FCMM管理要义

全面推动管理会计体系建设的真正要义，重在为企业创造价值和守护价值。作为全球领先通信制造业企业的CFO，中兴通讯股份有限公司执行副总裁、财务总监韦在胜先生，就早已创造性地开发出了中兴通讯财务管理的重要工具之一—财务管理成熟度模型（Capability Maturity Model for Finance，以下简称FCMM）。用韦在胜的话说，FCMM对于集团公司是一项非常重要的管理工具。而FCMM模型如何传递出管理会计理念？如何应用于其他企业？本期，韦在胜将对这些问题一一解答。

更广义的管理会计

《新理财》：韦总您好，FCMM模型是您独创的一个财务管理工具。这个工具体现了怎样的管理会计理念？

韦在胜：实际上，这个模型是属于财务管理类的，不仅限于管理会计的范畴，但它与管理会计有一定的关系。因为CMM是一种管理成熟度模型，是现成的一套工具和方法论。所以很多年前，我借鉴了CMM模型的理念，提出了FCMM模型。CMM模型是一个软件成熟度模型。因为在企业中，可以将财务管理分成不同的领域，然后做一些标准化的评判，这样FCMM模型就可以有标准去衡量那些看似缺乏衡量标准的管理对象了。所以基于这样一个出发点，我就将CMM理念引入财务管理能力评价体系，应用到管理工作。

《新理财》：您提到这个模型与管理会计有一定的关系，这种关系是怎样一种关系？

韦在胜：管理会计与财务会计这两大领域，实际上是有很大区别的。管理会计涉及更多的是管理，财务会计则更侧重核算和会计准则。管理和控制本身是管理会计的主要内容，FCMM实际上也是一种管理，FCMM是更广义的管理会计的概念。因为我们是集团公司，有很多下属公司，而下属公司的财务情况不太一样。怎样去管理、怎么去度量下属公司的财务情况，就需要有一个衡量的标准，即度量哪些公司管得好、哪些公司管得不好，这些公司之间有怎样的差异。FCMM模型是一个度量标准的管理工具，更广义地说，也是管理会计的一种评价工具。

《新理财》：有专家提到管理会计转型的几个重要方面，包括为客户增值、激发员工活力、使个体目标与组织目标相统一，FCMM是否有体现？

韦在胜：FCMM都有所体现。一方面，FCMM模型会引导企业财务以客户为价值方向，因为只有客户实现了增值，企业才会得到价值。同时，通过FCMM测评，在测评结果出来之后，我们会发现财务团队在哪一块有缺陷。对此，我们会提出改进要求。如果某些财务团队做得比较好，测评评价就比较好，我们就会进行奖励。所以通过FCMM模型测评，不仅可以看出财务团队的表现是否符合要求，激发他们的活力。同时通过规范管理和监督控制，也可以促进子孙公司与母公司之间目标相统一的问题。

中兴FCMM架构

《新理财》：请问韦总，中兴通讯的FCMM模型架构是怎样搭建的？

韦在胜：通常，成熟度模型一般包括外部结构和内部结构，外部结构用于表现事物发展成熟阶段，将事物的发展过程简化为几个成熟层级；内部结构主要从某一阶段的最基本特点入手，以某种框架将其层层分解，直至事物表现的外显性特点。因此在中兴通讯，FCMM模型的外部结构将财务管理水平的成熟度由低到高分为了5级，即初始级、已管理级、已定义级、可预测级和优化级。而FCMM模型的内部结构就是覆盖财务工作的11个流程域。每个流程域包括下一级子流程，进而细分到每个子流程的规定动作。FCMM模型架构是业务点、线、面相结合的立体架构。

《新理财》：FCMM是如何去度量下属公司的财务情况的？

韦在胜：这个度量是从11个流程域，包括企业的会计核算、资金管理、税务管理、预算管理、成本控制、业务决策与支持、筹资活动、投资活动、内部控制、信息化建设、财务团队建设等去度量的。FCMM模型会对这11个流程域分别进行评价，然后我们会根据具体的评价，再结合现实的情况，在各个流程域里，用雷达图来做一些比较，通过比较来分析出做得好的公司，并提炼最佳实践进行知识传播。

《新理财》：在您看来，推行FCMM测评体系对企业的财务管理有怎样的意义？

韦在胜：子公司经过FCMM测评，FCMM就会对它有一个定级，这个级别越高，说明这个公司的管理水平就越成熟，而这家公司对于集团公司的经营也应该输出更多的价值，同时这也说明这家公司出现失误和问题的几率相对较少。对于测评结果比较差的公司，集团公司也会因此提出更强烈的要求。

当然，FCMM模型也可以更好地体现“价值守护与价值创造”理念。事实上，这个理念是一个方向性的理念。财务的第一任务是价值守护，即给企业理好财，但是目前财务也要更多地去为企业提升竞争力和企业价值，这两方面都不可忽视。所以通过FCMM的分析，企业不仅可以得出哪些流程域应考虑价值守护，也可以知晓哪些应更多地考虑增值。所以FCMM模型起到的就是一个分析梳理的作用。

注重经营诉求

《新理财》：您提到这个模型可以在不同行业的企业中应用，这些企业要具备怎样的特点？

韦在胜：FCMM比较适用于集团公司的下属子公司、孙公司和参股公司。当然集团公司自身也可以适用，但是集团公司缺乏一定的可比性。其他公司在推动FCMM模型时，首先要确定一个相对比较准确的标准，比如刚才提到的11个流程域，另外不同的测评，得出的级别可以是不一样的，所以FCMM的适用性也比较灵活。同时更重要的是，其他企业要根据自身的经营诉求来推动FCMM，要根据经营诉求确定其流程域所占权重的大小。

《新理财》：作为CFO ，您是怎样推动FCMM模型的？其他企业CFO在推动时，要注意哪些问题？

韦在胜：在集团提出FCMM测评体系后，要求集团公司这边组织安排专门的力量进行推动工作，制定出这些评价的模型，定期对子公司进行测评，并将此项工作机制化、常规化。其他企业在推这个模型时要注意要有一定的针对性，要有一定的侧重。比如从财务的角度来说，要关注经营当中最重要的问题，要对模型的适用做出一些适时的调整，同时，更重要的是，要注意与经营层面中最重要的诉求保持一定的关联。

《新理财》：推行FCMM模型这么多年，您最大感受是什么？

韦在胜：FCMM是一个很实用的工具，它本身已经借鉴了比较成熟的管理理念，所以它在对推动我们子公司的管理水平提升、支撑子公司经营等方面都发挥了很重要的作用。对成立多年的子公司而言，通过测评，有助于发现自身的不足，迅速弥补。对成立不久的新公司而言，FCMM测评有助于其描绘工作蓝图，朝着正确的方向前行。不过，在推行FCMM测评体系过程中，也要与当期经营的主要诉求相结合，如果没有结合的话，那测评就比较机械、教条了。毕竟总体来讲，财务是服务于经营的。