华彩乐章 第8期

每年一度的CFO论坛是上海国家会计学院众多论坛中的一个精采曲目。去年《新理财》受邀参加，已经感受到了它的不同反响，今年以媒体支持的身份加入，让我们进一步走近了上海国家会计学院，准确地说是走近了学院的这些人。他们真正的身份是教授、博士，与他们交谈，时时感受着学者严谨、务实的品质。也许在外人看来他们做会务不那么专业，但在两届主持人谢荣副院长的带领下，他们把学者的品质带入论坛，使论坛像一坛陈年老酒，回味悠长。本届论坛的主题是“公司治理最新发展”，正如谢荣副院长在论坛的开场白中所说：自上世纪80年代中期公司治理概念产生以来，各国学术界、实务界、职业团体和政府部门的大量研究和实践为公司治理的发展做出了重要贡献。加强国内与国际的交流，加强理论和实践的交流，推动我国公司治理水平和企业管理水平的迅速提高，是本届论坛选择这一主题的目的。以下我们节选了部分嘉宾的演讲与读者分享。

中国大型国企的业绩考核思路

国务院国资委业绩考核局局长李寿生

[中央企业的业绩考核是一个非常新的话题，李寿生局长为我们带来了许多信息]

中央企业在国民经济中有着举足轻重的地位，也取得了很大的成绩，但是成绩背后也存在着资产效益不高的问题。究其原因就是责任没有完全落实到位，不论是中央企业还是地方企业，企业负责人普遍存在任命没有任期、任期没有目标、目标缺乏考核、考核和奖惩不挂钩等问题，一句话就是经营责任不落实。德勤会计师事务所首席执行官William G. Parrett讲了一句话非常精采：“加强国有资产经营责任制、建立科学的经营业绩考核体系，比资产负债表更为重要”。这个结论是从他的实践中得来，也正是我想讲的。没有考核就没有真正意义上的管理，可以说“没有不能考核的企业，也没有不应该考核的企业”。

从制定一般制度的角度讲，建立完整的业绩考核机制必须要解决四个问题：考核谁？考核什么？怎么考核？考核和奖惩怎么挂钩？关于考核对象。首先，业绩考核的对象是企业负责人的这个团队，它同考核个人是有区别的。其次，党组、党群系统负责人一定要纳入考核范围之内。第三，处于非正常经营状态、组织形态比较特殊的企业，比如马上就要破产的企业，或者做了一个项目后就撤销的企业，也要纳入考核。

关于考核指标的选择，根据中央企业的行业差别、规模差别、基础差异、地区差异，我们将考核指标分为两类，一类叫基本指标，一类叫分类指标。基本指标是出资人关心的资产回报率的问题。分类指标主要是反映企业和行业特点的差异指标。基本指标的选择考虑四个原则：经营利润最大化原则、经营效率最优化原则、可持续发展原则、资产保值增值原则。我们选择了四个基本指标，两个指标放在年度，即年度利润总额和净资产收益率；两个指标放在任期，即国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。从出资人和经营者相结合的角度，分类考核指标的选择也要考虑四个原则：兼顾行业和企业特点原则、鼓励创新原则、规范可量化的原则、同基本指标勾稽嵌套原则。在分类指标的具体选择中，我们广泛听取了企业的意见。为了体现 “少而精”的原则，我们强调要抓住关键绩效指标，原则上每个责任书考核指标均不超过四个，而且尽可能多地选择财务状况指标，尽可能少地选择统计指标，因为财务指标可规范、可审计，统计指标不好审计。

关于怎么考核，我们采用计分的办法。第一我们设计了各项考核指标的不同权重。年度经营业绩指标的权重分别为：净资产收益率40％，利润总额30％；两项分类指标各给了15％。任期经营业绩指标的权重分别为：国有资产保值增值率40％，三年主营业务收入平均增长率20％；分类指标给了20％的权重，年度考核结果在任期里面我们也给了20％的权重。第二是在起步阶段采取自己和自己比的打分办法。因为业绩考核不是目的是手段，是为了促进所有的企业都获得A，让企业达到一个高度后再提出一个新的高度。第三我们设计了经营难度系数。第四多项指标均设计了加减分标准。第五对考核进行了分级。

考核和奖惩挂钩也是大家非常关心的一个问题。它的基本思路是：年度业绩考核结果与企业负责人年薪挂钩，任期业绩考核结果与企业负责人任免及中长期激励挂钩。现在中央企业考核规范中最大的难度就是基薪不规范，中央企业老总的薪酬不是按劳取酬而是按“胆”取酬。现在规定，如果经营业绩达到C级的进级点就可以拿到1倍的基薪，达到B基就可以拿到1.5倍，最高的A级可以拿到3倍的基薪。没有完成计划的，到了D级可以拿到1倍的基薪，如果是E级，就只能拿基本工资。所以最高可以拿到3倍的基薪，最低是零。其中有两条否决规定，一是发现财务报表作假；另一个有重大安全生产事故。

公司治理与6S管理体系

华润集团财务总监蒋伟

[蒋伟先生的演讲以对“华润”的解释――“中华大地、雨露滋润”和华润的企业文化“BettesLifeTogether”开头，与大家分享了多元化经营和华润6S管理]

华润的整体战略是“集团多元化、利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位”。看似简单的几句话，实际上经历了公司内部管理层比较长时间的探索。简单地去管理一个多元化企业，可能会面临行业跨度太大、对行业不了解、资源太多太分散等方面的问题，而专业化是解决多元化问题的真正手段。多元化是以专业化为基础，是专业化的一个集成。对于华润，“利润中心专业化”是保证公司成功的一个关键因素。通过专业化利润中心的集成使关注点真正符合市场要求，在市场上跟真正的专业化产品去竞争。

多元化企业成功的要素有几个。第一，专业化的管理，每一个行业、每一个部门的管理者必须是专业化的，在行业有领导地位。第二，必须注重财务的表现：一是要有严格的财务制度，二是有科学的分析与资产评估。对于资产的管理，保持合理的资产质量，这对多元化企业是非常重要的，是给股东带来回报的一个非常重要的要素。在资产关系方面，多元化企业有极强的优势。举个例子，去年世界排名第一和第二的啤酒生产巨头在中国争夺哈啤。一方是美国的OB公司，另一方是世界啤酒生产第二大企业SAB弥勒，最后争夺的结果是AB公司出价5元购得。当时哈啤的每股净资产大概是0.85元。SAB跟华润是战略伙伴的关系，我们最后坚持不给出这个价格，所以从表面上看是AB赢了，SAB和华润输了。之后香港《信报》有一篇文章就讲到底是谁赢了？从财务的角度看我们肯定是赢了。为什么？因为SAB和华润在哈啤已经拥有29％的股份，我们把手上的股份卖掉后赚了9.9亿。如果我拿这9.9亿在哈啤的边上再建一个啤酒厂，谁做得过谁？所以有时候为了战略上的需要专业化企业可以不顾短期成本，但是多元化企业不是这样，他要看他的战略、也要看短期成本。第三要平衡授权与控制的关系，华润是用6S体系来平衡授权之间的关系的。公司治理最核心的思想就是怎样在授权和控制之间达到平衡，最后使公司的价值最大化。我们现在讲的价值最大化不是简单地说企业价值最大化，我们同时要看到员工价值的最大化。这个平衡实际上是非常有意思的，也是值得探讨的，比如说文化、人员、评价等各个方面都要针对这个问题设计。第四是借助多元化的优势可以开拓新的业务。世界上企业的周期一般是20年左右。我们发现现在大的跨国企业的产品和业务实际上跟几十年前是完全不一样的，就是说企业的转型是不可避免的。企业转型对于专业化企业来说风险是非常大的，但是对于多元化企业来讲在业务、生意不是非常成熟的时候可以及早的进入。SFAB做的一个研究数据表明，多元化企业比专业化企业表现得好。从股东总回报来讲，专业化企业是16.6％，多元化企业是18.6，而做得比较优秀的多元化企业是26.7％。

别人做得好是不是我们就能做得好？这是一个非常难回答的问题，而我觉得也是一个非常容易回答的问题，因为别人做得好有别人做得好的条件。世界上好企业很多，不是我们都能学得来的，所以对于我们来讲关键是找到一个好的管理办法，使多元化企业能够得到有效的管理。对于华润来讲，多元化问题也是一直困扰我们的大问题。根据华润自身的特点，我们在1999年开始形成6S管理体系。到目前为止6年多的时间，这个管理体系对华润整个管理水平的提升确实是起到了非常重要的作用，实际上成为华润一个非常重要的管理体系。随着公司本身的成熟，尤其是对战略有效执行的关注，我们对6S体系做了改进和发展，从2003年开始把平衡计分卡放到6S体系的每一环里去。平衡计分卡对于6S的改造不仅是从编码到战略的改变，实际上我们试图把平衡计分卡的核心思想、理念、方法引入到每一个体系中去。通过实践，我们非常深刻地体会到，引入平衡计分卡对于多元化企业实施有效管理，真正起到了减轻管理难度的作用。

企业治理在日本的发展

日本大阪市立大学教授冈野浩

[冈野浩教授以丰田公司为例介绍了日本公司治理的经验]

索尼在财务业绩下滑的时候更换了总裁，新总裁对公司治理非常重视，他对整个索尼公司进行了重组，对董事会也进行了改组，以强化公司治理力度。所以，公司治理非常重要，但是公司治理并不是唯一重要的东西，还需要辅助于公司的战略，即把治理跟管理结合起来。英格兰及威尔士特许会计师公会（ICAEW）提出的把公司治理和公司管理结合起来的准则，对于中国政府以及中国企业来说是一个恰逢其时的话题。

CFO在公司治理结构中扮演的角色是很核心的，CFO的财务职能是治理和管理间的桥梁。例如丰田公司的首席工程师在设计方面的发言权还没有其底下部门大。为什么呢？因为首席工程师是统筹安排全局，他不负责具体零部件的设计。首席工程师的职责是把各个部门协同起来。

日本企业的管理理念，一个是跨职能的管理模式，这种管理模式让各个部门充分参与到决策过程中，每一个高管都必须要到公司的工厂或者车间去实地查看。比如CFO必须协调各个部门的利益，从这个角度讲，CFO的职权是受到牵制的，这是一个集体决策的过程。但是这种模式也有利有弊，优点是各个部门会互相协作；弊端是没有一个部门有绝对的权利，所以决策会比较慢。另一个是能动性原则，我们要求所有的员工，不管职位高低都必须发挥主观能动性。上世纪70年代竞争环境的变化使我们意识到对员工的管理不能像以前完全是自上而下的严格控制的模式，而应更加民主、更加发挥人们的主观能动性。二战之后欧美汽车大量涌向市场，怎样在竞争激烈的汽车市场上争得一席之地呢？所有的汽车厂商都想到了一个办法――降低成本，然后降低销售价格，在市场上推出价廉物美的汽车。另一个办法就是缩短产品开发周期。汽车的生命周期是四年，尽快在这四年间对产品进行完善，提高质量非常重要。我们都知道，对于一个产品的成本来说，研发阶段是最重要的，真的到了生产制造时，很多成本是没有办法节省的，汽车的成本大部分是在设计研发阶段就已经确定了。这种管理我们称之为因果关系管理模式。

丰田有一个生产制度很有名，它充分发挥了人的主动能动性。一个工人看到生产流水线上任何一个环节、任何一个部件出现了问题，都可以在他的工位段上拉闸，整个生产流水线就会停下来，而停工的成本是非常高昂的。所以，我们可以看到，每个工人都参与这个使生产不断提高、改善的过程，而且每个人都被赋于了最高权利和自由度。这种生产管理的方法和概念已经被世界上很多国家学习和效仿，因为这个系统对于每个人来说都是非常透明的。这也体现了日本公司把公司治理跟公司绩效和战略相联系的做法。

成长型企业的公司治理

深圳市创新科技投资集团有限公司总裁陈玮

[陈玮先生以其丰富的经验介绍了成长型企业发展中应注意的问题]

做企业要有很充分的精神准备。做成长型企业必须有三个条件：第一，必须有一个好的主意，并且在逻辑上和现实中都是可行的。第二是有热情。喜欢是最大的动力，不喜欢就没有办法。第三要有执行力，纸上谈兵是不行的，好的执行力能使公司的价值成倍增长。

成长型企业信奉的规则是相信血缘不相信制度；相信攻关不相信程序；相信技术、市场，不相信管理，是一种家族式的管理模式。中小企业的治理结构和大型企业不一样。速度打压规范，中小企业是压缩了的治理结构。创业者管理水平的高低决定着这个公司的成败。根据多年的经验，我认为成长型中小企业的发展有五忌：一忌看到什么好就做什么，经常本末倒置，忘了自己刚开始办公司时的观念；二忌置地盖房当地主，不注意资产结构配置；三忌短期资金长期安排，有一天过一天；四忌重视资产规模不注重盈利能力，重视收入不重视资金流动；五忌对责任与诚信的漠视，企业要和出资人之间有一个良好的关系。

成长型企业的融资也很重要。成长型企业要想获得创业资本必须具备以下条件：第一，高素质的管理团队；第二，要有完整的商业计划书，能够说服自己，也能够说服投资者；第三，要有清晰的盈利模式。一个合理的计划书要正确地认识自己，能够发现企业的问题。不要漫天要价，对自己的企业有一个合理的估值。投资者带着钱来投资是希望和企业站在一条战线上，大家都希望把企业做大，到市场上去挣钱。这个时候企业不要想着挣投资者的钱，因为双方要一起去赚别人的钱，所以投资的时候不要漫天要价。

如何面对投资者的审慎调查，我总结了几条：第一，投资者首先是看股权结构有没有瑕疵。如果企业在银行有过贷款且有良好的还款记录，说明企业有经营能力、偿债能力，这种企业更容易得到投资者的认可。第二，投资者要对企业存在的法律问题有所估计。如果企业存在诸如税收等的法律问题，势必会影响投资者的决策。第三，投资者会对企业现在的价值和未来的价值作一个判断和评估，虽然投资者投资的企业有2/3最后都不太理想，但是只要有1/3的企业可以赚钱，投资者的回报就有保障。 第四，审慎的原则。投资者要发现价值，而且要知道风险在什么地方。调查往往要求会计师来做，但是投资者最后会在会计师调查的基础上再对企业进行审慎调查。第五，律师介入，考察这个行业会不会受到管制，股权结构上有没有法律问题。最后，投资者要对一个企业的团队、管理、技术、市场、财务这五个要素进行详细的调查。总之，投资者会把一个企业的方方面面都调查清楚。

投资者希望看到企业有一个好的团队，一个非常专业、能够围绕着一个目标执着地勤奋工作的管理团队。利润是硬道理，专利不等于技术，技术不等于市场，市场不等于利润，能卖出去的技术就是好技术。对于财务，投资者提的口号是实务资产要有效，无形资产要有用。