试论民营企业创业期合理企业文化有效的建立

摘 要： 当代中国，合理化建设企业文化的有效途径始终困扰着中国民营企业。而企业处于创业期基本文化要素策划是良性企业文化建设的首要前提。笔者通过对企业价值和实现价值的阶段轨迹，企业生存的基本原则和企业文化在整个企业发展阶段的阶段性文化导向三要素的基本文化判断，从而为企业文化建设良性开局提供了有效的思路。

关键词： 创业； 合理； 文化； 建立

中图分类号： F276.5 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）06-0056-02

企业文化从根本上是一种共同的心理思维模式逐步转化为的习惯性的行为模式。在企业不同生命阶段，这种心理思维模式在企业高层、中层、基层又呈现出不同的变化趋势，其各自不同转化的行为模式在一定程度上引发着民营企业生存和发展的困难性，并导致民营企业生存寿命不断缩短。从企业文化的性质角度来看，企业处于创业期阶段的文化性质是相对良性的。因此，企业文化的塑造的起初时点应该是企业创业的起点，企业文化发展与完善时间阶段应该是企业的创业期和成长期，企业文化调整期应该主要集中在成熟期和衰退期。在企业发展各个生命周期阶段，企业文化创造期塑造是企业文化建立的核心前提，直接关系到企业是否良性发展。

企业文化创造期一般处于企业创业期的前端。在这个阶段，民营企业家在开始创业进行项目选择的同时，就必须对未来企业文化进行整体策划。在整个策划方案中，必须明确企业价值和实现价值的阶段轨迹，企业生存的基本原则和企业文化在整个企业发展阶段的阶段性文化导向安排。只有有效实现以上三个方面的策划，企业良性文化建设才会具备良性的开局。

一、企业价值和实现价值的阶段轨迹判断

（一）企业价值策划

以中国人看来，一个企业的价值和一个人的价值在理解上是基本一致的。因此在设计企业价值的同时还必须考虑企业每一个员工的价值实现。脱离员工的实现价值单纯去倡导企业价值，员工会认为这样的企业价值是无效的，是“务虚”的。而脱离了企业价值单纯去倡导员工价值，企业发展是没有方向和前途的。因此，企业在考虑价值的时候，应该从企业的宏观角度和员工微观角度进行价值策划。

首先，企业宏观角度的价值理解：从中国民营企业发展的现状看来，企业价值最好选择描述较真实的企业愿景来加以实现。我们必须了解，中国本土的员工不太相信大道理，他们对未来的憧憬是停留在现实中的。因此，企业价值描述一定是在未来企业发展愿景基础上的。而对未来企业愿景的现实化描述是企业文化建立的重要前提。一般在描述过程中，应注意，第一方面，企业愿景应立足于现有业务和市场的发展。第二方面，企业愿景描述应与员工自身努力加以有机联系。第三方面，企业愿景应该符合未来该行业的发展趋势。最后，企业愿景应该在整体上具有一种诱惑性，它为企业员工的价值描述建立合理而有效的素材。

其次，员工微观角度的价值理解：员工的价值体现不仅仅停留在“在实现企业价值的同时实现员工价值”这一比较空洞的说法上。大多数员工信奉“交互主义”，他们相信自己在帮助企业实现价值的同时，企业应该给予他们未来的价值。因此，此时的价值描述应该集中体现员工个人物质生活条件改善、个人社会地位的提高和自己未来发展方向和前途等方面。

（二）实现价值的阶段性轨迹

从中国人人性角度分析，中国人不愿意相信不能实现的愿望。大部分中国人认为：理想是重要，可实现理想的路径更重要。因此，企业也应该从两个层面去描述企业和员工实现自身价值的路径。

首先，企业价值实现的路径描述：由于企业刚处于起步期，因此对未来企业阶段性价值和实现方法描述不一定十分清晰。但有一点必须清楚，这个描述对当时的企业团队意识是适应的，描述就是合理的。

其次，员工价值实现的路径描述：企业应该配合实现的阶段价值提出员工价值阶段实现规划。该规划应该充分考虑企业的生存现状和员工对未来的一般期望。这种未来企业价值的员工阶段性分配计划在一定程度而言，是产生合理企业文化的根基，必须引起企业家的高度重视。

二、企业生存的基本原则的判断

在企业创业期，企业必须明确自己生存的基本原则。换句话讲，是企业的核心价值观。它包括企业如何看待相关方和企业利益的关系、如何将个体行为转化为组织行为、如何确保企业能够高效运转等方面的内容。这些都是一个企业实现自身价值所必须直接面对的基本命题，企业对这些命题的根本看法将会引导企业成员的行为模式，进而影响到企业在行业中的发展地位，最后影响到企业未来的成长。

（一）民营企业与相关方利益关系的命题判断

一个企业要生存，必然在自己经营管理过程中与外部环境中诸多利益方形成多角度、多层面的复杂关系。如何对与相关方的利益关系判断是解决企业外部良性发展环境的基本前提。一般而言，企业外部相关利益方主要由竞争者、顾客、媒体与相关专业咨询机构、政府等行政管理机构、供应商、银行等融资机构等六方面构成。下面对以上六个方面的相关利益方进行基本利益关系分析。

1．企业对竞争者的态度判断

企业对竞争者的合理态度判断，是有效竞争的基本理念。在中国生存中的企业，必须明确中国式企业竞争从根本上是一种“合中有分”的基本状态。因此，竞争不完全是你死我活、弱肉强食的残酷斗争，而是在共生中谋求共同的发展。建构共生型的企业文化要做到：（1）合作中竞争。企业之间在合作的基础上鼓励相互竞争，竞争并不意味着你死我活，竞争的目的在于超越自我，共同进步；（2）共赢。竞争对手相互排斥，造成两败俱伤；相互促进、共同提高，形成共赢。

2．企业对顾客的态度判断

企业对顾客的态度判断，是企业发展核心市场文化的根源。顾客的内涵是一种广义的范畴，它不仅包括现实与潜在的终端消费者，而且包括企业销售渠道中的各个中间商。从目前众多的民营企业对未来的战略文化定位来看，多数企业一般都将自己定位为某个行业的领导者或主导者等等。从企业长远发展的战略角度考虑，这样的战略定位是一种自我欣赏的定位，从根本上是一种“一厢情愿”的自我推断。他对于企业未来外部形象树立弊大于利。问题的关键在于，企业真正的战略文化定位来自于――他为客户带来了什么？他满足了顾客未来或现实的需求是什么？企业在建立之初就必须树立以“顾客”为中心的基本市场态度文化定位。顾客是维系企业发展的核心基石，企业对顾客文化的重视性与持续性是建立良性企业文化的强大推动力。

3．企业对媒体与相关专业咨询机构的态度判断

企业发展之路是否长远，从一定程度上取决于企业自身在公众心目中的形象。而形象的树立必然与社会媒体或相关专业咨询机构形成千丝万缕的关系。企业必须对相关媒体等进行合理的态度定位，这是企业取得外部发展的良好环境的有效保证。从现实企业经营来看，企业必须接受社会媒体的舆论监督，与社会媒体或相关专业咨询机构保持良好协同关系，共同寻找企业宣传平台，共同实现企业发展的形象塑造。

4．企业对政府等行政管理机构的态度判断

企业对政府等行政管理机构的态度判断，是建立企业核心外部环境的关键所在。企业应该十分关注政府对自己行业的相关政策导向，与政府相关部门建立和谐的关系，在需要的情况下，能够帮助政府在某个领域实现有效的区域经济开发与发展，是企业长治久安的良好方法。

5．企业对供应商的态度判断

一般而言，企业对于自己供应商而言，是供应商的客户。从市场地位而言，自己的地位高于一般的供应商。但企业必须清晰理解其实自己与供应商之间是一种亲密的合作伙伴关系。在企业发展最困难的阶段，往往供应商伙伴是最值得信赖和依靠的企业关键外部角色。

6．企业对银行等融资机构的态度判断

民营企业在创业和发展阶段，往往最缺乏的是企业的流动资金。融资难的问题一直困扰着整个中国民营企业。因此，民营企业与银行等融资机构必须保持良好的合作关系，同时多方面建立自己的融资平台，从长远而言，才是根本有效的。

（二）员工个人行为转化为组织行为的命题判断

我们必须清晰认识到，个人行为和组织行为存在明显的一致性和区别性。从根本上讲，个人行为是一个主体思维决定的。因此，个人行为的协调性和配合度是与个人思维体现最一致的。但是，组织行为却是一种团队行为。团队的构成是由不同的个体来完成的。诸多个体行为必须经过协调才会逐步成为组织行为。企业都普遍认识到，一个团队拥有共同意识是实现有效组织行为一致性的前提。因此，团队共同意识的建立，是企业文化建立又一核心所在。西方国家企业团队意识建立是一个“立体”结构，多依靠一个“团队意识轴”。换言之，其团队意识是由企业各阶层意识共同协调的意识体系，最终将“团队意识轴”转化为制度进行相对固定化，逐步使企业组织各成员围绕这个轴形成团队，个人行为将围绕这个轴逐步转化为组织行为。而在中国，企业团队意识建立不是一个“立体”结构，而是一个“平面”结构，更多依靠一个“团队意识”中心。具体讲，企业主的意识能否有效转化为“团队意识”中心，是企业团队意识建立的关键。从一定意义上而言，团队意识就是企业主意识群体化体现。西方团队是依靠企业显性阶层的协调化与制度化而形成的。而中国团队则必须依靠企业隐性结构的合理性与习惯性来加以形成。民营企业必须充分理解和重视中国团队的形成机制，逐步将核心意识有效转化为团队意识，企业个人行为才能有效、合理转化为组织行为。

（三）企业高效运转的流程命题判断

企业能否高效运转的核心关键在于企业能否建立合乎企业发展阶段的价值流程体系。而对企业价值流程体系的判断与理解是合理企业文化建立的根基。企业价值流程不完全等同于企业组织流程。而是根据企业现金流入与流出两个标准将企业职能岗位进行细分，从系统的角度将企业价值实现模型加以合理的构建。值得注意的是，这个价值链模型将企业的职能岗位区分为六类：第一类，现金流入量大、现金流出量大的岗位；第二类，现金流入量大、现金流出量小的岗位；第三类，现金流入量小，现金流出量小的岗位；第四类，现金流入量小，现金流出量大的岗位；第五类：现金流出量大的岗位；第六类：现金流出量小的岗位。（其中：判断现金流入量与现金流出量大小的标准来自于对企业整体现金流入总量或现金流出总量除以职能岗位总数得到的某个职能岗位平均现金流入量或平均现金流出量）企业应该十分关注现金流入量大或现金流出量大的职能岗位的责任界定和该岗位的职能监控和人事配置。一般而言，此类岗位将占到总岗位数的20&。我们把他们称为价值链核心岗位。核心岗位一般由核心团队的员工担任，完成有效绩效。企业相关的绩效评估或薪酬设计方案应该重点考虑这些岗位。以一种“捉重放小”的心态，将管理流程简单化，努力提高管理的效率。价值链流程管理的完善与提高是构建企业合理文化的流程框架。

三、企业文化在整个企业发展阶段的阶段性文化导向安排

企业在创业阶段还必须明确企业文化在整个企业发展阶段的阶段性文化导向安排。我们必须明白，未来企业的核心竞争力主要体现于文化的竞争。而企业不同阶段的文化塑造是逐步形成核心企业文化的关键所在。从一般意义上而言，企业在创业期，应该主要传播创新、拼搏、信任、高效的企业文化；在成长期，应该主要传播规范、合作的企业文化；在企业处于成熟期时，应该主要传播竞争、关系的企业文化；在企业处于衰退期或转型期，企业应该主要传播团队、赏识的企业文化。从以上文化理念的阶段界定上面，的确存在一定的文化移植的侧重点的不同。企业应该根据自身的行业特点、自己的市场基础、自己的人力资源配置情况等方面因素因地制宜加以合理判断与选择。这样，创业阶段的文化策划才得以完成。

参考文献：

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