浅议人职匹配

摘要：组织行为学认为，不同性质、不同层次的工作岗位，需要不同类型、不同能力水平的工作人员。一定组织中的个体必须与组织中的工作职位要求相匹配。本文就如何实现人职匹配及当前烟草行业的“人—职匹配”问题进行初步探讨。

关键词：人职匹配；实现途径

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01

一、要实现良好的组织绩效，必须尽可能做到人职匹配

所谓匹配，一是指组织中个体的能力与工作职位相匹配，二是指组织中个体的人格特点与工作职位相匹配。从行政和管理的角度看，人格是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。人格—工作适应性理论提出，个体人格存在着差异，工作具有不同的类型，所以，个体对职位的满意度和流动的倾向性，取决于个体的人格特点与职位的匹配程度。当人格与职业相匹配时，则会产生很高的满意度和最佳的流动率，从而奠定产生良好工作绩效的基础。简言之，用适当的人才干适当的事。这是对人才资源实现科学合理使用的一条规律。因此，无论从职位要求提高行政效率出发，还是从人才资源的合理利用和开发出发，都要做到人职匹配。在市场经济体制中，社会分工已愈来愈细，组织中的职位对个体的能力及个性要求越来越高。因而，要实现良好的组织绩效，必须尽可能做到人职匹配。

二、要实现相对的人职匹配，必须解决人职匹配的专业化途径

人胜任特征和人才测评的结合与应用正是解决人职匹配的专业化途径，即建立岗位的胜任特征模型，以此作为测评标准，通过测评实现人职匹配。人才测评可以界定为一个收集和评估有关候选人信息的过程，以便做出针对某职位的人事决策。这有两层含义，一是收集有关某个体的各种信息，分析评估其素质特点；二是将其素质与其即将从事的岗位进行对照评估，确定其匹配程度。首先，胜任特征理论将岗位分析工作与人才测评工作紧紧结合起来。实践中，我们的人才测评往往存在不知道该测试什么内容的问题，即缺乏规范的评价标准体系，缺少对测试岗位深入的量化研究。胜任特征的研究则填补了这一空白。其次，胜任特征理论对人才测评具有重要的指导意义。从投资回报的角度出发，组织应当选拔有核心的动机和个性等胜任者，然后教给他们特定岗位所需要的知识和技能，对这类岗位按照胜任特征的规律进行测评和选拔人才，可以获得最高的投资回报率。第三，胜任特征在人才测评上的作用还有两点：首先是选择测试工具的依据，人们可以根据测试工具可测试的素质和特定岗位需要的素质来选择测试工具；其次，胜任特征的操作化定义还是人才测评的观察标准和行为评估的依据。第四，胜任特征模型重要的优势在于，可以给各个组织提供一种“通用语言”，人力资源管理人员可基于这种通用“语言”讨论管理者的招聘与选拔，也就是说，人们在测评中有了共同的标准和共同的语言。人职匹配程度是人力资源工作中一个重要的现实课题，岗位胜任特征要求与个体的胜任力之间的匹配越好，个体的工作绩效和工作满意度越高。

三、要达到人职匹配的效果，必须让“人”“职”分别担负相应的责任

从组织来讲，就是把合适的人用在适合的岗位上。在人员管理中，组织的发展依赖于员工素质，依赖于将最合适的人放在最合适的岗位上，优秀的员工之所以优秀，能创造出良好业绩，正是因为他们的特长与优势实现了人职匹配。根据工作的特点及人的特性，把合适的人安置到合适的职位上。一方面，要求我们做好工作分析，工作分析要对工作的性质、环境、责任以及工作人员的条件进行系统分析，明确回答“什么样的工作”和“什么样的人”等问题，在此基础上，我们就可以确定招聘和选拔的标准，有了明确而具有可操作的标准，就可以运用各种方法去进行人—职匹配。另一方面，要求我们能够准确地辨别人的特性。运用客观和标准化的测验、面试、评价中心技术等方法对人的特性作出评价，能够有效提高人——职匹配的效果，降低成本。从个体来说，就是个体能够找到与其自身能力相吻合的岗位。人们寻求能充分施展其能力与价值观的职业环境。一个人在与其人格类型相一致的环境中工作，容易得到乐趣和内在满足，最有可能充分发挥自己的才能。帕森斯在其著作《选择一个职业》中提出了职业指导的一个三步骤模式，提出把自我分析工作分析和通过科学咨询进行匹配作为一个人进行职业选择决策的基础，即：第一应清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、智谋、局限和其他特性；第二成功的条件及所需知识在不同工作岗位上所占有的优势、不足和补偿、机会和前途；第三上述两条件的平衡。

今年是中国加入《烟草控制框架公约》第七年，从中国烟草系统来讲，随着国内外大环境的内挤外压，压力很大。怎样提高工作效率，最大限度地调动员工的积极性，加快烟草事业的发展，提高中国烟草的市场竞争力，成为我们思考最多的问题之一。因此，在人力资源管理上，我们要积极探索“人—职匹配”问题，即“将合适的人用在适合的岗位”，在近几年的用工分配制度改革中，我们一是积极实施员工上岗实行有条件的“双向选择”，首先公布所设置岗位的职位要求和上岗条件，然后员工根据自身条件、能力和喜好选择工作岗位，再由相应部门根据岗位要求进行人员筛选，并最终选出部门认为比较适合的员工；二是通过个人自愿调换岗位，将年龄偏大、不适应一线工作的老员工调离到其他适应性的岗位上；三是积极组织那些不适应工作岗位的员工参加培训和学习，以达到上岗要求；四是采用人才租赁的方式搞活用人机制，引进一批普通高校研究生以上的专业人才为烟草服务；五是利用辞职、辞退的通道让那些不适应或不适合单位工作的员工走出去寻求新的发展空间。当然，作为一个国有性质的单位，我们目前所做得到的，也只是在现有条件和基础上，最大限度地做到员工与岗位的匹配，尽可能地把员工安排到他们适合的岗位上，同完全科学意义上的“人—职匹配”要求还有一定差距，但从一定意义上讲，这也是我们探索“人—职匹配”的一种做法。员工由原来的“要我做什么”变为“我要做什么”、“我能做什么”，积极性被最大限度地调动起来，思想观念进一步转变，不等不靠，抢抓机遇，跨越发展成为广大员工的内在要求。

作者简介：王 年（1972-），女，江苏盐城人，现职称：经济师，学历：本科，研究方向：经济管理。