报业集团管控模式探析

一、我国报业集团发展概述

报业集团（newspaper group）,又称“报团”、“报系”，最早出现于美国。美国新闻学关于报业集团的定义是“一家报业公司在2个以上城市，拥有2种以上的日报”。

报业集团的出现，表明了新闻事业走向垄断的趋势，这也是20世纪世界新闻事业最重要的发展。它的出现是市场经济体制下，报业经营企业化运作的必然结果。

我国报业集团的建立始于1995年，当时由于国际、国内纸价的剧烈波动，以及国内市场低迷导致的广告业务吃紧，使报业发展面临困境，为壮大中国报业经济，新闻出版署提出集团化的设想，试图通过规模经营来解决报业发展中面临的问题。1996年，作为集团化的试点，广州日报报业集团率先成立，成立一年后，报纸发行量比一年前增加30万份，集团年总利润、总资产、净资产分别比成立前增加74%、180%、140%。广州日报报业集团的组建成功，促使集团化开始逐步向全国推进，到2003年，中国的报业集团已达39家，颁于25个城市，有中央级的2家，省或直辖市级的24家，市级的13家。而以集团化方式运作的报社更不在少数，集团化已经成为中国报业发展的一个普遍特征，并在全国范围内铺将开来，这些报业集团构成了中国报业经济的主导力量。

二、报业集团管理控制模式的选择

从企业经营的角度讲，报业集团从整体上应当视同于一般的企业集团，借鉴企业集团的管理控制模式来管控报业集团。而对于企业集团的控制模式，理论界总结有以下三种基本的模式：

1、集权管理模式也称U型模式（一元结构）

这是由集团母公司统一经营、统一核算的管理模式。集团的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，整个集团实行统一核算，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自，母公司总部设立职能部门协助总经理管理各个子公司的业务工作。从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权管理模式；从企业规模上看，中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集权管理模式，便于统一指挥，能发挥灵活机动的优势。

2、分权管理模式也称H型模式

这是控股公司结构，在集团母公司的统一领导下，实行分级经营、分级核算的管理模式。不仅母公司自主经营、独立核算，各子公司也有经营管理自限，也是一级内部独立核算单位，自主经营、自负盈亏。这是一种发散的管理制度，适用于一些产品种类多、经营区域广的特大型企业集团。

3、统分结合管理模式也称M型模式。

这是一种由集团母公司统一核算，由所属子公司分级经营的管理模式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理模式，母公司对整个集团的经营好坏和盈亏负全责；母公司与子公司在经营管理职能方面则各有分工，供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在母公司，而生产和销售等具体业务权限下放给下属子公司，子公司拥有一定的相对独立的权力。

统分结合管理模式属于半集权型管理模式，它集中了分权和集权两种模式的优点，其特点是相对集权、适度分权。实行这种管理模式的优点是：有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中力量搞好集团的重点发展领域和项目；能更好地确保集团各项方针、政策在子公司的贯彻执行；可以增加集团整体竞争力；有利于提高集团的决策能力和决策速度；有利于培养集团职工的集体和全局观念；有利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性。当然，这种管理模式也存在缺点，主要是相对集权与适度分权的“度”不好把握。若母公司过于集权，对于子公司的日常经营活动插手太多，会扰乱子公司的正常经营；母公司过于分权，可能又会导致集团管理失控，子公司不顾集团整体利益而各行其是阻碍整个集团的发展。（见表1）

值得注意的是，不同的企业集团在管理控制上有不同的选择，有时一个领导人的处事及领导风格就可以决定。所以，对上述的企业管理控制模式不能简单的肯定或者是否定，不同的企业适合于不同的模式，实际工作中，应结合企业具体情况，确定合理、高效的管理模式。至于所选择的模式能否在企业发展进程中起到应有的推动作用，关键还是看如何操纵这种管控机制，以达到整个集团控制的目的。

三、报业集团管理控制模式实现的路径

1、基于控股权的管理路径

所谓基于控股权的控制，是指母公司在拥有子公司控股权（至少占有51%以上的股份）的基础上形成的一种控制关系。这种控制模式以母公司控股子公司为前提，并通过控制子公司的董事会而将母公司的意愿传递到子公司。

基于控股权的控制模式在具体操作上，有赖于形成在股权控制基础上的控制网络，在这一控制网络中，组织控制、人事控制和财务控制是关键。

（1）组织控制。主要包括两个方面：治理结构和组织制度。母公司为了强化对子公司的监督管理职能，一般在母公司董事会下设立一些专门的委员会指导、监督和评价子公司的工作。比如成立业务发展（指导）委员会、审计委员会、业绩考核委员会和报酬与提名委员会等等。目前，报业集团物流、资金流和信息流的统一控制是发展主流。在物流的控制上，母公司可能将所有子公司的物流系统进行整合，成立一个专门的全资物流子公司（或者是事业部），负责整个集团内的物资采购、供应、库存和报刊的发送等等。在资金流控制上，母公司一般会成立一个专门的财务公司（部门）统一调配和使用资金，对整个集团内的资金流动情况进行实时的监控。在信息流控制上，母公司既要求传统的信息反馈和汇报制度，同时也会组织建立高速的企业内部网（Intranet）或信息系统，把握母子公司运营全过程的信息。组织控制中的组织制度主要是指子公司定期或不定期就某些重大的事务向母公司申报审批、汇报和报告的制度。组织制度在很多情况下也被理解为组织程度。比如，子公司重大的财务变更和财务预决算、重大的人事任免、重大的研发项目等等都应该向母公司报告和审批。

（2）人事控制。是通过母公司首先控制子公司的董事会进而控制子公司重要的人事任免。对于全资子公司可以不设董事会而作为一个分公司来管理。对于非全资控股子公司，母公司按出资比例派相应代表进入子公司董事会，占据多数席位，并占据董事长职位。母公司必须保持对子公司董事会和监事会的绝对控制。子公司总经理、财务总监、营销总监等重要领导人由子公司董事会提名并报母公司审批。母公司派往子公司的代表可以将他们的人事档案和劳资关系仍然挂靠在母公司，以便于控制。各派出代表都要接受母公司的指导、监督和考察，这部分工作主要由母公司成立的各专门委员会负责。各专门委员会要定期或不定期地就派往子公司代表的情况向母公司董事会汇报。

（3）权限控制。权限控制规定子公司享有何种权限，即规定子公司可以在多大程度和范围内做什么。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保的签署；年度预算；重大技术改造和基建。权限控制的大小可以表现为一定的授权额度。最严重的控制可以是不授予这项权限，例如子公司没有开设孙公司的权限；较松的控制可以是授予的权限额度较大，例如给予子公司100万元以下的对外投资权限，即子公司的投资项目（含基本建设），投资资金在100万元以上的，须报集团母公司审批，100万元以下的，由全资子公司自行决定，只报母公司备案。

（4）业绩控制。业绩控制是母公司对子公司实施管理监控的重要手段，对促进母公司更好地行使出资人权利，正确引导子公司经营行为有重要意义。业绩控制通常以指标的形式来考核。可以分为定性指标和定量指标两种。

定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，用于评价子公司生产经营和管理状况的多方面非计量因素。主要指标有：领导班子基本素质、产品市场占有能力、企业战略目标、创新能力、员工素质状况、技术装备更新水平、企业文化建设、长期发展能力评价等。

定量指标是易衡量比较，能定量表示的指标。主要有：(1)考核子公司的盈利能力：销售收入、利润总额、净利润、资产收益率、总资产报酬率、成本费用利润率；(2)考核子公司的偿债能力：贷款偿还率、资产负债率、流动比率；（3）考核子公司运营的效率：全员劳动生产率、资产周转率等。

（5）财务控制。在母公司对子公司的管理控制中，财务控制居于核心地位，其他各方面的管理控制最终都可以在财务控制中得到体现。

①对子公司财务部门的集中监控。对于全资和控股子公司，可通过委派实现控制。即子公司的财务负责人可由母公司直接委派，列为母公司财务部门的编制，人事、工资关系在母公司，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。母公司也可以向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。

②统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，在国家统一会计制度的基础上，制定统一的、操作性强的集团财务会计制度实施细则，规范子公司重要财务决策的审批程序和财务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

③统一银行账户管理。针对目前我国企业集团出现的子公司私自在银行开户截留资金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批并备案。

④加强在资金管理、筹资管理、预算管理方面的集权管理。资金管理是财务管理的中心，在我国企业集团实践中，有的集团实行“结算中心制”，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。筹资管理强调母公司在资金使用预测基础上，要研究整个集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式，并与集团的综合偿债能力相适应，不盲目举债而增加筹资风险。因此，可以规定子公司所需资金不得擅自向外筹集，必须在集团内部筹集，由母公司统一对外筹资。在预算管理方面，母公司根据集团发展规划确定的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编辑年度预算，上报母公司审批，母公司对各子公司的预算拥有最终决定权。母公司可以成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。

（6）审计控制。审计的目的是确保预决算管理和经济运行成果的真实、合法，促进经营者准确履行职责。这是整个监控体系中非常重要的一环。审计方式有：常规审计，对所有的全资子公司都进行常规审计；定期抽查审计，主要是对反映企业资产及经营状况和过程中的专项事项进行审计监督；调查审计，主要是根据控股公司年度中心任务、重点工作及实际工作需要所确定的事项进行；遵循审计，主要是看工作规范能不能落实，是不是符合控股公司设计的规范的基本思想和原则，程序上是不是符合规定；做了还是没有做；责任机制到位不到位。

（7）信息控制。信息生成和传递系统对一个企业集团是非常重要的，因为所有的经营管理决策都是建立在一定的信息基础之上。如果作为基础的信息不真实、不及时，有效的决策就难以形成。信息生成和传递系统不仅包括企业集团内部的财务会计系统，还包括非财务会议系统，如人事部门产生和传递系统。在这一系统中不仅包括价值指标，而且还包括实物指标、时间指标等。信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息包括市场开发、回款情况、重大合同执行情况等市场信息；资产负债表、财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产经营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运营，而是为了及早发现问题，防范风险。信息控制的技术手段应创造条件实际现代化，即利用网络技术建立集团公司内部信息平台，将各子公司的市场、生产、财务、运营等信息放在内部局域网上，实现集团内信息的高效传输和控制。

另外，企业文化对管理控制也十分重要。统一的企业文化作为一种软约束力，使企业集体上下能够按潜规则办事，容易形成统一的指导思想，从而利于集团整体目标的实现。

2、基于非控股权的管控路径

非控股权控制是指母公司对子公司不拥有控股权，而是通过参股的方式进入子公司，通过对子公司某些重要岗位、财务、资源和环境的控制来达到对子公司一定程度的控制模式。非控股权控制主要从重要岗位、财物、资源和环境四个角度来控制子公司。

（1）重要岗位控制是母公司在投资子公司时要求的对控股方控制的关键岗位之外的某些重要岗位享有人事任免权。参股型母公司不太可能控制子公司的财务部门和人事部门，但可以通过谈判要求取得对营销部门等重要部门的控制。企业是一个有机的完整的体系，它的有效运转需要各个部门的协调配合，因此，重要岗位的控制仍然从某种程度上实现母公司对子公司的控制。

（2）财务控制是通过监督制实现的。即参股公司的财务负责人可以由该公司总经理提名，由公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过参股公司股东会、董事会影响财务负责人的产生。参股公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自，母公司基本不干预。但母公司应向参股公司派出财务监事，负责监督参股公司的财务活动。

（3）资源控制是指母公司凭借自身强大的资源优势来实现子公司对母公司的资源依赖，从而达到控制子公司的目的。比如对资金资源的控制，在母公司无法增加其对子公司所持股份的情况下，母公司可以凭借其资金优势成为子公司的重要债权人。这样，母公司不仅是子公司的股东，而且是子公司的重要债权人。比如对品牌资源的控制，母公司凭借其多年形成的品牌优势，要求子公司租用或获得特许使用母公司的品牌，从而使子公司从技术、质量体系、原材料采购等多方面受制于母公司。

（4）环境控制是指母公司通过控制子公司所处的市场环境而达到控制子公司的控制方式。市场环境包括市场体制环境、政策法律环境和竞合环境。母公司对市场体制环境和政策法律环境一般无能为力，但母公司可以通过影响子公司的竞合环境（利益相关者）而影响子公司的行为。这些利益相关者主要有原材料供应商、生产协作商、竞争者、潜在竞争者和客户。在正常情况下，母公司可能和子公司的供应商和协作商保持良好的关系，从而在一定程度上控制子公司的行为。当母公司对子公司的行为表示强烈不满时，母公司首先会考虑增加对子公司的股份，通过控股权来取代对子公司的控制；如果没有可能增加股份时，母公司会考虑“用脚投票”，撤出资金，或将股份卖给恶意收购者，或转而与子公司的战略竞争者合作，这样就会与子公司争夺客户、供应商和协作商。

四、关于大众报业集团管理控制模式

1、大众报业集团现状

大众报业集团（大众日报社）是以中共山东省委机关报――大众日报为旗帜和核心、报刊种类齐全、宣传力量强大、经济实力雄厚、产业功能完备的社会主义现代化报业集团。大众报业集团（大众日报社）现拥有“十一报五刊一网站”，即大众日报、农村大众、齐鲁晚报、生活日报、鲁中晨报、半岛都市报、经济导报、城市信报、现代交通报、山东法制报、新晨报、青年记者、成长先锋、半岛新生活、山东人事、山东劳动保障和大众网。

近些年来，大众日报及系列子报刊在坚持正确舆论导向、深化新闻改革、提高舆论影响力方面，进行了一系列探索创新，取得了良好效果。集团坚持“围绕主业办产业，办好产业为主业”的基本思路，发展报业经济，扩大规模，调整结构，强化管理，初步培育起以报纸为依托的广告、发行、印刷、信息、物资、酒店等产业，经济实力不断增强，现总资产15亿元，年利税过亿元。集团不断深化人事制分配制度改革，提高队伍素质，在用人机制、分配激励机制改革，学习体系建设和组织文化建设等方面，都取得了突破性进展。

大众报业集团自2001年开始实行“两分开”体制改革，报刊不搞“小而全”，把原先依附于各报刊的经营业务、经营部门和经营人员分离出来进行整合，先后成立了广告、发行、印务、信息等子公司。在集团范围内实现新闻宣传和报业经营“两分开”，力求使集团的管理体制和运行机制真正发生“化学变化”。现在改革已取得阶段性成果。“两分开”体制改革的深化将进一步健全集团党委领导与法人治理结构相结合的领导体制，宣传业务与经营业务相对独立的组织结构，适应市场需求、调控有力的经营管理模式。2003年6月，大众报业集团被中央确定为全国文化体制改革试点单位，目前正在按照中央和省委部署积极稳妥地推进改革。

2、大众报业集团管理控制模式

实行集团以及下属媒体、经营实体两个层面的国有资产委托经营，由于各媒体、各实体企业法人地位的确立，自主决策、独立经营的灵活性增强，由此带来的问题是如何在充分调动各媒体、各实体经营积极性的同时，避免“内部人控制”问题，保证集团的整体利益，实现集团协调发展。为此需要建立起基于股权的大众报业集团母子公司管理控制模式（见图1）。

值得注意的是，在集团体制改革推进的过程中，为规避因改制带来的风险，可以选择适当的媒体先做试点，待试点成功以后，再逐步推开。考虑到齐鲁晚报在集团的特殊地位，保持其稳定、发展是关键。所以，我们首先在半岛都市报进行“一媒体一公司”的试点。

其实，早在2001年以前，大众报业集团就对分社实行两条线的管理体制：一条是行政管理线，分社作为集团的派出机构，接受集团的行政领导，主要负责新闻采写等信息产品的生产传播；另一条是产权管理线，集团集合自身在分社所在地的资产或大部分资产，在吸纳其他社会资金，在分社所在地注册成立集团控股的子公司，集团公司作为控股股东，行使资产收益、选择管理者和股权转让等权利，子公司则负责集团各报在分社所在地的各项经营业务，并积极拓展经营领域，吸纳社会资金，实施资本运营。

至于集团其他意识形态属性不强的报刊，可以考虑引资发展之路，整体转制为企业。

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