郭凡生:赢在模式

16年前，一家名叫慧聪的小公司在北京市海淀区成立了。郭凡生――这位从军营出来的理想主义者在1992年的中关村开始了创业之旅，开始了将知识转化为财富的实践。在创业理想几度夭折之后，他最终在自己打造的民营企业中找到了落脚点。

他说:“能赚钱的CEO永远不会失业”。在他的率领下，慧聪集团从创业时的14.8万元发展到现在十几亿的市值，已成长为国内领先的商务信息服务商。

郭凡生笑容儒雅，骨子里却有一种不服输的精神。他性格豪爽、说话直率，是典型的北方大汉，同时也以能言善辩而闻名。他说:“没有知识，没有文化，没有钱的人才是白手之人。我当初创业，拥有知识，拥有信念。所以，我不是白手起家。”

这位中国电子商务教父级的人物、被誉为“中国分类广告之父”的中关村商人，正在用他自己独特的理论率领慧聪一路高歌：“创建一套好的制度，让三流人才进来，经过一段时间以后变成一流人才，这就是企业的作用。”

走别人没有走的路

1992年10月18日，由郭凡生出资7.4万元，注册资金14.8万元的慧聪公关信息咨询有限公司成立。郭凡生开始骑着自行车，穿梭在北京的大街小巷，将家电、计算机等经销商的报价信息收集起来，进行分类、加工处理。一本油印的小16开本《中国商情快报-家用电器》出现在北京各个家电商场，并成为《慧聪商情》的前身。

当初入股慧聪的成员有许多事值得高兴。公司的运作理念非常简单：将各类经销商信息收集起来，汇总后在媒介上统一，客户能够非常便捷地获取和比较各类商品信息。而慧聪是中国大陆第一家从事此项业务的公司。

郭凡生将慧聪定位于中介机构的角色：“实际上帮商家和买家都省钱，我们再从省下的里面拿一小部分，所以这个钱挣得合情合理。”

但在中关村的许多商家眼中，这是一种最不入流的做法，遭到众多商家的指责，有一次郭凡生甚至被客户赶了出来，他又不得不“腆着脸”走回去。但在信息披露、竞争透明化的压力下，终于有越来越多的商家接受了这种方式。于是，郭凡生轻松地挣到了第一桶金，不到一年慧聪的收入就超过100万元。“当时在中国挣到第一桶金很容易，因为很多优秀的人不来经商，市场也还不规范。现在挣钱比那会儿难多了。”

那时候慧聪的业务涉及工商名录、平面媒体广告、电视广告、市场研究、广告监测、软件开发、互联网以及其他商务信息服务，覆盖20多个行业，在全国各地设有20余家分支机构。

1999年12月，慧聪网正式开通，郭凡生从此赶上了互联网的浪潮，开始确定“网＋刊”的模式探索，郭凡生的名片上也印上了“慧聪商务网CEO”的头衔，但他始终认为互联网与纸媒体、电话、PC等一样不过是一种工具。

郭凡生记忆深刻的是2000年春节，那一年，慧聪亏损2000万元，只有一两个部门可以拿到超额奖，许多员工纷纷离开。“那是慧聪人过的最难受、最凄惨也是最悲壮的一个春节”。他咬紧牙关将已试行“网＋刊”模式的十几个专业网站推动上网，同时瞄向搜索引擎技术，请来了技术专家陈沛担任CTO，从数据库出发，掌握互联网核心技术。2001年，慧聪终于扭亏为盈，赢利300万元。

2002年，慧聪联合新浪和3721，成立“中国搜索联盟”，吸引了400多家成员，与国内的搜索引擎技术老大百度相抗衡。

到2004年6月，慧聪已经是一家在多个行业中开展商务服务、拥有商务数据中心和慧聪研究院的集团公司，拥有2000多名员工以及超过20家分支机构的商务资讯服务商。

成就“乌托邦”梦想

郭凡生一直认为，慧聪的发展是依靠制度推动。“我们跟对手的差距，是由制度造成的，不是由国家给的资源造成的。”郭凡生说，“这种动力机制下，团队的竞争力显然大大被激发出来，谁还会是慧聪的对手呢？”

郭凡生认为卓越的领导人是创造制度、完善制度的人，而这种制度的创造和完善最终标准是，当他离开企业以后，企业可以顺利地发展下去，不但可以延伸一代，而且可以延伸两代三代四代。他提倡企业建立自己独创的激励制度和管理制度，并且执行下去。而这个激励制度，就是他在1985年开始提倡的劳动股份制。

1992年自己成立公司，郭凡生所做的第一件事就是将劳动股份制写进公司章程：“单个股东分红不超过分红额10%，股东分红不超过30%”，即“每年分红的70%作为劳动分红给职工”。这种劳动股份制后来蜕变为现在所说的知识股份制。

但在许多员工眼中，这不过是一个乌托邦，离开的员工曾抱怨：“你在用这种方式骗人。”在接下来几年，郭凡生每年春节前就在酒楼里大开庆功宴发“红包”，员工这才慢慢相信了分红是真的。

然而问题并非如此轻易可以解决。1996年，郭凡生对员工宣布了慧聪将来的上市目标，依此目标，慧聪将产生上百个百万富翁员工。但在当时中国没有民营上市公司的情况下，很多员工却认为郭凡生简直在“胡说”。更多的员工是“稀里糊涂，冲老郭这个人”而购买了内部职工股票。

到了2003年12月17日，慧聪在香港成功上市。这个乌托邦梦想终于变成了现实，有126名员工通过持有股票的方式成为了百万富翁，他们在慧聪的平均工作年限是六年。郭凡生终于证明了自己的承诺，他可以理直气壮地说：“一个上市公司一下子创造了这么多的百万富翁是‘前无古人’的，也许有的创造了几个亿万富翁，但创造的百万富翁绝对没有这么多的。好的企业制度把笨人变聪明，把懒人变勤奋。”

郭凡生显然并不是一个默默实践者，他更是一个股份制理论的积极鼓吹者。善于演讲的他喜欢参加公众论坛，每逢受邀也必讲股份制。郭凡生把这当作是一种使命：“我觉得，我的最大价值就是使资本市场对知识经济的规则从不理解到理解，从不接受到接受，要让知识经济的规则从知识分子的推动变为一种大家共认的常理。”

家族企业的社会化出路

“家族企业完全可以办好，关键问题在于如何提高自身的社会化水平。”郭凡生认为，家族企业是全球具有普遍性的一种企业组织形态，并不是低效率、落后的代名词，其活力和生命力更是一点不比非家族型企业差。与非家族企业相比，家族企业中存在的血缘关系，能有效地解决管理层的约束和激励问题，使监督难度和交易成本降低，而天然的家族文化还能增强企业的凝聚力。

据美国《商业周刊》统计，标准普尔500家公司中三分之一是家族企业，其股东年平均回报率是15.6%，而非家族企业的股东年平均回报率是11.2%；家族企业的平均资产回报率是5.4%，非家族企业的是4.1%。而年营业收入和利润增长率，家族企业也超过非家族企业。

“由谁来继承与由谁来管理是两个层面的问题。我认为家族企业必然是亲属继承，能者管理。”郭凡生如是说。

“所有权社会化行不行？首先，大多数家族企业领头人本身不答应。其次，所有权社会化带来的一个结果可能是，由于企业所有者无法与企业利益保持高度紧密联系，职业经理人的权力就无法得到有效制约。”郭凡生认为，职业经理人的权力一旦无法得到有效制约，一些各方联合损害企业利益的情况就会发生。

郭凡生认为解决问题的方法在于企业的制度建设。他说，家族企业的领导人就像一个王朝的君主一样，要让这个王朝长盛不衰，君主一定要开明，一定要通过制度来规范继承者的行为。沃尔玛是家族企业，已经历经几代但生气依旧，其中关键就是有一个好的制度保障。好的企业家要创造一个好的制度，让制度去传承企业，而不是让继承人去传承企业。

郭凡生是一个罕见的以学者思维经商的人。他把企业的权力分为所有权、管理权、收益权。基于这种划分，每种权力的家族化和社会化的不同组合，企业就呈现出多种类型，其“光谱”的这一端为“三权”均家族化，传统意味最为浓厚，而那一端，即“三权”均社会化的状态。

自2004年以来，郭凡生在全国范围内展开巡讲，提出用互联网改造和武装中国家族企业的理论，在中小企业间引起轰动，掀起电子商务热潮。

曾有经济学家评价：“如果慧聪的成功在郭凡生之后就没有了，那只是一个有能力的人创造出来的故事，但是如果它变成一种成熟的制度，就会是一次了不起的管理革命。”

成功后的郭凡生依旧过着平凡人的生活，简单而有规律:每天早上六点钟起床，跑完步洗个冷水澡上班工作，按时回家吃晚饭，陪家人。闲暇时养鸟养花，甚至养蝈蝈儿和蟋蟀，在田园情趣中寻找平静和悠闲。这是他选择的生活方式，他要尽量让自己的工作和生活都处于平和状态，在平和中找到一种稳健，在稳健中找到核心竞争力。