西门子的计划经济

对许多企业而言，速度慢一点不要紧，过快导致跌倒可能再也不能爬起；少赢一次不要紧，多输一次可能就要倾家荡产。从这个意义上说，在不经意间实施“计划经济”的西门子，也许更有让人思考的价值。

2008年初，西门子家用电器的高管们承受着越来越多的质疑和抱怨。这些质疑和抱怨来自于西门子的经销商和企业员工，而质疑和抱怨的中心内容却只有一个：吃不饱。

经销商质疑的理由很简单：“我预付了货款，为什么迟迟拿不到货？”员工抱怨的理由更简单：“没有足够的货，我们如何向已经付款的经销商交待？”

在这些质疑和抱怨的背后，隐藏着的秘密是：西门子的家电产品供不应求。

供不应求，并不是西门子2008年才有的现象。

“市场饥饿疗法”

中国电冰箱技术发展史可分为三个阶段，即1991年以前的简单制冷阶段、1992~1998年的无氟环保阶段和1999年至今的电脑保鲜阶段。

第一个阶段是群雄并起的时代，全国有几十家冰箱生产厂家，经过多年厮杀与淘汰，发展成十余家较大的品牌，占据了约85%的市场份额，这些品牌包括广东万宝、容声，上海上菱、双鹿，安徽扬子、美菱，湖南中意和青岛海尔等。

第二个阶段以河南新飞的异军突起为标志。新飞冰箱从1992年起，依靠无氟环保的定位诉求和中央电视台“广告做得好，没有新飞冰箱好”的重金投入，迅速扩大市场占有率，成为技术更新过程中的最大赢家。这期间，万宝、上菱、双鹿退出竞争，消失殆尽；扬子、中意日渐艰难，分别被西门子和伊莱克斯收购；冰箱业“容声、海尔、美菱、新飞”的四大家族阵容开始形成。

第三个阶段的开始则以西门子电脑保鲜冰箱的诞生为标志。

西门子电脑保鲜冰箱的上市，很快得到了中高端消费者的认可；成长型品牌所带来的可观利润回报，又较快地俘虏了经销商的“芳心”，受到了经销商的追捧。

1999年5月份，西门子最畅销的几款电脑冰箱开始供不应求。6月份，工厂改变原有的生产计划，加大生产量，紧张的供货需求仍然得不到缓解，却反而更加紧张了。各地订单和预付款雪片般飞来，压得工厂喘不过气。为缓解这种日趋紧张的供需矛盾，7月份，西门子宣布，部分电脑冰箱涨价，涨幅在150~200元不等。以当时最畅销的KK23E00冰箱为例：这款容量为226升的白色双门冰箱，采用大冷藏小冷冻设计，市场售价3400元，本来就高于其他品牌同容积冰箱约700元，这一次更是涨价至3580元。1999年底，西门子再次宣布，对部分电脑冰箱提高供应价格以缓解需求，调整幅度120~200元不等。而KK23E00冰箱再一次被调高150元。

一时间，西门子家电被终端的消费者和流通领域的经销商所共同追逐，即使价格不断攀升，消费者的热情也丝毫不减，经销商也更加如鱼得水。

这种短期的市场供应短缺行为，往往被外界误认为是企业故意之举。有人从营销学的角度称之为“市场饥饿疗法”，认为这是工厂故意压缩生产规模，刻意造成市场紧缺，以调整市场的某些缺陷。但理论上的“市场饥饿疗法”，在市场经济的现实生活中几乎是不存在的，起码当初的西门子并非故意为之。

实际上，当年造成这种市场短缺的真正因素只有两个：第一，1999年初，西门子的土耳其工厂不慎失火，大火烧毁了大半的厂房和生产线，远在德国的决策者为了救急，匆忙决定将刚刚投放中国工厂并已安装完毕的冰箱生产流水线，紧急拆卸后打包装船运往欧洲，直接导致了中国市场生产能力的下降；第二，西门子内部对中国冰箱市场前景预测出现偏差，对西门子冰箱的异军突起估计不足。

阴差阳错，一次不可控力造成的市场短缺，却使西门子找到了一条“计划经济”的康庄大道。

计划经济

1999年的“市场饥饿疗法”使西门子家电尝到了“计划经济”的甜头。

由于冰箱工厂产能限制和对市场预测的偏颇，1999年的6~8月间，全国范围内西门子出现了大面积的货源紧张，许多经销商预付款一个月仍然不能拿到自己需要的货源。1999年，从南京出来巡视市场的各级西门子领导，都会面对经销商的投诉，投诉的理由只有一个――缺货。经销商即使是预付货款，仍然要排队等候货源。

被人投诉心中却充满了喜悦，是那时西门子领导人心态的最真实写照。这是西门子进入中国将近五年来，所受到的最高礼遇。而此时，西门子的领导们总是带着外交官般的职业微笑，从容面对那些投诉，说出一些“多卖些其他型号”、“感谢支持”之类的外交辞令。

此后，西门子的“计划经济”经历多年的经验积累，不但运用得更为得心应手，而且还摸准了市场的脉搏，真正做到收放自如。西门子的“计划经济”，大有欲罢不能之势。

2005年1月，西门子家电产品平均涨价3%~5%，涨价的产品主要集中在70%~80%的冰箱、洗衣机和小家电上，特别是一些进口零配件较多的产品，涨价幅度略高。当年的背景是：家电企业2004年10月的原材料采购价与2003年同期相比，钢材涨了70%，塑材涨了73.9%，铜材每吨也涨了1600元。西门子家电对外宣传涨价的原因正是由于原材料价格的大幅攀升。

而当时家电行业专家分析：“由于家电原材料的价格上涨，以及原材料运输费用的增加，家电成本确实随之提高，但各大家电厂商都在想尽一切办法消化增加的成本。此次西门子家电率先跳出涨价，印证了此前业界对西门子家电‘做强没做大’的评价，如果连3%~5%的成本压力都抗不住，说明在中国市场是没有竞争力的。”

确实，当年的海尔、夏普等家电厂商并无涨价举措。然而西门子家电涨价的根本原因，却隐藏在这些专家的视野之外：每年30%的销量递增速度，使得西门子家电并没有跟上市场需求节奏的“产能瓶颈”更加突出。市场上西门子家电再次出现供不应求，西门子再次“迫不得已”采取价格杠杆来调节市场需求。

此后的几年，每年的1月份，在国产电器趁新年促销而降价之风大行其道的时刻，基本都可以找到西门子高竖涨价大旗独领的身影。

2007年，简单的价格调整，已经不能满足西门子家电“计划经济”的调节需要。从4月份起，根据当月生产计划，结合全国各区域的2007年度任务比例，西门子家电南京总部严格按照“计划经济”的模式对生产计划进行统一分配，以维护各区域之间的货源平衡。当然，由于地域差异，试销不对路的货源各区域之间可以自由调换，总部不再干涉。

2008年1月，西门子家电再次率先祭出涨价大旗。早在元旦档期，西门子就打响了新年家电类产品涨价的“第一枪”，西门子在卖场内的家电产品全线提价5%~10%。而在2007年CPI指数飞涨的大环境下，西门子家电对外公布的涨价理由是：涨价行为源于原材料、运输成本、人力资源成本等综合成本上涨给企业带来的利润压力。

其实2007年11月底，就已有不少外资品牌放出了要涨价的风声，只不过西门子的动作比较直接而已。国美电器北京总经理阎小兵则认为：“与西门子等高端品牌相比，并非所有品牌和产品都有涨价的勇气和资本。”毕竟西门子的目标定位是中高端人群，价格因素对这类消费者而言不是敏感因素。因此，西门子家电虽然涨得最快、最猛，但是受到消费市场的关注也最多，品牌认同度最高（如图、表）。

受冰箱涨价消息的影响，2008年1月，冰箱产品关注指数排行榜变化很大。西门子多款产品上榜，成为本月最大的赢家。

西门子家电这份得意的答卷，质量与品牌贡献自然居功至伟，然而大幅涨价的背后，依然隐藏着西门子家电因产能窘困而实行“计划经济”调节的身影。

那么，大家不禁要问：“难道西门子是傻子？这么多年产能存在瓶颈都不知道扩大产能？西门子如果依靠市场需求来带动规模效应，岂不是能够实现更快的发展？”

塔尖上的舞蹈

事实上，对西门子而言，“计划经济”实属应对货源紧缺的无奈之举。在机械制造领域，西门子坚信自己是世界上最好的。因此，他拒绝采用OEM的方式扩大产能（电热水器除外），也是造成“货源紧缺”的原因之一。退回到“计划经济”的西门子，一方面竭力挖掘工厂的生产能力，另一方面依然放弃“规模效益”的路线，拒绝OEM。相反西门子还花费3亿元上马“对开门”冰箱生产线，试图将品牌定位拉得更高。

对自己品牌的定位和认知，西门子有着独到的见解并坚守于此。为此，西门子甚至不惜丢掉眼前的市场，“拒绝来自低端市场的诱惑。”

西门子的经销商曾经认为，西门子冰箱、洗衣机已经得到高端消费群体的认可，大家希望西门子能借机推出中低档价廉物美的产品，以满足更多消费者的需求。然而，西门子却直言不讳，西门子将继续遵循既定的产品策略和高端市场定位，短期内不会生产2000元以下的冰箱或3000元以下的洗衣机。

从2001年起，西门子家电开始启用“开宝马、坐奔驰，家用电器西门子”的广告语。这一广告语曾经遭到奥美、李奥贝拉、精信等西门子广告公司的异议。

单纯从营销理念的角度看，反对的理由似乎很充分。西门子品牌历史已有150多年，代表着科技和创新。即使在家电领域，西门子因为其产品科技含量高、工艺精良，仍然被消费者视为尊贵商品。因此，他的广告语完全没有必要借助于别的任何品牌来抬高自己，他的定位应该是独立的、清晰的。

但是，西门子坚持自己的观点。西门子的广告语所表现的是欧洲人的生活方式，而不仅仅涉及西门子的广告定位。因为在德国，甚至在欧洲大陆，“开宝马、坐奔驰，家用电器西门子”代表了一种生活观念，代表了一个高质量、高要求的消费群体需求。

不“唯专家马首是瞻”，是西门子营销推广得以成功的基础，也是西门子自信的表现。而西门子在高端市场定位不仅为其带来了消费者的坚定支持，更使自己成为家电领域综合获利能力最强的品牌。

在海尔、TCL向国际化迈进的时候，在格力、联想于国外设厂的时候，在中国人最引以为傲，认为最有可能诞生世界品牌的中国家用电器领域，西门子的“中国之旅”依然能走得如此矫健、如此从容。

这个世界上，机会永远存在。即使在那些“夕阳产业”，成功的机会仍然层出不穷。西门子在中国家电领域的成功，应该引起中国企业的觉醒和沉思。对许多企业而言，速度慢一点不要紧，过快导致跌倒可能再也不能爬起；少赢一次不要紧，多输一次可能就要倾家荡产。从这个意义上说，在不经意间实施“计划经济”的西门子，也许更有让人思考的价值。

战略之忧

塔尖上的舞蹈固然美丽迷人，但毕竟曲高和寡。表面风光的西门子，虽然步履轻盈、神情自若，但依然要面对“高处不胜寒”的寂寞和无奈。

高端定位和市场规模，就像鱼和熊掌一直困扰着西门子。没有规模就没有市场影响力，就不能获得行业话语权。由省会城市到地级市，由县级市再到农村，西门子的品牌影响力和市场占有率，呈逐级递减态势。在中国许多县级城镇和广大农村市场，消费者对西门子品牌的认知几乎为零。

金字塔消费理念在西门子身上进一步得到验证。“塔尖上舞蹈”的广告策略，在迎来高端消费群体的同时，也使得西门子的市场规模受到限制。与规模太小相陪伴的是：企业的抗风险能力差，行业话语权较轻。

西门子显然早已意识到这个问题。2000年，西门子曾经在中国试水空调项目：与上海日立合作，OEM生产西门子空调。当时，西门子的介入，曾经引起空调行业的骚动，也吸引了许多媒体的关注。

然而那个时期，经过巨额亏损，刚刚开始盈利的西门子，对中国的空调新项目前景持怀疑态度，以及西门子与日立在全球范围的合作遇到一些干扰，加上中国空调市场无序化竞争形势的加剧，西门子最终停止了进军中国空调行业的前进步伐。

正因为如此，西门子也错失了在中国家电行业获取更大话语权的机会。

所以，西门子在中国虽然取得了一定的市场地位和成绩，但除了行业人士仍然不为外界所熟知。这固然跟跨国公司一贯的低调行事风格有关，但根本的原因则是规模太小，话语权较轻。

也许，西门子从来没有在中国市场雄霸江湖、执行业牛耳的野心。但是，从一个企业战略发展的眼光来看，西门子若想稳居江湖座次，继续赢得江湖各大门派的尊重，必须在多品牌、多项目、多级市场等方面有所动作。

战略规划的水平体现了一个企业的组织智商。一个企业，只有把战略发展方向明确了，把实现目标的计划写清楚了，企业才有真正意义上的未来。■

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