刘斌:职业经理人的灵动之舞

作为世纪天乐集团的CFO，同时也作为投资方派入的企业高管，刘斌在世纪天乐的处女秀是以信息化建设开始的。十年国外、十年国内的职业经理人经验；创过业、打过工的刘斌做事有着自己独特的风格。对他来说，信息化就是企业战略实现的最好手段。

到任之初，他经常会面临这样的质疑，“作为一个CFO，为什么不去关注CFO最应该关注的东西，而是去搞IT。”

“基本上每到一个新的企业、面对一个新的董事会时，这种方式都会被质疑。说你搞财务为什么要做IT，但我还是希望以我擅长的方式去做事情。所幸经过寻求共识的过程，大家最终都能接纳这种方式。”刘斌说。

利用IT提升管理水平

本科学数学的刘斌对数字并不敏感，相比之下他更看重结构和流程。“其实学数学的人在乎的是逻辑，我很多时候会做一些COO的工作，包括设计框架和体系等，在这当中就会发现每个环节都离不开信息系统。”

在美国刘斌为两家高科技企业工作过，非IT专业的他参与过几次大型信息系统的实施。在第一家企业工作时他在企业很多部门轮过岗，作为SAP项目的关键用户、项目经理，熟悉了企业数据传递过程、供应链管理和财务管理的整个流程。刘斌说，“对我来说比较幸运的是能够从不同的角度去看待企业管理的职能和功能，这对我以后的职业生涯是非常有帮助的。”同时，也让刘斌更加深入地了解到信息系统对企业的价值。

国内很多企业内部信息不透明，如果员工不清楚企业的战略目标，不清楚要达成这个目标要进行怎样的流程改善，对企业改善内部管理和未来发展并不是好事。而信息系统可以把很多流程透明化，对企业的精细化管理很有帮助。

从美国回国后，刘斌自己创办过公司，也在不同的企业做过财务总监。作为投资方派驻的代表，刘斌在所待过的每一个企业都面临一个相同的任务，那就是保护、增值投资，提升企业管理水平，要达到这两点，IT系统是一个捷径。企业的盈利水平、管理水平、整体市场效益、库存，从大到小，每个环节都可以通过IT来解决。信息系统可以渗透到不同的流程中，但对于刘斌来说，每次上系统都面临巨大的风险。

因为企业的信息化水平参差不齐，很多国内企业对IT的认知和使用能力有所欠缺，因此要将风险考虑清楚。在选型和实施中都要做好充分准备，一旦失败可能会影响到企业战略的进一步推进。

信息辅助决策

虽然开始会被质疑，但刘斌作为投资方派驻的财务总监，以IT系统切入的方式进行管理整合，最终会获得企业各个部门的认可，在世纪天乐也是如此。

世纪天乐是一家由全球规模最大的产业投资集团之一的美国华平基金全资打造的商业地产管理公司，这家成立于2005年的商业地产运营商，目前已经成为拥有4家全资子公司及多个电子商务平台，经营面积达数十万平方米，经营业务多元化的商业地产旗舰，并已经形成立足北京辐射天津的发展模式。

刘斌坦言，在接手过的项目中，世纪天乐是最大的，也是基础最薄弱，风险最大的。从最开始连企业邮箱都没有，员工也没有使用电脑的习惯。现在世纪天乐的信息系统已经从一个项目发展成四个项目，已经达到集团化管理程度。目前已经实现了初步目标，做到信息流顺畅，对决策也起到了很好的作用。

对于商业地产这个特别的市场来说，按照常规流程，公司先收购楼盘，然后由相物业、经营、市场管理等部门接手，之后再进行招租。由于租赁的时间长短不一，要在这个很复杂的市场获得一手信息，招商、合同的审批，以及新项目的扩张等等，加上二级市场的评估，是非常复杂的。如何进行分析和战略规划，凭借传统的商业地产的管理模式是无法承受的。目前世纪天乐一共有四处地产，每个资产都有数千家商户，并且租金水平和合同条款都千差万别，管理起来难度非常大。

而信息系统可以把从前期招商、合同谈判、项目审批以及后面的流程都控制好。同时世纪天乐还有非常发达的二级市场，也就是商铺的转让，而且价格也一直在飙升。对世纪天乐来讲，获得二手市场的租赁信息对自身的市场定位、对外发展等方面，也是非常有帮助的。

“到目前信息系统的前端销售端和租赁端已经完善，下一步计划考虑预算管理和网上报销模块。可以说信息系统对我们的帮助是非常大的，现在回头看的话，我们当时的决策是完全正确的。我们可以看到，动物园那么多商场，我们是保证达到百分百出租率的，而且我们的租金水平是最高的，经营状况也是最好的。这在很大程度上跟我们当初做了这些决策分不开。”刘斌说。积极寻求共识

刘斌认为自己的管理风格是灵活，他喜欢时不时退后一步，回顾全局。他说，做事情要允许一定弹。陛和冗余，这样抗冲击的能力会比较好。如果人是有弹性的，所做的设计和系统都会有弹性。比如日本的建筑规定要抗9级地震，要在建筑设计中考虑到柔性防护，这个理念对企业也一样。企业的长治久安要有弹性和抗冲击性，在实际操作中包括规章制度、流程、人员组织构架，IT系统都要抗冲击。作为一个职业经理人，更是要注意规避各种风险，对系统设计和岗位设计都要考虑到位。投资不仅是投资企业本身，也是投资企业的防护和管理系统。

“效率和控制永远是矛盾的，一方面需要经验，一方面需要艺术。在某些事件上，可以允许一定程度的混乱，不能僵硬、不变通的做事情。还要注意避免形成谁在主导的局面，而是大家达成共识。所以我50%以上的时间都用在寻求共识上，包括董事会、管理层、管理层之间，分子公司之间，部门之间的共识等。做一次ERP就相当于上一次MBA，能够学到很多东西。我喜欢把不同部门的人集合到一起做项目，大家都能从中学到东西。虽然设计流程、整理数据会很辛苦，但当大家看到系统创造的价值，会产生成就感。”他说。

不仅管理方式灵活，刘斌也从不惧怕改变，变化带来的挑战更是被他当做一种动力。作为一个职业经理人，他喜欢用自己，最擅长的方式提升企业的管理水平，实现既定的目标。