时间：2022-10-22 07:08:43
虽然陈昕烨的创业产品——轻笔记已经拥有了百万用户；虽然陈昕烨在创建轻笔记前，已经在惠普工作了11年，从普通员工做起，做过技术、市场，最后辞职创业时，已经开始负责惠普中国电信行业的战略规划，直接向中国区副总裁汇报，但陈昕烨仍然感到，自己的创业准备得并不充分。
能协作，会分享的好笔记——轻笔记。这款能够随时随地记录、收藏、分享你认为有价值的信息，并且当需要时可以方便搜索的笔记产品，已经拥有了超过百万的用户。
目标明确，而不是摇摆不定
决定做轻笔记，是因为陈昕烨在之前工作中总是需要随时记录一些信息，除了文字的，还有语音和图片信息。但搜遍了APP，却没有发现一款适合的应用。市场的空缺和创业的梦想瞬间激发出了火花，陈昕烨决定自己做这样一个产品。于是找到两位同学一起，大家能力互补，陈昕烨是市场营销高手，有整体战略的把控能力，而他们强于技术，一个小创业公司就这样成立了。
公司成立后，遇到的第一个困难就是招人，作为创业公司薪酬方面竞争力并不强，而创业者又是大跨界地投身互联网行业创业，陈昕烨看得上的人都不愿意来，最后好不容易通过各种渠道才算找2、3个人，成立了技术团队，开始把陈昕烨最初的想法做成产品。
刚开始由于陈昕烨各方面都不熟悉，开发人员经验也不足，最后到产品初步成型基本上用了大半年的时间，而这时也开始有天使投资人关注轻笔记。今年初，陈昕烨拿到了第一笔天使投资，不过中间也出现了一些波折。我们与投资商就产品到底针对个人还是针对小团队、小企业进行了很多沟通，左右摇摆了两次。”陈昕烨说，“目标的来回变化，导致我们走了一些弯路，也让我们明确了一件事，那就是大的目标一定要清晰，不能摇摆不定，否则就是做得越多错得越远。”
要走得稳，而不仅是走得快
因为互联网的快速更新和迭代，在产品还没有占领绝大部分市场时，如果速度慢了，很容易就会被竞争对手超越。在惠普习惯于从战略层面考虑的陈昕烨，要求开发团队两周就要更新一次版本，这一度让开发团队的时间非常仓促，有时候是为了更新而更新。
“有时到了第二个星期的中间，才很仓促地决定下一周要上什么样更新，甚至没有时间去思考这些更新是否是用户所需要的。而仓促的决定，可能成为将来又要重复走的弯路，让开发人员重新修改回来，大家会有许多怨言。”
“以前在惠普，我是做战略的。会有一种惯性思维，从大公司的角度，先想怎么布局什么战略。大公司有一套成熟的体系，它的产品非常丰富，而且有一些现成的人员去推广，只要定好整体战略，这些事情都是轻车熟路。但小公司在意的是每一步走得是否扎实，要把每一步都做好。而大公司的战略，对小公司来说很虚幻。因为优秀的推广人才难觅，推广方式和大公司也有很大区别。所以我们应该更多地把精力放在产品本身，好在我们现在是一个互联网企业。优势就是，如果你的产品做得足够好，用户数能够快速地膨胀。互联网注重的是对产品本身的把控，把产品做好了，增长就是顺理成章了。”
现在，陈昕烨把“战略问题”先放下，开始亲自去做产品经理，天天用自己的产品工作，然后去网上看用户的反馈；亲自登录轻笔记的QQ客服和用户直接沟通。通过这些对客户的直观认识，陈昕烨把更新频率改为了三周一次，并且亲自做更新计划。
“每个更新计划拿出来之前，我都会先开两个会，第一个会是我写一个初步的模板，大家开一个简单的会，听取意见讨论哪些该做，哪些不该做；用户是不是会认可。如果不认可，我们再回去想一想，再列得细一点，过几天再开一个会。大的方向定下来以后，我就一条一条地列举、思考功能该不该上。这样一来，基本上可以保证每一次更新对轻笔记都是一点进步和完善。”
做决策，而不是陷入讨论的泥潭
过去在惠普，陈昕烨很少做决定，“可能在大公司里，很少自己做决定，也害怕做大的决定。”但是现在他每天都要做决定。
在创业公司，争论是一种很常见的状态，也是创业激情的一种体现。因为创造一个新产品的过程，本身就有无数的可能，没有人是绝对正确的，只有大家的思维一起碰撞，才会找到最好的解决方法。但是，如果没有节制地讨论，也会让创业公司效率低下，使团队内部结构变得松散。
陈昕烨说：“经过我们的磨合，最后发现这样一个方式，可能会比较适合我们的创业。最开始我们有一个重大的改变，拿出来大家发表意见。然后，大家就不必深入参与讨论了，只由一小圈人参加。最后再缩小到核心的四五个人做讨论。最后，大家表决也好，发表意见也好，再由我作为产品经理来做决策。”
当然，确定由陈昕烨来做最后的决策者，本身也是经过磨合的结果。“创业时我们其实挺没有经验的，一开始是股份平均分配。因为股权平均，从公司法的角度来说，权利也应该是平均的。但是实际操作中，这个方式方法不一定有效。所以最后大家决定，不管股份有多少，如果不能拿出一致决定的话，就由CEO来做这个决定。大家必须达成一致，假如决定被证明是错误的，不能再有抱怨。”
作为最后的决策者，陈昕烨压力也很大：“因为在公司内部，你很难什么事都去跟别人商量，最好在行业里有一个资深的导师，能够给你一些建议。比较幸运的是，我就有这样一位导师朋友，有时我会去跟他聊一聊。他会从一些方法论，和一些他的第一感受上给我一些建议。”
2012年，是团购导航网站“团800”联合创始人胡琛创业的第3年。2010年初，胡琛和三个同学准备创业的时候，连具体的项目都没有想好。因为当时团购行业刚刚兴起，而几位创始人对这种能让生活变得简单和便宜的新鲜消费理念也很热衷，于是在2010年6月6日，在这个比较吉利的日子里，团800诞生了。
经历了半年发展，胡琛与创业伙伴在2010年底拿到了经纬创投的风险投资。这时也正是整个团购行业开始走低的时候。
居安思危，才能预估风险
因为成立时赶上了好时候，在2010年那个春天，团800的团队还不到30人，挤在50来平米的小办公室里，就有很多VC登门拜访。
最后胡琛和合作伙伴慎重挑选了几家，后来大家一致选择了经纬创投。胡琛看中了经纬几位创始人当年的创业经历，而这段经历在创业公司早期发展时，能帮助公司预见很多事情。经纬则看中了胡琛等人对未来团购行业发展趋势的判断。
在与经纬沟通的时候，胡琛提出了“团、折、卡”的数据模型。按照商品折扣比例把购物形态做出了划分：0～4折，是大部分团购产品的折扣率；再往上则是以优惠券的形式出现，给用户发放5～7折的优惠券；最后就是储值卡、会员卡的形式，给消费者8折以上的优惠。创始团队觉得由于团购的低折扣，让这个行业的毛利率非常低，行业一定会往折扣更高的“折”和“卡”的方向发展。
而经纬则清楚地看到了这个行业的风险，预测当资金不再进入市场时，整个行业将会出现大规模的下滑。在今年第一季度，经纬就提醒胡琛，在第3个季度以后，整个团购行业会迅速下行，可能会有很多团购网站倒闭。作为团购导航网站，也将会受到很大的冲击。
“因为有了提前的叮嘱，在真正遇到团购网站大规模振荡的时候，我们没有那么惊恐。”胡琛说，“虽然我们分析说，只要还有两家彼此竞争的团购网站存活，团够导航就还有它自身的价值，因为消费者还是要有个互相比较。但事实的情况是，当团购站越来越少时，消费者对团购导航的依赖和使用习惯也会发生变化。因为以前太多的团购站让消费者目不暇接，他需要有平台去总体挑选。但是如果现在真的只有一两家团购站，消费者就可以轻松地选择其中一家，不再关注其他。因此，提前转型，是唯一的应对方法。”
从2012年年初开始，团800开始打造自己的产品群，推出了主打本地优惠券的导航“惠800”和针对淘宝卖家的超低优惠产品“淘800”。这两个产品既是团800的延伸，又是其有效的补充。
今年第3季度开始，团购网站果真出现了大规模的下滑。不断有团购站点倒闭，还活着的团购网站日子也不好过。因为大部分团购网站毛利率只有8%，而付给下游渠道的费用会占到毛利的一半。剩余的收入无法摊平办公室、运营支出和员工工资的费用。但是投资商又急于收到回报，要求网站控制成本。胡琛说：“在这种情况下，网站肯定最先砍掉的是下游渠道的费用，于是这些团购网站就会来和我们沟通，要求我们以便宜的价格卖给他们流量。可以想象，如果我们只有团购导航这一项业务，那么我们只能接受降价，但是因为有了惠800和淘800，我们就可以选择把剩余的流量引到自己的新产品，让它们刚好可以在团购不景气的时候迅速成长。”
另一方面，胡琛和团800也在积极开发和完善产品的移动应用。过去两年，团800的团购大全也开发了手机客户端，让用户可以用地图直接看见附近的团购信息，而不用装每一团购网站的应用。但是因为支付的接口问题，消费者并不能直接购买，还是得转到各团购网站才能下单。2012年第4季度，团800推出了团购快捷支付，直接和各大主流团购站点后台做对接，实现了在移动客户端消费者的一站式购买。
这样的改变让团800获得了更多的机会，也改变了消费者的使用习惯。比如说，胡琛等人发现，有很多消费者去餐厅吃饭，会坐在餐厅以后，再去打开团800查看该餐厅是否有团购。如果有，就不点餐了，而是通过手机先下单团购。这个变化体现得更为突出的是团800的电影票，通过定位功能，胡琛监测到，用户下单的地点大部分都是在该电影院周围。
“这说明对很多消费者来说，手机中的应用在于即时性持续性。要能够看到一个东西，马上就能拿出手机取得互动。”胡琛说：“因此不断改善用户体验，移动互联网可能是我们未来的机会和挑战。”
内部管理比战略更重要
除了市场环境和公司发展战略方面的挑战，胡琛更大的挑战其实还在公司内部。一般来说创业公司如果能做到三年左右的时候，员工甚至包括中间管理层，都会对公司愿景产生怀疑。
“这事儿，一个人想不可怕，但是三人成虎。然后再加上行业的负面影响，员工就会有担心。因此必须要把创业的积极性保留下来，而且让它能够传递。”胡琛说，“过去，我们只有20人的时候，只要振臂一挥站在办公室的桌子上就能对所有人把事情讲明白，让大家面对困难，可以一起加班熬过去。但是当团队人数达到几百人，在好几个城市有分公司，这样的方法就不行了。”
胡琛的法子其实仍然比较“古老”，类似几年前盛行的素质拓展，把几百个员工都拉到郊区打乱部门，重新编组进行团队拓展训练。胡琛说：“对于创业型的公司这样的方式还是有效的，其一，公司增长速度很快，很多新员工完全不了解公司的创业文化，那么这样的方式能够让他们快速融合，并感受到公司的激情；其二，在所有的游戏设定中，我都可以去强化协作和沟通概念，当做得不好的时候，我们就会总结出这方面的问题，于是回来以后，大家都会认同协作和沟通的重要性，潜意识地对此重视起来。”
当然，拓展就像是强心针，短时间内会取得很好的效果，想要整体改善还需要更实际的方法。对于创业型企业来说，员工的薪酬比不上成熟大公司，尤其是在互联网这个薪酬整体偏高的行业，很多员工会在积累了一定经验后，就产生了跳槽的想法，对此胡琛做法是改善考核制度。
“大部分创业公司是不提KPI的，因为创业就是老板指个方向，说‘兄弟们上’，大家就冲上去了。可是当有几百人的时候，你说‘兄弟们上’，兄弟们就不知道怎么上，或者说我撞了他怎么办？你必须明确先后顺序和节奏。但是单线的KPI又会打击创业团队的激情。”胡琛说：“所以，必须对KPI进行有效拆解和严格执行。”
胡琛把公司目标进行梳理和拆解，并细分为季度目标，然后再根据季度目标把任务分派到具体的小团队中，让公司的每一个人都知道，这个季度我的核心目标是什么，要如何完成。然后，每周、每月都会进行总结，看目标是否达到。这就像一个大数据表，哪个部门进度慢了，就会发现，并知道要去推进和改善。但是这样做的缺点在于，可能会变成“部门主义”，一件事在部门的目标中就做，否则就不做。
胡琛也在公司内部推行企业的价值观，其中有一点就是“帮助别的团队”。强调当别的团队想你求助的时候，你必须无私提供帮助。另外，就是强化企业内的学习文化，在胡琛具体负责的市场团队里，他会每周出一个思考题。一般是周五发出，让同事们利用周六、日两天来抢答，谁能答对的话，周一上班胡琛会请他吃冰激凌。
“每一道题都跟我们的业务非常相关。虽然可能只能在我们自己的工作上用到，但至少这种方法论，怎么提炼集体智慧的这个事情，是我们现在特别爱做的事情。”胡琛说，“总之，KPI和价值观，就像剑客的剑诀和气，对发展中的创业公司来说，大公司的管理方法，以及创业本身的集体目标和挑战的劲儿，两者都得有。”