海尔:警惕“帕金森定律”

摘要：企业发展的竞争力决定于团队的竞争力，一个团队竞争力水平决定了这个企业的规模大小。而团队并非大就强，它的竞争力不是线性关系的“1+1=2”，如果竞争不充分，择人不合理，用人机制不科学，甚至会出现“1+1

企业对高管的“引”和“淘”十分关键，可激发企业的“鲶鱼效应”，让企业管理层更有活力。

企业用人应该是六步法 “选育用留引淘”，缺一步也不行。一般而言，大家对最后两步“引”（引进）和“淘”（淘汰）没有概念，其实最后两步十分关键，可激发企业的“鲶鱼效应”，让企业管理层更有活力。如果忽视了后面两个环节，就会出现“帕金森定律”。

企业发展的竞争力决定于团队的竞争力，一个团队竞争力水平决定了这个企业的规模大小。而团队并非大就强，它的竞争力不是线性关系的“1+1=2”，如果竞争不充分，择人不合理，用人机制不科学，甚至会出现“1+1

英国著名历史学家诺斯古德・帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员无效膨胀的原因及后果：一个不称职的管理干部，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

于是抉择之后，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的管理和决策体系。

解决这一难题的切入点在于要敢于引进人才和淘汰不合格的高管，形成良好的组织，实现正向的高管选择，而非“逆向”的高管选择。如是，对于高管的评价和考核体系就显得十分重要，否则你无法判断什么是优秀的高管，什么是不合格的高管。

就如中国家电行业的巨头海尔集团，它在发展中经历了品牌阶段、多元化阶段、国际化阶段、国际化品牌运营和互联网运营阶段。在每一个发展的阶段，海尔认为核心的问题是激发人的自主经营意识。而要做到这一点，就必须在“人人是人才，赛马不相马”的基础上要有开放性的用人思维和“末尾淘汰”的机制，其实就是我们所说的“引”环节和“淘”环节。为此，海尔不惜花巨资设立“1+1+N”引进人才的机制，让外来的人才有土壤，有团队，有平台。同时，海尔也是末尾淘汰用人制度的先行者，并且提出来人才是动态的“今天是人才，明天未必是人才”。

如此，海尔经营出了一支作风过硬的管理团队，由于他们有成熟的文化理念和制度，带出的队伍很快孵化为高绩效团队。海尔曾经在上个世纪90年代短时间内兼并了国内的18家工厂，家电产品延伸到了空调，冷柜、洗衣机、热水器和厨房家电等领域。因为实现储备好了人才，18家企业个个在短时间内扭亏为盈，此案例还被载入哈佛大学的企业管理案例库。