关于超市配送中心业务流程优化思路及方法

如何运用零售业的商品管理方法和技术以及相关信息技术应用的理论和方法，帮助企业在商品更新换代日益频繁的今天，在满足市场需求的同时以最小的在库水平、最低的商品成本抢占市场，制定出最佳的进货策略、最合理的库存结构、最小的运输路径，减少物流成本，从而帮助企业增强赢利能力和核心竞争力，具有很大的现实意义。

首先着重对其门店配送流程，员工岗位安排和工作性质，库存控制与管理，运输调度进行分析和优化，使企业能以最低的成本，最小的库存、及时准确地满足门店的需求，从而提高企业的核心竞争力。对其门店配送流程，主要在员工岗位安排和工作性质，库存控制与管理和运输调度方面进行分析和优化：

1）门店配送流程优化：通过设计和制定整个门店配送流程，使得整个配送链有一个标准化的流程安排。2）员工岗位安排和工作性质优化：优化现有员工安排和制定一系列员工培训，使得企业的业务优化项目在企业内部得到普及和推广，增强员工对其的普遍认知。3）库存控制：利用ABC分类法对库存商品进行分类库存管理，制定合理的库存结构；对需求量和提前期变化时的库存量进行计算，制定合理的商品库存量；对于滞销商品采取保本保利分析，尽可能减少滞销商品带来的损失。

如何实现配送中心流程的优化，提高配送效率始终是困扰物流企业的一个问题。配送中心流程的优化管理可以从以下几个环节进行努力：

（1）进货环节建立预约机制

进货环节也称为备货环节，它是配送中心运转的基础环节。在物流专业化的情况下，基本上有两种模式：第一种模式是提供配送服务的第三方物流企业直接承担备货责任，主要通过向生产企业，经销企业订货或购货来完成。第二种模式是物流、商流两者相分离的模式，订货、购货等工作通常是货主自己去完成，配送中心只负责进货、理货等工作，货物所有权属于货主。进货环节需要考虑的是进货时间控制在谁的手中，是货主还是配送中心？如果是货主，配送中心就得24小时值班，因为货主随时都可能进货。

（2）仓储环节优化货物管理

仓储环节是进货活动的延续。在配送中心的活动中，仓储有两种形式：一种是暂时储存，另一种是储备形态。一般来说，暂时储存形态仅仅适用于周转率大的商品，今天进仓明天出货的商品最适合于利用仓库首层暂存区放置。储备是基于安全库存的考虑，按照一定时期配送活动要求和到货周期有计划地确定能够使配送活动持续进行的库存数量和形式。

（3）配送环节优化配送线路，提高配送效率

配送是配送中心的核心环节。配送中心必须按照配送合理化的要求，在全面计划的基础上制定科学的，距离较短的货运路线，选择经济、迅速、安全的运输方式和选用适宜的运输工具。配送中心在安排每次出车时，按照物流线性规划和排队论的运筹模型，满足配载的要求。物流配送中心在城市配送过程中，能够在适应现阶段我国的配送情况下，对单纯送货进行了改进。

最后库存管理方面，一般连锁超市经营的商品达两万多种，如果对所有商品都投入同样的管理力量，采用相同的重视程度是既不可能也不必要的。应根据商品的价值对库存商品进行总体分类，对于不同类别的商品分别给予不同的重视程度，对于重要商品给予较高的重视，严格进行管理；对于一般商品则相对投入较少的人力、物力和财力，进行一般管理。在具体使用中主要是ABC分类管理法，ABC管理法是指根据管理普遍存在的“关键的少数与次要的多数”的分布特征，运用定量分析方法按重点（A类）、一般（B类）、次要（C类）进行分类排队，以分别采取不同管理方式，投入与价值相适应的一种管理方法。通过信息管理系统中的决策分析功能，可以对配送中心的商品进行ABC分类。（见表1）

对A类商品库存进行严格的库存量的控制，确定其上下限，确定经济采购批量，开展保本保利分析工作，对A类商品库存实行一天盘点一次，及时发现问题、解决问题。对于B类商品也应尽量进行保本保利分析工作，对B类商品库存实行一个星期盘点一次，并根据日销统计报表对库存商品的销售情况作出预测，对畅销商品加强销售情况的跟踪，及时采取措施满足要求；对于滞销商品按保本利原则尽可能削减库存。对于C类商品由于数量较多，只能进行一般管理，按每一个月盘点一次，重点是了解商品销售量的变化，根据季节、商品特性等方面的情况控制商品的库存情况。

所以要实现超市配送中心的成本和效率都达到最优值，必须从门店配送流程和车辆调度优化及合理的库存管理办法入手，最终使企业建立一个良好的物流供应链。