基于多项目管理的建筑设计企业组织结构设计初探

2019-10-26 版权声明 举报文章

基于多项目管理的建筑设计企业组织结构设计初探

摘要:国内建筑设计企业的运营模式逐步向专业化模式转变,构建适于多项目管理的组织结构则尤为急迫,本文在总结建筑设计企业多项目管理特点的基础上,分析了多项目管理组织架构设计要素,提出了适合建筑设计企业多项目管理需要的组织结构。

关键词:建筑设计企业;多项目管理;组织结构

Abstract: This paper on the basis of summing up the architectural design enterprise project management features, analyzes multi-project management organizational structure design elements, put forward the organizational structure for architectural design enterprise multi-project management needs.Key words: architectural design enterprise; multi-project management; organizational structure

中图分类号:TU2 文献标识码:A 文章编号:

1 引言

项目管理自20世纪50年代提出至今已发展成为一门比较系统而又完善的管理科学,我国自20世纪80年代引入项目管理,从工程浩大的鲁布革水电站到举世瞩目的2010年上海世博会场馆建设,项目管理理念和方法在建筑领域得到了广泛应用,一定程度上促进了国内建筑设计企业的运营效率和管理水平的提升,与此同时,企业经营者在多项目之间的资源调配、部门之间的协调等方面遇到的冲突和矛盾也越来越多,传统的组织结构形式已难以满足多项目管理的需要,因此,构建适合多项目管理模式的组织结构已成为国内建筑设计企业急需解决的问题。

2 建筑设计企业多项目管理的组织结构设计要素

2.1 多项目管理的组织分类

PMBOK定义了三种针对项目管理的典型组织结构,即:职能式、项目式和矩阵式三种,其运作模式和特点各不相同:(1)职能式组织,是金字塔型的组织结构,每个员工都有明确的领导,并按专业划分为不同的职能部门,在项目出现问题时,由职能经理进行沟通。(2)项目式组织,项目组成为企业中的独立部门,团队成员通常在一起工作,项目负责人具有较大权限和独立性。组织内的各部门对项目负责人汇报,对项目提供支持和服务。(3)矩阵式组织,是职能式和项目式组织结构的结合,它又根据偏向于职能式组织还是偏向于项目式组织还是居于两者中间分为弱矩阵、强矩阵和平衡矩阵[1]。组织中的员工按不同专业归属于不同职能部门,项目组成员由来自不同职能部门的员工共同组成,在一定的外部约束下完成项目成果。项目组成员接受职能经理和项目负责人的双重领导并同时向他们汇报工作。

多项目管理环境下的建筑设计企业,其组织结构形式对企业的项目运营会产生直接的影响,企业应根据自身的特殊情况选择适当的组织结构形式。

2.2 建筑设计企业多项目管理的特点

多项目管理由美国的迈克尔•托比(Micha Tobis)博士和艾琳•托比(Iren Tobis)博士提出,多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式[2]。当前,多项目管理也已经成为建筑设计企业的主要的生产管理方式,与其他行业相比,建筑设计企业的多项目管理具有如下特点:

(1)每一项设计任务都是一次性、单独的任务,项目本身在时间、地点、功能以及相关因素上不可能完全相同,只有类似性,而无重复性。

(2)项目对所需资源占用具有非排他性,不同项目可交叉使用。建筑设计企业广泛存在一人参与多个项目和多个项目共用一个设计人员的情况。

(3)从事建筑设计的单位和个人, 必须取得国家或行业认可的资质才能承担相应的设计任务,且设计过程必须遵守政府或行业主管部门制定的设计规范、规程等技术法规。

(4)设计过程是以智力活动为中心,需要具有各种知识背景的专业人才按照特定的工作程序、运用多学科的知识和经验去完成,设计质量的优劣取决于设计人员的信息、知识、经验的集成和创新。

(5)设计过程中各专业之间工作互相交叉、各工种工作循环交替,设计周期长,管理和协调的工作量大。

2.3 建筑设计企业多项目管理组织结构设计要素

在多项目管理情形下,项目之间、项目与职能部门之间以及职能部门之间的协调配合难度大,对建筑设计企业的组织结构设计提出了更高的要求:

(1)组织结构设计应与企业的战略发展目标相匹配。组织结构最终目的是为战略服务的,企业只有根据不同的发展阶段来匹配不同的组织结构,才能有效达成企业的战略发展目标。

(2)合理确定项目组织与行政组织关系。在综合所的组织模式下,大多项目任务是在单一部门内完成的,项目组织隶属于一个行政部门,管理协调较为容易;在专业所模式下,项目组织相对独立于行政组织之外,各职能部门要同时面对多个项目组织,项目组织与职能部门之间的协调配合工作变得更为复杂。企业行政组织的专业和管理能力水平的高低能否满足项目管理的要求,决定了如何调整项目组织与行政组织的关系。

(3)根据企业的规模与领导个人能力设定合理的管理层次和幅度。组织结构设计有管理层次与管理幅度的概念,即管理层次越多,则管理幅度越小,反之,管理层次越少,则管理幅度越大;企业应根据规模和领导者的能力合理设计企业的组织结构,不能一味追求组织的扁平化,而盲目减少管理层次。

(4)明确项目组织和行政组织的责权利。在项目管理中,一个项目成员有可能既要向项目组织汇报工作,又要其所属的行政组织领导汇报,当两个组织出现利益冲突时,项目成员往往会倾向于维护行政组织的利益,因此,必须从组织结构上合理分配项目组织和行政组织的责权利,避免利益纠纷而产生多头领导。

(5)构建与企业自身特点适合的多项目运营体系。由于环境的不确定性和资源的稀缺性,企业在多项目管理组织结构在运行过程中会存在大量的问题,组织架构的正常运转需要有效的管理和监控体系来保障,运营体系要与企业的企业文化、内外环境及资源配置等相匹配,不能简单照搬国外的管理模式。

综上所述,在多项目环境下建筑设计企业组织结构设计要重点平衡好目前普遍存在的两大矛盾:(1)平衡企业核心能力建设与增加经营触点之间的矛盾,促进企业经营能力的可持续提升。传统的专业化的组织模式利于集聚专业技术人才,增强企业核心能力的提升,但同时也会削弱员工的经营积极性,减少企业的经营触点,降低了企业的经营能力;而传统的综合所模式虽然利于增加企业经营触点,但经营主体受短期利益的驱使而忽视企业核心能力的建设。因此,如何在促进企业核心能力建设的基础上,提升企业的经营能力是建筑设计企业组织设计要解决的首要矛盾;(2)平衡专业垄断与内部竞争之间的矛盾,促进企业多项目管理能力的建设。传统综合所模式下,由于缺少专业分工,各部门业务同质化,内部竞争激烈,造成了企业严重的内耗;在缺少有效的外部市场的情形下,传统的专业所模式则易形成内部专业垄断,增大了专业间协调配合的成本,降低了企业的运营效率;因此在保证发挥专业化分工的前提下如何鼓励适当竞争是组织设计中必须解决的另一个矛盾。

3 基于多项目管理的建筑设计企业组织结构设计分析

3.1 国内建筑设计企业传统的组织形式分析

国内大多建筑设计企业都是在计划经济环境下产生的,并采取“院所”两级的管理模式,主要包括综合所模式或专业所模式两种,综合所模式的优点在于:与市场的接触点多,增强了市场经营能力;企业与综合所的利益分配明确,综合所产值与所内成员的收入直接挂钩,充分调动了所内成员的积极性;项目运作过程中部门间协调环节少,沟通管理过程相对简单。而专业所的优点在于:专业人才集聚,相同专业人才的技术交流频繁,利于人才队伍建设;企业人才的专业化整合,为大型项目的运作和管理提供了更强有力的支撑;专业分工明确,减少了企业内的过度竞争和摩擦[3]。

综上所述,集中专业优势的专业所与各工种配置齐全的综合所各有利弊,其关键在于如何充分发挥多项目管理模式的优势。

3.2 基于多项目管理的建筑设计企业组织结构设计

为有效提升公司市场竞争力和企业运营效率,建筑设计企业应立足于公司现有资源和管理基础,实行基于多项目管理模式的组织变革势在必行,逐步建立 “以项目管理为基础,以专业化为支撑”的组织结构(见下图):

图1某建筑设计企业多项目管理组织结构简图

(1)按建筑、结构、机电等专业设置若干专业设计部门。专业设计部门对各项目的本专业设计工作向项目经理负责,同时承担公司专业技术研发和人才队伍建设工作。专业(专项)设计部门的设立解决了公司核心能力建设和能力集聚的的问题;各专业设计部门均设置两个以上,具体根据各专业人员规模和能力状况确定,以保持公司内部的适当竞争,利于激活员工的积极性,通过这种设置也给予更多人发挥的舞台,增加了市场触点,在保证专业和专项发展的同时也提升公司的经营能力。

(2)构建适于多项目管理的运营支持体系,重新设定项目运营、技术质量、人力资源、财务及信息等职能的管理模式,为项目运营提供全方位的专业化后勤支持。项目运营关系见下图:

图2项目运营关系图

与原有组织结构相比,新的组织结构以管理项目化、生产专业化为指导,在纵向保证了适度的集权与分权在横向明确了各部门之间的分工与协作。专业化的部门设置使专业技术得到最大发挥,公司名、特、优的技术优势也在项目运营中得到体现。

4 结语

建筑设计企业组织结构的调整不是一蹴而就的,而是一个渐进的过程,也没有完全确定的终极目标和最优结果。总之,面对不断变化的环境,企业只有及时调整组织结构以适应环境的变化,始终保持与动态环境的匹配才是企业组织结构变革的根本所在。

参考文献:

[1] 白思俊,现代项目管理[M],北京:机械工业出版社,2003.

[2] (美)艾琳・托比(Iren Tobis),迈克尔・托比(Michael Tobis),多项目管理[M]北京:机械工业出版,2003

[3] 胥树茂,对中型建筑设计企业组织结构调整问题的思考[J],水力发电, 2006(1)

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