中层危机 第9期

对于企业而言，培育人才梯队和培育市场同等重要，必须同步进行。如果过去不曾培育过干部队伍，没有管理人才的储备，一旦公司遇到发展机遇急需人才的时候，问题就出现了。

中国企业的中层困境现状

1.一箩筐员工，选不出个长子

M公司是一家从事家电销售的专业服务公司，公司经过5年的创业阶段，目前已经在H市站稳了脚跟，业绩持续增长。随着销售队伍的增大，公司迫切需要建立完备的管理体系，可是令公司创始人王总犯难的是，一起创业的人员连同销售骨干30多人，兼备技术、销售和管理能力的销售经理还真挑选不出一个来。用王总的话说，一箩筐员工，选不出个长子。

M公司的中层危机主要是缺失危机。这种情况的出现很大程度上和M公司的管理模式有关。就企业来说，如果过去不曾培育过干部队伍，没有干部人才的储备，一旦公司遇到发展机遇急需人才的时候，中层危机就出现了。因此，对于企业来说，培育人才梯队和培育市场同等重要，也必须同步进行。

2.能同甘不能共苦

随着国家宏观调控力度的进一步加大，J房产公司的资金流也出现了问题。董事长在公司干部大会上对当前的紧迫形势做了分析，并且勉励全体干部咬紧牙关，艰苦奋斗，迎接下一轮的发展。始料不及的是，干部大会后不久，就有财务、工程管理、设计等多名中层骨干集体跳槽。

企业经营的风险始终存在，人才队伍特别是干部队伍的稳定一直是一个令人头痛的问题。中层管理人员具有较强的职业技能和丰富的管理经验，是人才市场的宠儿，一旦他们心生去意，迅速找份工作并不难。因此，一旦经营风险出现，最先选择离开的往往是能力最强的，有的企业甚至因此走上破产之路，TCL掌舵人李东升就将中层背离归为最重大的失败之首。

3.翅膀刚硬就飞了

Z公司是H市最早从事政府部门管理信息系统建设的网络公司，十多年来，虽然公司的业务也在不断扩大，但是人才流失之痛却一直陪伴着Z公司的成长。目前，H市从事政府部门管理信息系统建设的网络公司中约有一半以上的创办人是从Z公司出去的。用Z公司董事长的话说就是Z公司是H市政府部门管理信息系统建设企业的黄埔军校，骨干流失的同时也带走了客户和市场。

企业的骨干和中层管理者突然离职，并在本行业自立门户，通常会给企业带来严重的负面影响。如何减少负面影响，甚至变被动为主动，把它作为一种双赢的机遇，对于老板和离职的工作人员来说，都是必须妥善处理的难题。骨干自立门户，其原因就是企业不能满足这些急需成长员工的成长需要。所以，企业必须不断地探索如何满足骨干的物质需要、精神需要和成长需要，这些是比高薪更能满足员工的有效方法。

4.只会低头拉车，不会抬头看路

D公司由于业务发展迅猛，迅速提拔了一大批业务骨干到管理岗位，这些骨干在销售和技术方面都是十分强的，但是管理技能却十分欠缺，表现在工作上就是还是喜欢搞本职工作，眼里只有个人工作和部门的事，团队建设一团糟，更主要的是不能体会高层的发展战略。用总经理的话来说，企业的规定动作做不好，个人的自选动作做得太好了。

企业不同的发展阶段需要不同的人才。在起步阶段，销售和技术人员是最紧迫的，但是发展到一定阶段后，管理人才必须迅速跟上。由于企业发展速度快，内部人才的转型往往跟不上节奏，这个时候问题就出现了。问题的关键在于他们担任管理者后，负责的不是自己一个人的工作，而是一个闭队、一个部门，甚至是多个团队、多个部门的工作。他们不可能再在具体的事情上计划和指导，他们的角色发生了改变，必须为团队和部门进行规划。那种没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳的做法是不对的，当然企业也有其培育的责任。

5.这个定时炸弹怎么办？

F公司的赵总有个心病，这个心病就是公司的销售经理小强。小强是赵总一手带大的人才，做了销售经理后，才能发挥的更加突出，销售业绩以两位数增长，两年之内公司已经相继在山东、江西发展了分部。本来是好事，但赵总觉得心里不踏实，万一小强辞职，那对公司的打击将是毁灭性的。

这个问题在中小企业中尤其突出，倒不是小强离职单干对公司造成负面影响，而是高层对待员工的态度上就有问题。如果不信任员工，反而会促成高层所担心的局面出现。对于企业来说，如何满足员工的成长需要，并且探索激励与约束相结合的机制，让中层管理者不想离职也不敢离职，才是上策。

如何解决中层困境

面对中层危机，我们必须提醒高层管理者，充分认识中层危机的症结所在，并由此获得解决问题的思路与方法，为他们出谋划策，转化危机。中层危机不解，企业前途难测。中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在文化精神上。平衡之中的转“危”为“机”，就是解决危机的最佳答案。

1.摆正观念

高层管理者必须认识到，企业的成长依赖于人才，用人更需培养人，培育中层是和做市场、做产品同样重要的事情。对于中层管理者，物质奖励的作用是有限的，而工作环境、相互信任、企业文化、成长空间具有长久的激励作用。

对中层的激励，另一个很重要的方面是信任。一旦中层得不到上级信任，他们就会给自己留后路，业务会受到很大的阻滞。另外，高层一旦授权了，就要勇于承担授权的风险，给予中层管理者充分的信任。

2.认清形势

作为企业的决策者，高层管理者必须认清企业的发展形势，对企业的中层危机有清醒的认识。就运行基本正常的企业来说，创业开拓初期、高速成长期、稳定待突破期几个阶段，需要的中层数量、质量、侧重点都有不同。在创业开拓阶段，比较缺少的是销售、业务规划类人才。在成长阶段，企业缺乏的是内部管理的中层管理者，企业稳定发展期，比较缺少执行、战略创新的中层管理者。

3.做好人才培育

决策者必须认识到，留不住人才和培育人才是两码事。不能因为留不住人才而放弃人才的储备，也不能怕培养了一个竞争对手而不敢培育人才。企业必须有自己的人力资源规划，其中包含培训体系、人才储备体系等，这是实现人力资源保值、增值的途径，也是激励员工和留住人才的一个有效方法。在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失，中高层后备人才反而成为了企业发展的壁垒。

4.营造环境

优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心理缺憾。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。因此，高层管理者要认识这样一个道理：企业要想留住急需的人才，就必须为其营造宽松环境，搭建施展才华的舞台，从而使他们有一种家的感觉和理念。

5.优化激励

激发中层动能，需要根据中层的内在愿望来“定制”。中层管理者有几方面不同的要求。首先就是成就感的要求，中层常常有很强的进一步发展的意愿，他会考虑自己能否独当一面，或者要不要出去自己创业，这样的成就感的需求会激励中层往上走。另一个方面是，中层管理者需要有安全感。

另外，高层也应该积极探索不同的激励方式，动态的股权激励、自助式整体薪酬、弹性工时、带薪休假等方式都值得尝试。