过冬期的反季节操作

面对通货膨胀压力日益增大的经济形势，多数中小企业不得不采取一系列的紧缩政策，准备进入冬季休眠期：收缩市场战线、缩短产品线、减少广告促销投入、简化渠道、乃至减员降薪等，保存基本力量，期盼日后东山再起。

冬天来了，我们是不是非要休眠呢?能不能挺直脖子、挺硬腰板，迎着寒风，照直向前呢?

我认为，我们并不需要营销休眠状态，而是需要更加营销――追求更加精准的营销!

品类营销主导

成本上涨，中小企业特别艰难。很多人认为这是因为中小企业身处中低端市场。

表面上看，这个结论是正确的，因为目前国内中低端市场竞争异常激烈，价格战拼得很惨烈，一旦遇到原材料、能源、运输、人工等各项成本上涨时，企业利润缩水就相当严重。

有鉴于此，不少人认为，摆脱此困境的办法之一，是中小企业必须在高端市场上布局产品线。

把价格提上去，就是布局高端市场了?

如果你按照价位或档次的维度来定义高端低端，那你会死得很惨。

可以看一看，那些竞争异常惨烈的中低端市场往往有这样的特点：大家都做同样的产品，即品类同质化。因此，竞争惨烈的原因不是价格低，不是中低端，而是同质化。

因此，如果你做到了品类差异化，即便在中低端市场，照样可以做得很出色，照样能有很好的利润。

同样的道理，即便是在高端市场，如果出现品类同质化，恐怕大家还是要杀得头破血流。如此的高端布局又有什么用?

前几年国内乳业的利润隐形冠军是谁?

不是光明、伊利和蒙牛，而是那个身处河北的小洋人公司。

它做什么产品?

很低档的乳酸菌饮品，主要面向农村儿童。

小洋人在主营品类上与大牌乳品公司有明显差异。如果小洋人在起步阶段主销牛奶产品，即便它在百利包牛奶这样的低价产品上走中低端路线，结果也会输得很渗。为什么?因为做这样产品的企业太多，尤其是大品牌也涉足这个市场。

中小企业想要切入早有领导品牌占领的中高端市场，必须依靠品类创新，这是基本条件之一。迄今为止，我们还没有看到过与领先品牌做相同产品的后来者在中高端市场上取得成功的例子。蒙牛率先推出定位高蛋白质的特仑苏，在高端市场取得了辉煌成就，于是不少企业紧跟而上，上市了许多高蛋白质牛奶，但几乎没有成功的，就连伊利也没讨到什么便宜。

最近伊利改变了策略，在中高端市场上主推营养舒化奶，这是伊利的首创品类，成功与否还有待时间检验，但至少方向是正确的。

大凡在中高端市场上取得成功的本土品牌，无一不是依靠品类创新。今麦郎、白象过去与许多国内方便面企业一样，立足于低端方便面市场，现在这两家企业已经漂亮转身，跃上了由康师傅、统一、日清把持的中高档方便面市场。它们的市场提升都是依靠品类创新――今麦郎首创弹面。白象首创大骨面。

品类营销主导就是指品类差异化，品类首创是其精髓。在当前的市场环境下，新的领导品牌往往诞生于新的品类领域中，在这方面，不乏成功的本土品牌：喜之郎、雅客、王老吉、今麦郎弹面、白象大骨面、金威啤酒(不含甲醛啤酒)、和酒(营养型黄酒)、思念(珍珠汤圆)等。

当然，立足中高端市场，除了品类创新外，还有一个重要条件就是品牌。在品牌方面，并不一定要求有吸引入的品牌形象，但至少要有名气，所以打响品牌知名度是起码的要求。

品类营销可以带来理想的品牌定位。品牌定位有两个努力方向：

一个是在消费者心智中定义品类，即人们一提到新品类就首先想到某个品牌，品牌与品类融合一体，例如，可口可乐＝碳酸饮料，IBM＝电脑，谷歌：网络搜索，格兰仕＝微波炉，喜之郎＝果冻，雅客＝维生素糖果，王老吉＝凉茶。

另一个是在消费者心智中定义产品属性或利益，例如，富豪(VOLVO)＝安全，海飞丝＝去头屑，飘柔＝顺滑，立白＝不伤手，伊利＝天然。这是在与别人做相同品类的条件下，从另外一个角度来阐述自己产品与别人的不同。它的成功往往需要更多的时间和耐性，同时也意味着需要花费更多的金钱。

品类营销需要单纯，单纯带来集中，即集中全部资源做大单一品类，靠品类托大品牌，用品牌来延伸品类。因此，精简产品线的指导思想必须是品类营销。

寻找价格两极化的市场

如果一个企业不能做到品类创新，那么它还有一条成功的途径，那就是寻找价格两极化的市场，抢占中档市场。

中档市场有几个优势：其一，市场容量较大，可以涵盖一、二、三线城市；其二，有利润空间，可以支撑品牌操作和渠道操作；其三，竞争者少，外资品牌往往主攻高端市场，而国内品牌却习惯在低端市场厮杀。

最近几年，福建食品企业群的崛起令人眩目，它们成功的法宝之一就是专门切入那些价格两极化的细分市场：外资品牌在广告拉动和良好的品牌形象配合下，产品定价高；而国内中小企业在几乎没有广告等品牌建设投入的情况下采取低价位策略，两类品牌之间出现巨大的价格差距，而且，往往出现高端品牌“一牌独大”的局势。

有巨大的价格差距，就有价格操作空间，所以福建的食品企业往往采取低于外资品牌、高于本土品牌的定价策略，切入中档市场，中档定价可以留出费用空间用于广告推广，因此，他们的营销模式就是“中价位＋广告”，启用国内一线明星代言，上央视掀起大规模的广告攻势。

这种营销模式的威力在于：消费者感觉这些品牌有实力，又不贵，真正做到了让消费者乐得买和买得起。

与福建的食品企业如出一辙，国内成功的服装品牌和运动鞋品牌也采用了相同的营销模式。

国内企业在目前的条件下很难在高端市场有所作为，因为市场等级愈高，对品牌形象的要求愈高，而国内企业缺乏的就是品牌力。就目前而言，它们的品牌力只适合做中档市场。

当然，并不是说中小企业都要模仿福建食品企业的那一套营销方法，但它们的经验值得借鉴――寻找价格两极化的品类细分市场，抛弃没有广告拉动的低价策略；不盲目进军高端市场，而是集中力量抢占中档市场。

比如，国内奶粉市场就是一个典型的价格两极化的市场；外资品牌以婴幼儿配方奶粉占据高端市场，国内企业以全脂奶粉和中老年奶粉盘踞低端市场，中档市场空间较大。

几家国内奶粉企业发现了这一机会，近几年，它们以产品结构调整为主线，进军中档婴幼儿配方奶粉市场。这一调整帮助它们迅速崛起。虽然它们也有一些价位接近外资品牌的产品，但目的是树立品牌形象，没指望真正实现销售。他们的主战场是中档市场。

关注冲动型品类

按照购买频率指标，所有商品可以分为三类：必需品、经常性商品、冲动型商品。

顾名思义，冲动型商品就是一时冲动而购买的商品，它们往往不在你事先拟定的购物清单中。让你冲动的可能是新颖的产品外观，特别有新意的陈列，或是很吸引人的打折优

惠。

冲动型商品在你的生活中并不占据重要地位，往往被大企业忽视――它们关注的是主流品类(必需品和经常性商品)。

在当前国内乳品市场中，牛奶已经成为多数人的生活必需品，酸奶逐渐演变成经常性商品，而乳酸菌饮料则属于冲动型商品，在国内乳品市场中所占份额只有5％。

这个市场规模非常小，不被大企业重视，比较活跃的往往是一些新兴企业，还没有绝对的领导品牌。这个市场规模不大，但产品利润比较丰厚，估计日本养乐多在中国的利润进账是国内同等规模牛奶企业的好几倍。

冲动型品类市场的特征是：没有实力超群的玩家，竞争者实力基本相当，有较好的利润。这样的市场非常适合中小企业。

操作冲动型品类的关键在于激发消费者的冲动。怎样做到这一点呢?

除了产品外观、陈列等因素外，最为重要的一条是价格策略，其核心就是要体现“一高一大”――日常售价高，促销力度大，造成日常售价与促销价之间较大的价差。

也就是说，要形成较明显的价格变动幅度，尽量让消费者产生“占便宜”的心理――没有多少人能抵挡“占便宜”的诱惑，定价与成交价之间的落差愈大，满足消费者心理利益愈充分。在一定意义上，冲动型商品并不在乎让消费者得到多少物质利益，而是让他们得到心理满足。

较大的价格变动幅度可以明显促进冲动型商品的销量，最近维他奶豆奶在上海搞了一次促销活动，引起轰动。

豆奶对多数人而言属于冲动型商品，平时不太购买，维他奶推出的促销活动是：买第一件产品22元，买第二件产品仅需13.2元，6折优惠。

我们选取了几个终端收集销售信息，发现在促销之前每个终端的日销量为1～2件产品，促销中，日销量平均增加到十几件，如果有促销员在场，日销量可达到50～60件，销量增幅之大出乎我们的意料。

杨协成豆奶做过一次促销活动，1000ml产品定价7.5元，促销价5元甚至4.9元，价格变动幅度达到33％。据现场观察。消费者踊跃选购。

主攻二、三线城市

无论选择品类营销，还是切入价格两极化的品类市场，最好选择二、三线城市作主攻的区域市场。

因为一线城市的消费者见多识广，比较理性，不易受广告影响，普遍具有较深的外资品牌情结，不太信任本土品牌。而二、三线城市的消费者具备一定的购买力和品牌消费意识，容易受广告和流行风潮影响。他们也喜欢外资品牌形象，但难以承受高价位产品，国内小企业的产品价格倒是低，但缺乏品牌形象，难以打动他们。

因此，二、三级城市的消费者非常乐意接受既有品牌名气、价格又适中的国内品牌，尤其热衷于追捧新概念。难怪保健品礼品概念、牛奶礼品装、王老吉礼品盒装等在这些城市中，火爆起来的时间短，流行持续时间长。

我们发现，那些采用“中等价位＋广告”的国内企业多是从二、三线级城市起飞，比如广东的日化企业群、福建的食品企业群、浙江和福建的服装企业群、福建的运动鞋企业群、国产奶粉企业群等。

中档市场是未来的竞争焦点所在，二、三级城市也是今后商家蜂拥而至的地方，有前瞻眼光的企业应该提早进入，尤其在当前不利的经济形势迫使大家缩手缩脚不愿冒风险开拓的时候，逆流而行，就能赢得领先优势。

平衡渠道效率与效益

无论经济环境不好还是一片大好，渠道战略总是应该追求效率和效益的平衡，宏观经济状况不佳，这一平衡就更加重要。

有钱的时候，放弃一些效益看重渠道效率，不会伤元气，而现在，不讲效益就会让人伤筋动骨。反过来讲，如果减少渠道投入，唯效益为重，就会牺牲渠道效率，没有了效率也就没有了效益。因此，追求两者平衡才是根本目标。

回顾国内的渠道模式演变史，实质上是在解决要渠道效益还是要渠道效率的问题。

渠道模式演变经历了大致三个阶段：

第一个阶段是粗放型管理，厂家裸价操作，将底价放给经销商，放手让它们独自操作市场，厂家全然不插手市场管理，生死由天。如此厂家可以保证自己的效益，但渠道效率低下。

第二个阶段是精细化管理，厂家全盘接手市场，负责一切战略和战术，只让经销商执行配送，更有甚者，厂家完全抛弃经销商，自己直营终端，这个阶段最流行的术语是深度分销、协销制、终端占有率、终端生动化等。

毋庸置疑，这种模式带来了非常高的分销效率，但由于人员配送、管理、终端建设等各项成本大幅度上升，效益明显下降。

第三个阶段是精益化管理，开始关注分销效率和效益的平衡问题，追求有效益的效率。

如何平衡分销效率与效益?

第一，要重视经销商的作用，但同时要找到经销制的最大问题。

什么是经销制的最大问题?

从目前来看是分销效率低下，尤其是新产品铺市效率低。因此，厂家可以在经销制的基础上加入协销制，即“经销制＋协销制”模式，帮助经销商开发二批商，开拓销售终端，进行终端生动化包装、终端促销等，提高分销效率，增强终端推力。其他市场工作仍交给经销商负责，降低成本，提高销售利润。

第二，要防止过度营销。

过度营销的倾向是不分重点与非重点渠道，一律相同投入，造成不必要的浪费。

要追求效益与效率平衡，就必须遵循20:80定律，对重要经销商和重点终端加大投入，用相对较少的资源产生较大的效益。

根据上述，在这个经济寒冬，渠道运作的核心原则是在重点渠道上的集中投入，并提升分销薄弱环节上的协同配合力度。