IDEO,设计改变一切

设计思维，对于经历过经济危机，正在努力从制造转型与升级的中国企业尤为重要，产业升级首先要升级的是企业家思想。中国第一代企业家多是读毛选、孙子兵法创业的，凭借战争时代的智慧他们获得成功：三十年后的今天，新的经济格局下企业家需要新的思维方式。企业家和政策决策者引领和决定着这个市场，他们的思考和智慧代表着这个社会和时代。

真正的企业家是思想者和领导者，比如Steve Jobs，Mark Zuckerberg等，他们善于思考创造和提升用户体验，影响和控制着消费者，他们的智慧决定着竞争水平的高低。所以产业升级关键在于思想升级，以创新的思想对企业产品系统化构建资源合理化配置，通过设计思维，变革组织和激发创新。IDEO，知名的国际设计公司。多年来，他们在为不同领域的客户服务过程中，一直在思考设计，提升自己对设计的认识。总裁TimBrown在他的新书和与杂志的访谈中阐述着IDEO的设计思考，希望中国设计师以全局的眼光，形成真正的跨学科创新而不是多领域骑墙式的妥协，不禁让人们对当下中国浮躁的设计氛围进行反思。

为新西兰航空打造长途旅行体验

新西兰航空希望改善长途飞行的乘客体验，尤其是经济舱乘客的体验。他们寻求IDEO的帮助，对整个长途旅行体验重新设计，包括客舱的布局和设施(如经济舱和商务舱的座位)，以及服务和娱乐系统。

IDEO与新西兰航空进行了九个月的合作，研究了新西兰航空公司客舱的各个方面，并与乘客和机组乘务人员进行了访谈。团队在新西兰的南岛和北岛逗留了一个月，对于新西兰式的顾客服务有了深刻理解，那正是慷慨、谦逊、民主的具体表现。在获得这些发现之后，JDEO与新西兰航空举办了一系列的工作坊，思维的碰撞引发了无数创意。IDEO制作了实际大小的座位区模型，在波音787机舱中进行了不同的座椅配置，还制作了视频，模拟了不同的服务场景，并对挑战和机遇进行了阐释。

在双方的共同努力下，新西兰航空的设施、服务和技术战略焕然一新。在设施方面，经济舱设立了“空中睡椅”，将并排的三个座位的扶手收起，再升起脚踏，就形成一张简易的床，可供两名成人相拥入眠。乘坐经济舱的乘客在长途飞行中得以小憩，以往这是头等舱乘客才能享受的奢侈。

在服务方面，新的政策和规定使得旅客对于自己的空间和时间有了更多主控权，机组人员与乘客之间也有更多互动和交流，一切都凸显对于人的重视，而不再仅围绕新西兰的美丽风光。

在技术方面，航班上的视频和娱乐系统为乘客提供了分享的平台。乘客之间可以相互展示照片，谈论体验，并提供善意的推荐，在旅程伊始完善计划，在旅程终点留存回忆。

为新加坡政府人力资源部的工作签证中心重新设计工作流程

2008年，新加坡人力资源部在为工作签证中心进行第三轮的工作流程再设计时，部门官员认识到，无论是何种进步和提高，都必须依赖更完善的政策及产品服务，包括优异的顾客服务。于是工作签证中心与IDEO携手，共同来实现这个根本性的转变。双方密切合作的项目涵盖了调研、设计和建模等不同阶段。

政府的工作流程通常是：制定政策、创造流程，之后再思考如何设计顾客体验。IDEO和工作签证中心颠覆了这样的传统流程：创意团队首先思考的是目标顾客，以及他们所期待的体验，然后设计内部流程和政策来支持这项体验。在运用以人为本的方法来考虑细节问题时，团队成员这样问自己：“如果以普通人(职员、中介和外籍工作者)，也就是工作签证流程的使用者的角度来看待工作签证流程，将会怎样呢?”

团队受到了合作商和工作签证持有者的启发，但更多的灵感来自于那些在申请工作签证的过程中受挫的人。最终，团队明确了40个机会点，以模型的形式将这些机会点直观呈现，并实施了其中24个机会点。这个“创新组合”，在三年的时间内陆续推出，是对现有流程的检视，更是对内外部相关人员需求的直接回应。针对服务、交互、空间、沟通和人员培训，提出了渐进性、演进性和革新性三种不同类型的创新。重新设计的工作模式实现了超越功能性流程(从工作签证的申请、取消到过期)根本转变，对整个顾客流程(从外籍人士在本国时下决心到新加坡工作到结束工作离开新加坡之后)进行了通盘考虑。此项目的关键是新服务中心(这是获得了就业准证的人员提交申请文件、按指纹并获得工作签证的场所)的设计，时间紧迫，需要在三个月内完成。设计团队根据调研成果，制作了空间模型。人力资源部的官员希望它的外观和功能有别于传统的政府部门的办公室，团队制作了低精度的模型，之后按照一天实际的客流量对此进行了两次测试。

新的工作签证服务中心于2009年7月在河畔大厦投入使用。访客可以事先在网站上预约，甚至在他们踏入新加坡之前；轮到他们办理事务的时候，员工会叫他们的名字，而不是排队的号码。模块化的登记台可以满足未来的升级需求，圆形的外观不会造成拥挤感，而员工在需要离开吃中饭或休息时，也不会令人感觉缺乏人手。在父母们申请签证的同时，孩子们可以待在一个特别的小屋中玩耍。本着持续创新的精神，签证中心本身就是一个可持续改进的模型，员工们每周会举行会议，针对顾客留下的建议进行讨论。如今，95％顾客的事务可在15分钟内处理完毕，90％顾客的事务可在10分钟内处理完毕。

为西部数据开发My Book和My Passport硬盘系列

2006年，针对西部数据的外接硬盘产品系列，IDEO开发了既能节约成本又能体现外观独创性的全新设计语言。为了降低材料成本和生产成本，IDEO寻求各种方式来精简传统外接硬盘的形态。受到将硬盘比作书的说法的启发，即硬盘好比书本，既有封面又有内容，团队将My Book硬盘设计成直立式，可竖直放置，节省空间。通过简化外形，生产成本比原来降低了20％，同时也节省了运输成本。

从外观角度来说，My Book将实用性和独特的细节处理完美结合，体现了西部数据的品牌价值――可靠、简洁、创新、设计和个性化。这款硬盘表面有一个显示电源状态和信号处理的按钮，使硬盘内部的运行状态一目了然。侧面的散热孔图案以摩尔斯密码的形式讲述了公司的品牌价值。最后，硬盘的颜色采用了纯色，使其能很好地融入背景而不会显得突兀。

2008年，西部数据再次找到IDEO，希望合作开发店内的商品陈列、产品包装上的平面设计和信息，以及快速安装指南上的沟通说明，旨在将广受欢迎的My Book和MyPassport产品线的硬件、软件和包装提升至新高度。IDEO观察了产品使用的实际情况，将获得的发现融入了六款产品的设计，这些特征包括：

－电子标签。在实地调研时，IDEO观察到人们即时贴或贴花来标注不同用途的个人硬盘。针对这个发现，电子标签可以让消费者随时更新硬盘的“标题”。

－名为WD SmartWare、显示后台软件情况的用户界面。将硬盘中的内容以易于理解的分类来显示，如电影和照片，并通过彩色的反馈信息条让用户看到后台的运行进度。

－My Passport产品的新外形，使之成为西部数据迄今最小巧(1.52×8.13×10.9厘米)的外接硬盘。外形的制作采用了复杂的注塑技术，对西部数据的工程和制造能力提出了挑战。IDEO提供了技术方面的支持，造就了新一代的典雅精巧外形，让竟争对手难以抄袭。

为方太厨具(FOTILE)开发设计语言和系列产品

随着全球和本地市场竞争的加剧，方太认识到，要保持厨具制造商领军者的地位，需要付出更多的努力。为此，方太找到IDEO，希望IDEO为其高端厨具开发独特的设计语言及产品系列，提升方太的品牌。

IDEO和方太一同对中国消费者的烹饪需求进行了深入了解。项目团队走访了中国较具代表性的四个城市，团队成员和消费者进行了交谈、一起做饭，并共同清理厨房，还陪同目前家里正在装修的人们购买厨具。出于对中国传统的珍视，家中的“大厨”们希望尽可能在厨房中使用本土品牌的厨具，还展示了中式烹饪的一些特殊需求，需要厨房设备能够满足这些需求。

根据这些深刻的洞察，IDEO开发了设计的指导原则：厨具产品需要尊重用户对烹饪手艺的展示、提升用户在烹饪中的愉悦感并强化方太的中国优势。从中衍生的四个设计概念应对了用户的关键需求。所设计的产品系列包含油烟机、灶具、消毒柜、微波炉和烤箱，不仅传达了高品质的理念，还体现了特别针对中国市场所开发的独特特征。油烟机的设计帮助解决了中式烹饪过程的油烟问题，锅支架的设计特别配合中国的圆底锅，其简洁的外观设计强调了炉火的重要性并彰显了方太先进的燃烧器科技；不锈钢材质的运用赋予方太产品与众不同的风格，并给人专业和可靠的感受一这恰是方太品牌的两个核心属性。更值得一提的是，所有的设计弱化了科技的痕迹，令产品使用起来相当方便且富有趣味。

此项目的成果包含了外观模型、渲染图和最终设计的CAD数据库，不仅对制造方面进行了考虑，还提供了一份指导文件，帮助方太理解如何将新的设计语言延伸运用于其它产品的设计。方太采纳了IDEO开发的两个设计概念，并由此研制了方太研发了嵌入式厨电六件套“OTouch光影六系”和“总厨六系”。光影六系不仅首次把嵌入式蒸箱引入中国厨房，更是将时尚的触摸科技带进了厨电行业。

为IntercelI开发透皮免疫接种方法设计无针疫苗接种的未来

Iomai公司(现已成为Intercell公司的一部分)拥有皮肤疫苗贴片的知识产权，是无针疫苗接种领域的新成员。当时，这个初创企业正在积极探索透皮疫苗接种背后的药剂科学，并面临这样一个挑战――如何令皮肤更有效地接受疫苗。于是，IDEO受邀共同开发一种可行的无针疫苗接种贴片。最终的成果是一个疫苗贴片概念和考虑了整体用户体验的应用模型，模型涵盖了从寄出疫苗贴片到使用贴片的全过程，极有可能首次实现自行接种疫苗。

工作开始时，IDEO研究了令疫苗作用于真皮层的免疫系统细胞的不同皮肤准备方式。通过关注用户体验以及疫苗接种时病人和护士的不同需求，IDEO迅速产生了疫苗贴片使用和相关仪器的概念，并制作了模型，由此开发了贴片仪器和第一个阶段临床试验的测试仪器。在等待临床测试期间，IDEO优化了产品开发流程，并持续推动开发进程，以早日获得美国食品药物管理局的批准。

IDEO的设计是一个概念仪器的功能模型，旨在确保不同的用户都能获得一致的疫苗贴片使用体验。一个专有的构造对皮肤准备工作和贴片位置进行控制。贴片耐储存，在未来也许可以通过邮寄的方式送达用户手中，用户也可自行使用，有利于发展中国家大规模进行疫苗接种。IDEO通过运用标准材料和流程，降低了贴片的制造难度，为疫苗贴片在未来的使用和疫苗接种的新方式奠定了基础。

在10mal开发了早期的功能模型后，Intercell和IDEO计划共同将模型变为投放市场的产品。目前正处于后期研发阶段，Intercell拥有两个疫苗候选株。

DESIGN vs.Tim Brown

DESIGN：你任IDEO的角色和职责是怎样的?

Tim Brown：作为IDEO的CEO，我认为我的角色是确保公司的决策正确。我花很多时间来思考公司的战略，比如说在亚洲我们应该具体在哪里发展业务，应该往哪些方面投入，是否建立了良好的客户关系?是否雇用了合适的员工?诸如此类一些较为高层次的问题，总而言之，我思考的是IDEO在全球的战略。

作为CEO，我的另一个职责是谈论IDEO感兴趣以及我们认为在设计界重要的事物。对于讨论与人们生活息息相关的设计问题，我一直有很浓厚的兴趣。这也是促使我写这本书的原因。作为CEO，考虑这些事情也是我职责的一部分。我还与不同客户合作，就像IDEO的其他成员一样。

DESIGN：作为公司的CEO来说，有哪些事情他们该做，哪些不该做?

Tim Brown：这纯粹是我个人的观点。我认为，作为―个设计公司的CEO，不应该过多从事设计，但是设计的诱惑力很大。我认为设计公司发展受限的一个原因是公司的创始人总是想设计一切，想让自己的名字出现在设计作品的旁边。如果你不想把公司发展得很大，这没问题，但如果要扩大公司的影响力和规模(这正是IDEO一直努力的方向)，如果要通过设计造就最深刻的影响力，那么CEO就不应当去设计一切。拿我来说，IDEO目前的一半项目我都不大了解，更不说在项目中发表意见或产生影响。我觉得这没什么不妥。相反，我认为我的职责是设计IDEO，而不是从事IDEO所做的设计。作为设计公司的CEO，需要去激发别人的灵感，激发客户的灵感，更重要的是雇用合适的人才。一个设计公司的领导者，最重要的职责是发掘并雇用那些比自己更有才华的人。

DESIGN：你对中国设计公司的总经理怎么看，有什么要对他们说的?

Tim Brown：我认为，中国设计公司的领导者面临巨大的机遇，现在正是中国设计发展的黄金时期，着实令人兴奋。中国企业的重心从成本和制造转向品牌，进而转向在国内市场和全球市场的拓展。当关注点从产品转向产品、服务和体验，中国的设计师获得了创造影响力的绝好机遇。我希望中国设计师不要满足于停留在产业的下游，而是找到不同的方式，造就尽可能大的影响力，进入产业的上游。不仅给出解决方案，更要试着提出问题，这是中国设

计界的机遇。

DESIGN：在过去20年间，IDEO收获了很多奖项荣誉，IDEO如何取得这样的成就?其商业模式是怎样的?

Tim Brown：我们商业模式最重要的一个部分是雇用极富才华的人，给他们创造的自由，不要去过多控制他们。这也是IDEO赢得众多设计奖项的原因。客户来到IDEO，和设计团队一起工作，他们会“爱”上这些团队成员，并很信任他们，这种信任能造就许多有创意的、极佳的设计。这样做的结果就是：我们赢得大奖。这很关键，从某种意义上来说，这也是我们商业模式的关键。我们在人员招募上花费很大精力。我们在教育上投入很大，我们招募很多实习生，传授其经验，思考不同的观点。我们努力避免成为设计工厂，这一点吸引了很多聪慧的人才。人们到这里能够学习不同知识，人们到这里能够尝试不同事物，不会一直重复作业。我认为这是我们商业模式的关键所在。

另一个重要部分是，在IDEO，我们会找出最有趣的设计问题来解决。有时，解决这些问题绝非易事，也很难说服客户来研究这些有趣的问题。但是通过解决这些难题，我们快速地学到知识，并吸引了很多聪慧的人才。所以我认为，给人们足够的空间和全然的信赖非常重要。

DESIGN：IDEO在美国之外有5个办公地点，你认为总部和分公司之间最理想的关系是怎样的?

Tim Brown：我们在不同的时期有不同的方式。目前我们正试着取得健康的平衡状态，给每个办公室自，让它们开拓自己的市场、建立客户关系、形成自己的风格，让它们觉得对自己的命运有控制权，但同时保持信息的流畅，各个办公室可以分享最好的创意，从彼此的项目中学习。

我们采取的一种方式是让员工到不同的办公室工作。今天我到这里(中国)，看到了来自其它办公室的人员，有的来自加州，有的来自新加坡，还有英国来的，这就是知识和信息的畅通。这确保了每个办公室能够从IDEO这个整体获益，不会太过孤立。所以说，这种平衡实际上是自主发展和信息通畅之间的平衡，这很大程度上与公司的文化息息相关。人们在彼此了解的情况下会更乐于分享，所以需要鼓励人们彼此了解。比方说，当新成员加入IDEO时，第一年我们会将其中的60到70人召集到加州共同度过3天，让他们互相了解。这样的聚会一年有两次。我们一直尝试并保持这些能够增进人们彼此信赖的体系。

DESIGN：在不同的国家有办公地点，如何确保本土文化和全球文化的对接?

Tim Brown：我们学到这样一点：任何事物都需要做出改变以适应不同情况。本土文化需要改变一些，我们的文化也需要改变一些，在改变中找到最佳的匹配度。IDEO上海办公室的文化和IDEO加州的文化绝不雷同，但也有很多相似之处，而且相似点多过差异点。不过设计始终是一种全球文化，设计的概念和方式，以及设计师受教育的方式在全世界都很相似。很多大都市都很相似，比如说上海这个国际大都市在很多方面与伦敦或东京相似，但上海与中国的乡村地区却绝少相似之处。所以，与本土文化之间的差异并不像我们想象的那样大。当然，语言是个问题。对我们的设计师来说，上海是一个他们非常乐于前往工作和生活的地方，有很多员工希望到这里来，最终他们也来到了这里。

DESIGN：这是个相当大的团队，你如何管理你的团队?

Tim Brown：让一个人来管理这样―支庞大的团队是不可能的，我们从来没尝试过。我们在IDEO的组织架构相当“平坦”，我们的设计师在不同的项目组工作，大部分时间和项目团队成员在一起。一些人的经验更为丰富，他们比较擅长和客户打交道，每个办公室都有这样的人，他们实际上是项目团队的管理者。这是一种蜂窝结构，不是等级结构。我的工作实际上是支持性的，尽我所能帮助这些世界各地的项目团队，还有很多人跟我一起做这项工作，我们的工作就是支持项目团队，让他们的工作更有效率，而不是坐等他们来汇报工作。我觉得我的职责就是确保每个办公室的创意领导力量足够强大，令团队充满灵感和自信，这就是我的工作。

DESIGN：最近的采访中发现，不少设计公司向咨询公司转型，他们认为这是设计公司升级的正确路径。你是否认为这是设计公司升级的唯一途径?

Tim Brown：不是，这不是唯一的途径。我们对此的观点非常独特。我们相信，如果要成为最成功的设计公司，需要考虑如何创造最大的价值。一种方式是帮助客户提出正确的问题，对客户更加有用、有帮助。这属于咨询的范畴，让设计从下游逆流而上。如何让设计的概念进入管理和商业流程，帮助公司提出更好的问题，从而获得并执行更佳的创意。这是一个让设计产生更大影响力的有效方式。我们已在此方面做了很多工作。

但同时，设计可以令概念和想法真实化，这也是设计所擅长的――产生并实现一个创意。我认为，令创意真实化、实体化，是设计师的影响力所在。这样的方式不仅用于设计产品，更能用于公司业务。一直以来，我们所关注的除了产品还有其它，如服务、体验或商业模式、供应链、分销系统和市场营销，我们在这些方面的经验已经成熟多了。帮助客户将创意和想法解读成真实的、具体的东西，这是另一种提高设计价值的方式，与上一种方式完全不同。

我个人并不赞同抹去“设计”的做法。我认为设计是一个非常珍贵的词语，正是设计令我们同商业咨询区分开来。如果向商业咨询公司转型，我们在商业咨询方面不可能做得像商业咨询公司那样好，它们有很多强大的分析工具，而这并不是设计师所擅长的。我们擅长的是分析总结的思维方式。所以我对于拿掉“设计”并不赞同。但是我相信，设计公司需要寻找体现价值的其它方式。我认为有三个方面可以体现设计的价值：一是运用设计来提问题，这属于上游的范畴；二是产生创意，这是目前设计所聚焦的部分；三是是竭尽全力运用设计来实现创意。每个方面都能帮助设计公司发展或拓展。你可以选择其中一个，或两个，或所有三个方面，这对于公司来说是个战略抉择。

DESIGN：现在IDEO有很多业务是咨询方面，您认为IDEO会成为麦肯锡的竞争对手吗?

Tim Brown：我不认为我们会和麦肯锡成为竞争对手。当然我们的客户可能会问相同的问题，但我们的解决方法不同。麦肯锡和其它管理咨询公司比我们更擅长分析式地解决问题，而我们所擅长的是创造性地解决问题，因此针对相同的问题，我们和麦肯锡的解答会截然不同。聪明的客户知道如何运用我们和麦肯锡各自的优势。我觉得我们两家公司更多地是互补的关系，而不是竞争的关系，实际上我们也共同为一些公司服务。在未来我没有计划去跟管理咨询公司竞争，我的计划是运用我们称之为设计思维的方法为政府和企业解决问题，让设计思维能够为他们所用。这意味着，某些情况下我们会处于流程的上游，像麦肯锡那样，在另一些情况

下，我们会处于下游，帮助公司更好地执行设计。这两端都很宝贵，因此没有必要在任何一端去竞争。

DESIGN：IDEO的未来会怎样?

Tim Brown：竭尽全力运用设计创造最大的影响力。这意味着，我们要将战略思考和创业精神相结合，帮助公司获得好的创意并把这些创意推向市场。在过去10年间，我们很注重战略方面，在未来，我们会更加重视创业精神。我谈到了很多商业设计方面的技巧，以及在商业体系中运用设计技能，这会令我们更具创业精神。当然我们还要找到两者之间的平衡点。我们对IDEO的未来持有试验性的观点，只有当未来到来的时候，我们才会知道未来究竟是怎样。

DESIGN：所有的设计公司，一开始都是从个人工作多发展起来的，之后也很难发展壮大，你认为一个设计公司应如何企业化?从创始人的角度来说，他需要承担什么新角色?

Tim Brown：这是所有的公司都需要经历的过程。如果你想将公司从人数不多的小公司发展成大企业，无论你最初秉承的是何种想法或价值观，你都需要思考如何提高运营能力。所有的企业都在花时间扩大规模――如何更高效地去做业务。对我来说，企业化的最大挑战是如何持续产生新创意，如何持续保持创新力。坦白地说，大多数设计工作室做不到这一点。他们在创立之初就是提供设计服务，之后一直在重复，这也没什么不好，但要想发展壮大就很难了。如果想要发展，就需要思考如何做出改变。

我们已在全世界看到很多这样的例子。IDEO就是其中之一，我们始终秉持设计咨询的方法论，我们大大拓展了设计和设计咨询的运用范围，这也为我们带来了极佳的机遇。还有很多设计公司开始拥有自己的产品。作为创始人，必须富有远见卓识，了解公司未来的发展方向和目标。

DESIGN：在中国，工业设计的历史很短，对中国的设计公司的发展模式你有何建议?

Tim Brown：现实在于，对服务行业来说(设计就是一种服务)，无论是管理一个企业还是咨询公司，都需要适应市场的需求。我认为有两件事可以做：接受市场的现状，或引领市场，创造更多价值。我总是认为IDEO的角色之一是引领市场，展示设计如何创造更多价值，这也是我们在中国开展业务的目标之一。我们希望，通过创造更多的对话，不仅帮助IDEO成长，更能帮助参与对话的每一方。越来越多的中国企业对设计在创新中的角色持有更为成熟的观点。中国是个大国，有成千上百个企业，有很多企业看待设计时还是秉持非常狭隘的旧有观点。设计师和这样的企业所进行的每个对话，实际上都在极力影响并转化他们的观点，让他们了解设计能够创造更多的价值。好消息是有很多这样的对话正在发生。许多公司已成功地将设计运用在全球的业务中。中国市场变化迅速，一但成本上升，公司企业就需要在产品服务上提高竞争力，这就是设计能够产生价值的地方――给公司带来新的创意，让他们在市场中脱颖而出。

DESIGN：很多中国设计师梦想开自己的公司建立自己的品牌。你认为这是正确的方式吗，或者这是不是能带来新机遇?

Tim Brown：很多设计师认为，要拥有自己的工作室，就得为别人(客户)干活，这并不容易，或者去设计他们在求学时就设计过的产品，一些简单的事物，如桌椅。这样做会面临很多竞争。我认为，设计师应在与别人交流的过程中找到更多创意，从而发掘创业的机会点，之后更要保持创业精神，不仅限于消费类产品的设计或建立自己的设计公司。一个很好的例子是Chad Hurley，YouTube的创始人之一，他是一个设计师，但他创建了一个视频公司，现在已经是亿万富翁。我非常乐于看到更多的设计师建立自己设计领域之外的公司，比如说医疗健康、多媒体、网络和教育。在美国有很多设计师从事教育和科技方面的工作，在其它领域设计师也能发挥创造力成功创立自己的事业，在创业的选择上找到更多创意。医生就是这么做的。在美国，很多医生到斯坦福求学，在那里获得工程学位后创立自己的医疗器械公司。如果医生能做到这一点，那么更富创造力的设计师就更不用说了。

设计公司拥有自己的品牌或产品没什么不好，但是做起来并不容易。设计师总是认为他们对产品无所不知。但是设计并不仅关乎一件产品。我认为，设计师如果能跟有其他专长的人合作，会更加成功，IDEO也多次设计过自己的产品，有些成功了，有些失败了，这是因为我们不了解问题的其它方面，如分销系统和市场营销。我鼓励设计师们去尝试创业，但是我更要鼓励他们与别人合作，从而提高自己的成功率。

DESIGN：IDEO在设计界是个偶像品牌，在未来IDEO会不会设计自己的产品，或者针对设计师设计产品?

Tim Brown：我们确实也设计自己的产品。我们不常设计消费类产品，但是我们也做过。我们目前所设计的东西和产品有很大不同，不过从某种意义上来说，它们也能列为产品。我们了OpenlDEO，这是一个开放式创新网络，可以让全世界的设计师与我们协作解决问题。这可以看作一种产品，一种软件产品，由成百上千的设计师共同设计完善。信息科技是一个传播IDEO品牌的好方法，借助信息科技，我们以有趣的方式解决新问题。几年前，我们设计了IDEO方法卡片，这套卡片在世界上很成功。我们还设计了《人本设计工具包》，这是一本可免费下载的设计手册。这些“产品”都很成功。有时我们的创意不见得能为公司赚钱，但是我们仍然乐于尝试和实验。

DESIGN：很多中国的工业设计公司都拥有类似的创业经历，规模差不多，甚至他们的客户都差不多。如何令自己的设计公司脱颖而出?

Tim Brown：在咨询业，这个问题很简单，关键在于是否有最好的人才。为了在专业服务市场脱颖而出，你需要有最好的人才。我会鼓励中国的设计公司尽可能去发掘最富创造力的人才，从而更好地跟客户合作。获得的人才越好，公司就会越成功。我在这方面也投入了大量精力。首先要思考市场的演变，更好地理解市场。将你对市场的了解和知识呈现给客户，而不是让客户来告诉你这些知识。最核心一点的就是拥有最聪慧、最富创造力、最能予人深刻印象的人才，这就是制胜的法宝。管理咨询公司和其它行业的公司都可以运用这样的模式。

DESIGN：你对中国设计有什么看法?中国市场发展的很快，你对中国设计的现在与未来怎么看?

Tim Brown：我认为中国设计还处于早期的发展阶段，尽管发展很快，但还是在早期阶段。在全球市场上有很多中国品牌崛起，设计在其中发挥了重要作用，如联想和华为，还有一些软件公司。中国企业开始转移重心，低成本抄袭外国公司逐渐式微。虽然还有大批企业仍重视制造，但它们对设计也越来越看重。其实中国正在经历其它经济体如欧洲的英国和德国已经历的转型。与

同行相比更快的速度，以庞大的国内市场作为依托，令中国公司发展迅猛并在熟悉的本土市场中站稳脚跟。但如果要拓展至全球市场，就会遇到挑战。除非企业非常成功和富有，否则这样的方式很难行得通，花费的代价也很高昂。中国的企业在本土市场有很大优势，它们希望在全球市场也能获得成功。我认为这是可以实现的，但是需要时间，比方说20年。人们都不想被改变，人们只会购买满足他们需求的产品、服务和体验，而这恰恰是设计的角色。想―想在中国有多少人的需求没有得到满足，这正是设计的巨大机遇。中国的现状和未来如何对设计产生影响，我不知道这将会如何发展，但让我们拭目以待。我们希望能够亲历，而非远观。

DESIGN：你对于中国大学的设计教育有什么建议?

Tim Brown：和世界上很多国家―样，尤其是很多亚洲国家，设计教育都面临巨大挑战，这是因为设计教育不大符合现有的教育常规。设计教育需要给学生实验的空间，还要给他们机会，让他们学习如何变得更有创意。这与现有的教育方式不一致。

我希望在全世界，不仅仅是中国，看到设计师能够获得创业方面的教育。中国是个极富创业精神的国家，也许在将来，中国的一个显著竞争优势是创业精神和创意精神的结合。比方说，中国每个设计专业的学生都应该试着开创自己的事业，就算仅限于求学期间。他们应该去了解如何开创事业，如何令事业成功。这种创业精神和设计创意的结合，在中国其它方面也会发挥巨大作用，因为这里的创业文化非常强大，和世界上其它地方相比拥有更多的小企业。我认为这是可以引入设计教育的绝佳机遇。

DESIGN：你经常出差，听过很多不同公司提出的问题，最近您在思考什么?

Tim Brown：从设计的角度来说，我一直在思考创业精神，以及如何令设计更富有创业精神。我还在思考一些新科技，如生物技术，将怎样改变我们对设计的看法，因为这些新技术和我们过去所掌握的技术有着根本的不同。IDEO有一些团队正在和生物学家一起做实验，试图去理解设计在生物学方面所扮演的角色。对于设计在复杂系统中的角色，我也有很多思考，尤其是在我们越来越多地和政府部门合作的情况下，我们怎样令设计对政府部门更有帮助7就政府来说，他们有很多机会为公民提供更好的服务，为自己设计更完善的体系，但是这个问题非常复杂，要解决它绝非易事。

我考虑的另一个问题是，现有的企业如何更好地运用设计?怎样成为设计思考者?这正是我写这本书的原因，这本书的主旨就是，人们如何运用那些过去为设计师所专有的技能。这本书不是为设计师所写，而是为干干万万的普通人所写，让他们了解日常行为和设计之间的关系，如何运用这些设计技能，或是如何与设计师更有效地合作来解决他们所遇到的问题。变革企业、令其更为健康平衡的想法，从某种意义上来说，是效率和创新之间的平衡。我们今天看到的很多企业，几乎所有这些企业所关注的都是效率，在一个反复无常、竞争激烈、变化迅猛的世界，光有效率远远不够，企业需要兼顾创新和效率，而设计能在其中发挥重大作用。

DESIGN：设计如何演化设计思维?

Tim Brown：设计思维是一个有趣的词语，但并不是所有设计师都喜欢这个词。人们惯于联想到具体的事物，如果我说“设计”，很多人都会想到椅子、瓶子这类物品。设计师在他们脑海中的形象往往是，身着黑色高领衫，戴着极富设计感的眼镜。而设计最重要的方面实际上是设计行为本身。设计思维令设计从物体发展到行为，是一种将设计描述为行为的方式。我希望人们都能参与设计这个行为，通过设计来做出更好的决定，创造出更多的新选择，让世界变得更加美好。设计思维令人们的对设计的看法超越了具体的物品。在我们试图描述过去的工作时，我们不知不觉用了设计思维这个词语。设计思维是一种思维方式，是一种吸引人们参与的方式。