“隐形冠军”闷声发财

很多中小企业每天都在发愁的是如何让蚂蚁扛起米粒！而一些声名并不显赫但卓尔不群、极其出色的企业，它们在小市场领域高居本国乃至全球领先地位，这些企业也许更加适合给那些“蚂蚁”们做榜样。

“隐形冠军”是最近两年在国内流行的一个经济学词汇。它指的是一些企业在普通人不了解、忽略的行业里成为行业的领跑者，因为不被大多数人所熟知而貌似隐形。其实，无论在国际上，还是国内，已出现了很多“隐形冠军”，其中不少做的都是小生意。在浙江，一家企业专门生产吸管，它已占据全球市场份额的70％，但很少有人注意嘴里的吸管是哪个企业生产的；在山东，一个企业专门生产缝纫用的针，也做到了国内第一。因此“隐形冠军”也成为不少小企业得以迅速发家的途径。

比拼对象一：杨胜武

来自浙江乡下的这家胜武实业有限公司，这家“小公司”最骄傲的事情是：它从不跟在别人后面爬行，总是挖空心思做别人没有的东西。用杨胜武自己的话说是，嘴里吃着一个，手里拿着一个，眼里还要盯着一个。

胜武从1984年一个开关作坊做起，历经20年的艰苦创业，一步一个脚印地攀登到了中国建筑电气制造业的最前沿。

创业期：按钮的诞生

1984年，杨胜武借来5000元和他的兄弟一起开办一家电器开关作坊。他们打算攻关的第一个产品是消防按钮。在拜师无门后，他自己买回5只样品逐个拆开，夜以继日地找资料、查数据，反复拆装、测试。1984年8月，杨胜武的消防按钮顺利地通过了国家消防产品检测中心的测试，随后拿到了浙江省公安厅消防局颁发的生产许可证。由于这款按钮采用了当时的新材料和新工艺，不仅外表美观，而且造价比大厂低廉，一上市就热销起来。杨胜武初步认识到，简单的产品也需要与众不同。这坚定了他的发展观：“你无我有，你有我新，领先走别人没走过的路。”

发展期：品牌的建立

当时温州货仿牌、冒牌的多，信誉并不佳。杨胜武决定开始培育自己的品牌。他注册了“三星”商标，到1985年，小作坊的产值达到了20万元，有了一定的基础。但他没拿半分红利，反而借钱增加投入，开发新产品、买进新设备。

杨胜武一开始就严把质量关。从建厂初期就十分注重市场调查，他还到全国各地了解市场动态并和科研、施工单位密切联系，捕捉机会，不断地使产品上档次。

他组织力量，重点改造技术设备，使检测手段达到了国内的较高水平。随后，他制定落实各项制度，培养熟练技工，全面提高员工的素质。从原料采购到成品出厂的每个环节都有相关的管理责任制。设立了初检、复检、抽检的三级检验制度，保证产品的合格率。“从创业以来，还没有发生一件因产品质量问题而退货的事情。”杨说。

产品靠质量慢慢地赢得了一批客户，到1988年，应急灯、消防箱开始大量生产，“三星”牌产品在国内消防器材中有了一点名气。友人劝他：“产品好销，钱也有得赚，就不用再冒险投资了吧。”

可杨胜武压根就不是小富即安的目光短浅者，企业平稳发展到了1995年。他们和浙江大学等单位开发了国家级新产品地面敷线装置系列，成功地打入了建筑电气行业。此类产品他用自己的名字“胜武”注册，显示了他对这个行业的信心。

1998年，胜武引进日本技术和标准研制预制分支电缆，其产品替代了封闭式母线槽，结束了我国只能进口的历史，其市场占有率一度达到了80%以上。尽管随后不断有新的厂家进入这一领域，但胜武的产品一直领先。

做专的独门秘笈

秘笈之1：体验的诱惑

1984年，杨胜武的消防按钮到年底就创造了8万元的产值。第二年，新产品出来后，他并没有急着将产品投入市场，早些年跑过销售的他深知顾客的需求才是决定产品生死的关键。于是他带着样品和图纸，一次次走访客户，让大家做现场击碎报警试验。用户们说：“这种售前服务，我们还是第一次碰到。”

这种服务杨胜武20年来从未放弃。随着后来市场的不断扩展，公司的售前售后的服务体系逐步规范起来。现在，国内的任何一家用户遇到问题，一个电话，24小时内就会有技术人员赶到。周到的服务使他们的产品在用户中建立了良好的口碑，赢得了越来越多的客户和越来越大的市场。

上世纪90年代初期，以专业市场为依托，购销员为核心的商品流通领域日趋衰弱，原来久负盛名的温州专业市场已风光不在，杨胜武借鉴国外的先进做法，结合本公司产品的特点，及时改变了传统的“游击战”、“运动战”的销售方式，把品牌资源与广大营销精英的优势互相嫁接，实现产销分离，实现销售职能社会化。2000年，他们针对网络营销运行中存在的互相压价等问题，开始对销售网络进行整合。现在国内400多家销售机构已在中国版图上织起了一张密实的网，公司更是培养了一批公关能力很强的销售人员，他们与许多建筑设计师结成了朋友，每次建筑师年会都会邀请他们参加，产品订单也源源不断。杨胜武还特意提到，他们的销售人员不仅是推销员，更是信息员。他们不停反馈的新信息对公司生产、科研都具有很大作用，这是其他同行所不具备的，是他们能成为建筑电气领跑者很重要的一招。

秘笈之2：神秘“7人团”

人才是挖来的，杨胜武挖人的“狠”劲在业内鼎鼎有名。

2000年，通过朋友介绍，杨认识了从中科院出来在上海某国企搞科研的耿先生等7位高级科技人才，接触后，杨认定他们就是适合本企业的“高人”，但一家不大的民营企业怎样才能获得他们的“芳心”呢？8000-35000元的月薪+上海的一套住房+杭州的一套别墅+家属的养老保险+一定的股份，杨胜武开出了以上“天价”，并保证提供充足的科研经费，以示诚意。就在“7人团”将信将疑地赴温州实地考察时，杨胜武老远地派人把工作做到了他们家中。其中的过程我们不得而知，但这7名高级人才2001年底加盟“胜武”，随即给胜武带来巨大的经济效益已是公开的秘密。

杨胜武敏锐的目光继续寻找着合适本企业的科研人员和项目。2004年，他又将一个研制照明电器的团体揽入麾下，被他称为“将引发照明界的一场革命”的芯片就是合作的成果。巧合的是这个团体也是由7个人组成。

两个“7人团”的加盟，使得胜武产品插上了腾飞的翅膀，胜武实业有了傲视群雄的资本。

比拼对象二：胡文章

作为全球最大的琴键开关生产基地，位于广东中山小榄的天朗电器一直是美的、科龙、格力等著名家电企业的长期供货商，十几年来都习惯了“泊码头”般舒舒服服的赚钱方式。

出位：最早开始做工厂

1978年，小榄的工厂还很少，加起来不过10家左右。当地很多年轻人都没活干，大多还是下地干农活。当时镇上一个规模较大的塑料厂成立了五金加工厂，组织家属搞来料加工，并指派高中毕业的胡文章任厂长。这样，胡文章就成了小榄最早出来做工厂的一批人之一。

同一年，胡文章走出来，创办了真正属于自己的工厂。胡文章把工厂起名天朗，并做了相应的商标注册，目标是能够做自己的品牌。由于想做自己的产品，为了积累经验、储备能量，开始的时候什么都做，包括各种五金、塑料加工。最开始，胡文章只是把做加工产品作为企业的一种生存策略，没想到这一做就是十几年。

从上个世纪90年代初开始，天朗成为美的主要供货商，向其专供琴键开关。伴随着美的等著名家电企业的高速发展，天朗也幸运地搭上了成长的顺风车，每年一到旺季，整个工厂即使开足马力连轴转，都不足以应对蜂拥而来的订单。

当时在珠三角做同类产品的供货商还有好多家，从竞争力上讲，这些厂家逐渐被天朗甩开距离。在创新方面，天朗一直走在同行前面，起着行业领头羊的作用。比如，琴键开关的材料从五金改成塑料就是天朗的专利，因为只有塑料才能达到美的等大公司的要求，要通过很多研发方面的创新设计才能成功。

除了产品设计、制造和品质管理方面的优势之外，善于维持客户关系也是天朗成为琴键开关大王的一大因素。

挑战：开启品牌之路

经过多年的积累，天朗在资金、人才、技术、制造方面，具备了很深厚的功底。胡文章在市场观念和产品观念方面也思考得日趋成熟，他感到推出自有终端品牌已经水到渠成，一个萦绕多年的品牌梦想终于可以实现了。

胡文章请来了在电工开关领域具有丰富营销经验的匡建主持项目的策划和筹备。从2004年3月份起，天朗正式开始筹备做自己的品牌。

电工、光源、灯饰等装置电气行业市场庞大，依托国内发展良好的房地产业，成长性高。与家用电器不同，它的渠道除了零售市场外，还有工程市场，专业性较强。选择何种产品进入市场和建立渠道非常重要。在所有的品类里面，开关插座市场规模中等，产品利润空间好、品牌认同率高，中小企业众多，由于是系列产品配套销售，渠道稳定性高，拓展弹性好。经过综合比较，天朗选定开关插座这个品类作为进入装置电气行业的最佳切入点。

在品牌策划方面，天朗意识到建立中高档的品牌定位，树立国际化的品牌形象是符合潮流和趋势的。按照国际通行惯例，可以用英文字母缩写设定品牌形象。于是天朗设计并注册了TNC作为推广品牌。

面对产业大鳄和众多小品牌厂商，TNC的竞争优势体现在哪里呢？

一是产品，把第三代产品作为基础产品，高品质、低价位与同类产品比较达到较高的性价比。完善第三代产品现存安装方面的不足，并在产品功能方面展开大胆的创新，适应顾客的要求，体现人文关怀、环境和谐等诉求。同时，开发第四代产品，在新一代产品的开发中占据有利位置。

二是形象，天朗TNC的品牌即体现在国际化上，同时也突出了产品的专业化水准。天朗具有十几年的制造历史积累，并在制造技术上具备完整的价值链：包括设计、模具、五金、塑胶等，拥有强大的产品开发能力。作为全球最大的琴键开关生产基地，天朗还拥有包括ISO9001等多项国际质量认证，并与国内外知名企业及机构有着长期合作。与其他厂家相比，天朗具备更适应市场的观念，比如产品细节化的处理，天朗解决了很多别人没有解决的问题。另外，天朗也请了顶级的外型工业设计公司做设计。

三是营销，天朗请来了广州知名的营销顾问公司作辅导，首先培训建立了一支高素质、高效率的营销队伍。在建设渠道及终端方面，做好扎实的市场基础工作，同时与经销商形成稳定的战略联盟，实现双赢效果，对经销商给予培训、经销政策上的支持，并协助商开展招商活动。

四是广告传播，就短线来说，是让更多商参与到这个品牌的推广，从长远角度来讲，则要建立品牌的美誉度，提高消费者的认知度。

五是人力资源，天朗及时吸纳了各层次人才，让他们在这里找到更好定位，找到一个更好的发展目标。

竞争优势：价值链扩张和重组

经营资源是企业竞争优势的根本源泉。天朗在开创自有品牌、进入电工及装置电气行业之前，已经在电器开关尤其是琴键开关方面，形成了研发制造优势，构筑了完整的前端价值链。而琴键开关对企业的生产和应变能力要求很高，这让天朗做品牌产品时对市场需求的应变能力增强了。因此天朗推出自有品牌就是对前端价值链进行有效的延伸和扩张，并在此基础上打造运营品牌产品的后端价值链，如：品牌传播、渠道网络等。

一方面，天朗从开关插座这个品类市场开始，推出自有品牌产品；另一方面，在具体运作中，天朗并不是在原有企业的经营框架中进行价值链的简单延伸，而是另组新的经营单位进行独立运作，包括厂房、人员、品牌都是如此。这恰恰是“隐形冠军”们一贯坚持的企业战略模式：保持适中规模，聚焦品类市场，专注产品的深度而非广度。