浅析目标成本管理

[摘 要]企业成本管理是企业各项全面管理工作的关键所在，全面推行成本细分量化责任成本控制，控制成本最低化是创造经济效益最大化的重要途径。

[关键词]目标成本；控制管理；效益

中图分类号：TD489 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）37-0184-01

一、目标成本管理的控制范围和基本内容

目标成本管理：是对成本与利润的综合战略规划过程。它始于产品生产开始之前，在产品开发循环的早期便对成本进行规划，而不象传统的成本管理方法那样在成本实际发生之后再进行控制。

目标成本管理的主要内容划分如下：

1.生产成本控制。由于生产成本的依附性和集团的不可控性，该项成本控制由集团下属企业完成，集团只抓目标成本的制定与考核工作。目标成本考核应尊重事实，不搞平衡，严格执行，及时纠偏。

2.工程成本控制。主要指集团内大型设备的购置成本控制、集团内部营业租赁公司租赁成本控制、新上项目建设成本及新产品开发成本控制以及老产品改造、厂房改扩建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”，二是对发生额价值较大的进行重点控制。

3.资金成本控制。企业取得和使用资金而支付的各种费用，包括资金占用费、资金筹集费及资金调度节支比较成本，由集团统一管理。

4.税收成本控制。税收计算和缴纳，原则上由集团统一进行管理，但由于税费实行就地纳税及集团下属企业有可能跨地区经营，给税收成本控制带来一定困难，集团应尽力争取对未跨省界或地区界限的企业实行集中控制（或分片集中）。

企业的总体目标成本管理都可以从以上四个角度进行控制，即应分别从生产、工程、资金、税收等方面入手加强目标成本管理。为保证企业总体目标的实现，在成本管理中应用目标成本管理方法，以上级下达的利润计划加一定的保险系数为总目标利润，然后分解到每个生产单位。以目标成本构成的各成本要素制定费用定额和计划价格，并据此考核生产、供应、物资等各个环节的成本费用，保证目标利润实现。

二、成本管理目标定位时应考虑的相关问题

成本管理过程中的目标定位，应当考虑以下几个问题：

1.降低成本。降低成本以两种方式实现：第一，是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。第二，是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准，劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度、企业文化、企业外部协作关系等等诸多方面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。

2.通过成本管理增加企业的利润。成本的变动往往与诸多方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需求，使企业能够最大限度地获得利润。

3.配合企业取得竞争优势。成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。

三、降低资金成本，提高资金使用效益

资金成本管理作为目标成本管理中的重头戏，应从以下几个方面切实提高资金使用效益，创出企业最优效益目标。

1.从资金集中管理入手，以现金流量监控为切入点，通过实施全面预算管理，切实提高资金使用效益，防范财务风险。制定科学合理的资金收支预算，依据生产计划等汇总平衡，制订财务收支预算，各部门严格执行，杜绝计划外和不合理开支，确保一切支出控制在资金预算内，减少资金投向的盲目性。

2.要保证企业经营的正常运行，必须从抓好财务管理入手。

（1）建立企业资金管理中心。就是以企业财务部门为主，管理企业全部资金的收入、支付、结算。

（2）实行资金审批报账制度。资金管理中心要定期向企业报告资金收入、支出、节余及审批人等情况，并能报各资金使用单位所提出的下期资金申请计划。

3.提高资金营运水平，降低资金使用成本。对于一些高负债经营的企业，每年需支付大量的资金成本，加大了财务风险。可采取以下措施：第一，研究国家的相关金融政策，及时调整贷款结构和规模，打好利率时间差，降低财务费用支出。第二，尽量控制应付款和应收款比例，适当以银行承兑汇票方式结算债权债务。第三，加大清欠力度，提高资金回笼率。

4.完善债权管理，加大清欠力度，积极有效地增加现金流量，提高资金的使用效益。

四、为确保目标成本的顺利实现，同时需要夯实两项基础工作

1.严格定额管理。根据生产经营实际情况和自身特点建立一套覆盖全面、科学合理的定额管理体系，实行严格的定额管理。

2.完善经济核算。车间、班组核算是企业经济核算的基础。首先从思想上统一认识，树立全员当家理财意识.提高全员当家理财能力。

综上所述，要以“企业价值最大化”为企业战略目标进行长远规划，并以其为指导制订切实可行的阶段性经营目标，然后再以其为依据设计内部控制制度。企业增加效益的途径不外乎两条，一是增加收入，二是减少开支，但是增收受到市场等客观条件的限制，而节支属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性。降低成本，保障成本最低化，是节支的重要措施。在加强和改进成本管理方面，企业需要做的具体工作很多，应当形成靠全员真抓成本、全过程控制成本、全方位降低成本和严格考核的管理格局。企业成本管理要求常抓不懈，随着企业内外部条件变化，科技进步程度和生产、服务事业的发展需要不断更新。向管理要质量、要效率，向管理要资金、要市场、要效益，挖掘自身潜力，加强各项具体管理是企业走出困境实现成本最低、更多发挥主观能动性的必由选择。

参考文献

[1] 杨继良、徐佩玲《论管理会计的应用会计研究》，1997.

[2] 刘小明、于增彪、刘桂英《论管理会计的应用》，1998.

[3] 韩季瀛、杨继良《论邯钢成本管理经验会计研究》，1998.