取胜在于吃透政策

“四制联动” 发展企业

周海江是江苏无锡人，1966年2月出生，高级经济师，博士研究生。集团有10个子公司、100多家工厂，2011年销售额350多亿元，在柬埔寨建立了11.13平方公里的工业园，拥有美国纽约、洛杉矶两个境外分公司，产品出口20多个国家和地区。集团拥有员工2万多名，间接带动就业10万人。

红豆集团，从引入竞争机制，到厂长、经理、科长的选人制度；从上世纪90年代初的股份制改造，到2001年红豆股票在上交所上市；从2007年投资柬埔寨，到进驻生物医药领域，建设红豆杉全球最大培育基地，外界观察到一路飓风式的扩张。

红豆快速稳定的发展态势，离不开周海江的创新精神、独到见解、和勇于承担社会责任的良好品质。他说：“中国民营企业要进入世界500强，我觉得胜算不多，唯一的突破就是在点上，而不是在面上。”他采取的“点爆式突破”就是“竞争”。这位从读书年代就将“竞争”视为生命的企业领袖，很清楚前面的道路有多艰难，目标有多艰巨。红豆的产业，都是竞争性的过剩行业，必须不断竞争，才能提高竞争能力，才能在竞争中取胜。

红豆建立的人才、技术、产品、管理、文化的创新机制，成为企业腾飞的强大助力。集团在全国首创“四制联动”管理机制，即“母子公司制、内部市场制、内部股份制、效益承包制”，使企业管理更加科学、规范。而竞争上岗和选人制度的推行，更使企业充满活力和后劲十足。

46岁的周海江，如同一位经验丰富的一级飞行员，携带着苏商特有的儒雅之气，驾驶着红豆集团这架四引擎战斗机，急速而平稳地飞向天空。他是中国民营企业家中少有的中国共产党“十”正式代表，某种意义上也是苏南经济和乡镇企业党建得到肯定的象征。

“红豆生南国，春来发几枝。愿君多采撷，此物最相思。”唐代大诗人王维的佳篇，也是红豆做了多年的广告语。红豆坚持“民族的才是世界的”，集团敢打产品民族牌，让理念走出中国、走向世界，打造红豆 “中国第一文化品牌”，向“规模化、现代化、国际化、信息化、学校化”和“百年跨国企业”的目标前进。

吃透政策 抓住机遇

红豆在发展历程中，从全国最大的针织制衣企业，发展到服装系列化公司， 实现多元化成功。一连串资本运作，关键的原动力是什么？周海江说：最大的成功在于吃透了国家的方针政策，抓住了发展机遇。

1988年，抓住了改革开放之后乡镇企业蓬勃发展的机遇。红豆聘请13个上海老师傅，让红豆的产品技术大幅提升，研发出“护士衫”并申报了专利，找了中央电视台的播音员，穿上“护士衫”拍了照，放在全国大商场里风靡一时，市场销路一下子打开了。

九十年代初，抓住了邓小平“南巡讲话”的机遇。1991年，完成年销售一亿元的业绩，在喜悦的同时也感受到危机。企业在发展初期，没有实力却有活力；等到做大了，却有决策迟缓、贯彻乏力的情况。1992年，红豆创办母子公司制，把大厂划分开来，小公司发挥灵活优势对市场，大集团发挥规模优势对外界。1993年，实现了产权上的股份制，建立了负责人效益考核责任制。俗话说：葱头、蒜头、萝卜头，头头是道。红豆是“萝卜头变成了大蒜头”，企业发展不是大而空，而是每一瓤都有新东西。

1993年起，红豆分别在洛杉矶、纽约和大阪建立了外贸公司。依托设在境外的公司，进一步拓宽国际化视野，积累了搏击国际市场的经验，增强了国际化的信心。红豆衬衫出口到了美国、意大利、法国、日本、加拿大、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区。

2007年，抓住了国家“走出去”战略机遇，红豆果断“出手”，在柬埔寨西哈努克港建立总面积11.13平方公里的经济特区，实现了从“境外据点”到“境外园区”；从产品“走出去”，到资本、品牌、市场、管理、人才“走出去”的根本性转变。

新世纪，抓住了科学发展观的政策，在生态领域发展“红豆杉”。生态发展是人类发展的最高境界，在周海江的领导之下，红豆形成了全产业链发展的“绿色”格局：从红豆杉开始，形成规模化种植、抗癌原料紫杉醇提炼、盆景及苗木外销、观光康复等四大生态健康产业链。

竞争意识 助力成功

一个企业的发展，与领袖个人性格有什么关系？周海江说：我是一个很有竞争意识的人。从小到大一直是班长，小学到初中都考班上第一名，高中时转过一次学，刚到新学校，一下子掉到十几名，等到毕业又考上第一。在22岁那年，辞掉大学老师职位进入企业，我不怕面对竞争。那时，大学毕业生就是国家干部，很多同学都留在高校和机关。几十年下来，回过头来看看，我觉得能力是最保险的饭碗。

在能力形成的过程中，要善于竞争。一个人超过另一个人，最好的办法是学习对手，结合自身长项，不怕落后、勤奋学习。当全世界只有两个人竞争时，取胜并不稀罕；多个人竞争时，必须不断学习，互相学习，携手共进。

一个人也好，一个企业也好，要敢于在竞争中不断成长。没有竞争压力的感觉，就没有成长和进步。周海江的竞争理念，最早可以追溯到深圳大学。有个同学问：愿不愿意去他当总经理的荔枝园工作？这对周海江刺激很大。1985年，深圳大学有很多勤工俭学机会，都是竞争上岗，而这种方式在内地很少见。

1988年，周海江进入红豆就建立了竞争机制。那时，红豆叫无锡港下针织厂，只有一个20人的销售科，他第一件事就把销售科一分为二。随着管理范围的扩大，他将衬衫和西服分为一厂、二厂，供应商招标过程，每次至少选择两家，不让任何人垄断。他认为，市场经济的特征就是竞争，否则就没有市场经济。

周海江说：我要求所有的厂长、经理、科长都竞争上岗，在投票时我不投票。如果22000名红豆人，都在琢磨怎样利用领导关系，这个企业必败无疑，只有依靠业绩，企业才能向上，这是衡量企业是否现代化的标准。

突破瓶颈 多元发展

红豆集团，形成了服装、机车轮胎、生物制药、房地产四大引擎战斗机的发展格局。在不同的领域，搭建了不同的团队，实施了不同的管理，建立了不同的企业文化。这样的布局，领导者如何掌控？

红豆走的是相对多元化道路。在轮胎领域，只做长途运输的专业轮胎；在医药领域，只做肿瘤医药的红豆杉延伸。红豆采取的策略是集团相对多元化，属下的公司高度专业化，这种专业化指的是在科技人才和产品领域上。

企业创新进入什么领域，需要根据资源而定，如果拥有的资源只能支撑一个产业，就不做第二个。红豆突出四引擎，再压缩就难了，也不会再进入新的行业，这四个行业，足够红豆干一辈子。

周海江认为：“隔行如隔山”，但“隔行不隔理”。经营管理方法，根据行业特点可以变通，道理本身是相通的。红豆正在逐步向控股集团演变，现在处在演变过程之中。下属每个产业，都是产业公司在经营；人才培养由集团来管；企业营销由公司独立。

他认为，金融危机过后，欧美国家注意回归实体经济，下一轮要跟国外的实体经济比，如果他们更先进的话，我们就可能被淘汰。之前，德国企业参观红豆，说中国有全球最好的装备，中国的生产装备超过日本，经济才能发展壮大。要鼓励老百姓、民间资本，不断投资先进装备，技术改造更新设备，吸引留住好的人才。

未来，劳动力成本越来越高、土地资源越来越少、环境越来越不容乐观。红豆要突破瓶颈，在劳动力方面就要转型，通过外包整合社会资源，注重研发和连锁专卖，通过大企业转型带动小企业；土地方面，苏南找不到土地就去柬埔寨，雇用当地工人；环境资源方面，关掉电池、梭织印染的污染产业，大力发展红豆杉。红豆人吃透国家政策，抓住机遇，勤奋努力，前景必定会越来越美好。