“非典型”院长:王杉

因为需要处理北京大学人民医院（以下简称“北大人民医院”）的工作，我们约定的采访推迟了半个小时，王杉匆匆赶来，连连道歉；半个多小时后，因为需要赶往北大国际医院为开业做最后准备，原定的采访时间又被压缩，王杉再次表示歉意，“如果有需要，电话联系，抱歉，我着急赶过去。”

这就是王杉现在的工作状态，在北大人民医院与北大国际医院之间进行着空间与身份的转换。

一边是作为国内顶级公立医院的北大人民医院，一边是肩负着为医改探路重任的北大国际医院。我们突然好奇起来，作为医院的管理者，在公立医院与非公医院之间的身份游走是什么样的感觉？他如何看待、管理公立医院与非公医院？绝无仅有的任职履历能让他被视为“非典型”院长吗？

创新管理，这是个机会

时光倒回至2003年，还是北大人民医院副院长的王杉经历了“抗击非典”的恶战。作为亲历者，王杉多少有些不愿意提及，他说那是非常惨痛的一件事，“严格地讲，首都抗非典的胜利是北大人民医院整体用血和生命换来的”，停顿了一下，他继续补充道：“确实是北大人民医院全体医务人员无畏地站在‘抗非’的最前线，不能说是北京安全度过SARS的全部因素，起码是重要的组成之一。”

这段经历彻底地改变了王杉想要成为一名好医生的想法，他对我们说道：“在类似非典的突发事件中，一名管理者作出的决定可以影响众多人的生命。所以，做一名优秀的现代医院管理者对百姓健康的影响更巨大，职责更神圣。”

非典过后，王杉兼任北大国际医院集团有限公司董事长，在时任北京大学副校长、医学部主任韩启德的指挥下，筹建北大国际医院。

上天垂爱有准备的人，筹建北大国际医院恰好给了他学以致用的机会。

早在1999年，王杉刚刚从事行政管理时，因为需要学习管理知识，参加了中欧国际工商管理学院举办的院长职业化管理培训。作为第一期学员，王杉系统地学习了现代医院管理的理论，从医院战略制定、医院财务管理、医院人力资源、医院市场营销、医疗风险管理到商务模拟、案例分析，他发现自己很有兴趣去研究这些内容。

“以前大家对医院管理没有足够的重视，实际上医院管理如同各医学专科一样，也是一门高深的学问，它涉及医院的方方面面，很多东西都是有规律可循的。”

“筹建北大国际医院给了我一个得天独厚的机会，让我从一个个理论知识落实到操作层面。”王杉谈到，从零起步到今天，他应该算是北大国际医院工龄最长的员工，他付出了11年的心血。

每个阶段都有不同的工作，2003年到2006年，王杉用了整整三年的时间，与专家、学者、政府人士对医院整体规划进行反复论证。

为了打造国际化的一流医院，王杉聘请了美国医院评审联合委员会国际部咨询师，并根据国际医院评审标准对医院项目从感染控制、药品储存及患者安全等方面对各科室进行评估；他还聘请新加坡健康服务的专家团队对医院护理管理模块进行了全面梳理，并在其协助下开发了一套符合国际标准的、可操作的护理管理制度与流程。

“我们在筹划阶段第一轮论证就咨询了3000多人次，其中我亲自面谈的就有1000多人次。”王杉体会到，专业的事让专业团队来做，有效利用专业团队，让他们发挥特长是非常重要的。

而这些在筹建北大国际医院过程中的种种心得，在王杉2006年同时担任北大人民医院院长后，自然被应用到了这家顶级公立医院的管理实践中。

专业化管理，构建现代化医院

管理公立医院与管理非公医院有区别吗？“在提高运营效率、治病救人这方面都是一样的。”王杉如是说道。

从2003年到2006年，北大国际医院的筹备被一点点地抠了出来，这个过程也让王杉对医院管理有了新的认识。

“虽然当时没有做过一把手，但是，对于医院该如何运作，从哪个方向出发，我有很清晰的想法。当然现在证明有的想法是正确的，有的也不一定是完全正确，但是有一个核心，就是要用现代机构管理的理念来对我们有90多年历史和传统的北大人民医院进行管理，这是我的诉求。”

2006年，王杉担任北大人民医院院长，同与他一道在非典时期共患难的同事组建了新一任领导班子，开启了新一轮人民医院发展的新篇章。

北大人民医院是第一家中国人自行筹资建设和管理的综合性西医医院，林巧稚、周华康、冯传汉、曾宪九、张乃初、吴阶平等诸多知名大家曾在这里行医任教。当建院使命传承到王杉这里时，他励志要用科学化、专业化、精细化的管理方式打造现代化医院，让承载了众多荣誉的“老院”重新焕发青春。

出任院长后，王杉惊讶地发现医院竟然连年亏损，虽然这其中有着“非典”遗留负担的原因，但传统的粗放管理也是造成费用高企难下的重要因素。

于是，王杉推出了一系列被他称之为“小举措”的管理措施，一年后医院扭亏为平：通过公开招标，医院花30多万雇了5个工人，解决了每年花300多万养3个包工队的局面；每年70多万元的清掏费降低为6万多元；原本破破烂烂的太平间一年也能进账16万元。

在这些小举措取得成效之后，王杉开始谋划起改进医院经营管理的“大动作”。

同年，北大人民医院将凡是通过招标的药品、耗材的名称与价格录入收费字典库，一旦缺货，系统自动提示补齐，避免人为操作空间，规范了整个采购流程。

2007年，医院引入“企业360度评价”和“管理风格与潜能评价”机制，利用信息平台前后搜集了4万多份关于中层干部的考察数据，让全院职工参与到人事任免工作中来，实现了平稳的中层干部换届。

借助外力，王杉引进中国国际金融公司进行运营分析，2008年安永会计师事务所、全球IBM医疗课题组、中联资产评估公司纷纷加盟医院“外脑”，对医院进行运营分析。

在分析过程中，王杉发现，医院财务体系中会计相关项目共898项，与企业运行体系处理方法一致的仅272项。“所以，要想真正掌握医院运营的状况，必须要有集中的风险管控体系与机制，这种体系要以实现采购支出与物资流向管控、建立财务业务一体化运作管理流程为支撑。”

为此，2008年北大人民医院在国内率先启动“HRP”计划（即医院资源规划，Hospital Resources Planning），将物流、数据流、业务流和财务流一体化管理。2009年，北大人民医院再次率先启动BI项目（即商业智能，BusinessIntelligence），利用信息做运营管理的辅助决策。

“我属于拿得起，放不下的那类人，只要做了，就希望把它做好。”作为院长，王杉把北大人民医院带入了现代化管理时代。

用项目带管理，嫁接HIMSS

久经杀场，王杉摸出了现代化医院的管理心得：专业的事儿专业人来做、用带项目的思路带管理……

心得带来累累硕果，其中为人瞩目的便是2014年北大人民医院成功问鼎HIMSS7级。

“北大人民医院成功问鼎HIMSS7级，最初还与北大国际医院有些渊源。”王杉谈到，两家医院就像是“兄弟”，为了一方发展更好，另一方也会率先探路。当初筹建北大国际医院的实战经验就用在了北大人民医院的现代化管理建设思路中，而北大国际医院的国际信息化规划宏图则由北大人民医院率先探路试水。

“医院的信息化系统应该在上线时就是一个经过验证的成熟、稳定且先进的系统，所以，这个系统需要在一个实际的环境中运行测试。”

北大人民医院的信息化建设始于1996年，但是建设缓慢。2006年，医院重新开启信息系统架构规划，完善了医院管理信息系统（HIS）、临床信息系统（CIS）等，随着医院HRP以及BI的建设启动，医院的信息系统建设行业闻名。“我们的信息化建设框架与运营在当时算是好的。”王杉谈到，北大国际医院的信息化建设正是以北大人民医院的信息化系统为模板，通过全面的规划与升级，再平移到北大国际医院信息化建设上来。

2011年元旦过后，北大人民医院引入埃森哲进行现代化软件系统的建设规划，随后，普华永道加盟开始对医院内控与运营管理进行梳理。

在进行规划时，医院分析规划出了包括集成平台、临床医疗、运营管理、区域医疗和基础架构等五大领域的73个系统和204个子系统，整套系统以基础架构为基础，通过集成平台把各个系统连接在一起。

为了对项目的工作效果进行评估，埃森哲建议引入HIMSS评级。美国医疗信息与管理系统协会对电子病历成熟度模型分为0～7八个级别，级别越高代表着医院信息化成熟度越高。

2011年8月，北大人民医院评分为4.24分，经过系统改造，2013年10月，北大人民医院通过HIMSS6级，今年5月，医院通过了HIMSS7级认证，成为亚洲第二家、国内第一家通过HIMSS7级的医院。“信息化是工具，其内涵还在于对医院流程的梳理以及对质量的管理。”对于他亲手抓的这项工程，他总结最终能够成功得益于五点：一把手工程；顶层设计、统筹规划；需求为导向，解决一切难题；专业团队做专业事儿；项目带管理促建设。

“试验”的成功也让北大国际医院的信息化建设一出生便能问鼎国际水平。王杉说，两家医院相互成就。

非典型中的“典型”

作为同属于北京大学的附属医院，一家属于非营利公立医院，一家属于非营利民营医院，王杉亦然用两套班子实现了两家医院现代化、国际化的目标。

谈及资本，总能让人联想到它的逐利性。北大国际医院由北京大学与北大方正集团共同投资建设，属于社会资本办医。对于社会资本兴办医院是否会出现上述的担忧？

王杉有独到的观点，他说道：“社会资本不是洪水猛兽，它与医院的公益性原则并不冲突。”王杉继续向我们分析，医院资金的充足与否直接关系到患者获得医疗服务的好与坏，然而政府对公立医院的补偿远远不能满足其运营及发展需求。他相信，今后一定会出现大量社会资源办的非营利性医院。

“办医院是长线投资，要想近期体现股东利益那是妄想，必须建立与医院相关的产业链。”王杉早在北大国际医院筹建之初就给出了他的构想。“其实直到今天，我说的这个事情依然是一个黄金标准，单办医院如果没有很强的现金流、资金流链保证的话，办一个死一个。”王杉解释，一所医院从零开始到资金平衡大概需要7-10年，从国际上来看，即使美国市场化这么强，医院的利润率也平均在3.6%，营利性医院在10%-15%，所以，医院不是暴利机构，单靠医院本身运行把折旧等成本核算清楚，需要太长时间，然而健康产业又是大家重视的、投资的领域，所以需要结合医院上下游，做产业链的形势。“不是谁想办医院就办医院，一定是办医疗健康产业的，所以，方正集团就下决心做这个事情，现在基本做全了。”

“所以，单就医院来讲，其要履行的职责是相同的，就是治病救人，这点毋庸置疑。”王杉谈到即便对于民营医院来讲，其管理的视角也已不再局限于单纯考虑自身发展，医院需要关注人民群众的整体利益，加强公益性，承担社会职责，因此，北大国际医院同样会重视预防保健、医疗急救、支援农村与基层，重视救灾、扶贫与支农。

在特殊的职业生涯中始终履行相同的使命与责任，从这一点看来，“非典型”的标签对王杉似乎并不适用，他用现代化的管理理念与方式实现了医院的现代化建设，作为一名职业化院长，他对“职业化”给予了更为深刻的内涵。