、项目经营决策成本控制方法

节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是集团公司项目经营成本控制的一项最主要的目的。具体来说,包括以下方面:严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督;提高项目的科学管理水平,优化项目方案,提高生产效率;采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能在施工中发生的一切浪费。

认识到成本管理是项目管理的基础和核心,在对项目经营过程进行成本管理时,提出了任何一个项目成本控制都必须遵守的原则:

1、成本最低化原则

项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本,并据此进行分析、考核、评比。

2、全面成本管理原则

全面成本管理是集团公司内部全员、全过程、全方位、全环节的综合性的成本管理。其特点表现在以下四方面: (1)单位内部全员参加的成本管理; (2)单位内部生产全过程的成本管理; (3)市场、科技、人力资源三位一体的全方位成本管理;(4)成本管理各环节的全面管理。全过程即为施工项目全寿命周期,主要是按阶段划分为:项目投标、签约阶段成本控制、项目准备阶段成本控制、项目建造过程中的成本控制。

3、责、权、利相结合的原则

为了实行全面成本管理,必须对项目成本进行层层分解,以分级、分工、分人的成本责任制作保证,划清责任,并要与奖惩制度挂钩,使各部门、各班组和个人都关心项目成本,这是成本控制得以实现的重要保证。

在成本控制过程中,项目负责人及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支,行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时,应享有选择供应商的权力,以确保材料成本相对最低。最后,项目负责人对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。实践证明,只有责、权、利结合,才能使成本控制真正落到实处。

4、动态控制原则

项目是一次性的,成本控制应强调在项目的过程中控制,即动态控制。因为项目准备阶段的成本控制只是根据项目组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而结束阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本成定局,即使发生了问题,也已来不及纠正。因此,项目过程阶段成本控制的好坏,对项目经济效益的高低具有关键的作用。

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