胜任力模型在人力资源管理应用中存在的问题及对策分析

【摘 要】胜任力模型向传统的以知识和技能为基础的人力资源管理方式提出了挑战。基于胜任力模型的人力资源管理不仅能够甄别出优秀人才，而且可以提高人才使用效益。在充分肯定胜任力模型无可替代的优越性的前提下，对当前胜任力模型在人力资源管理应用方面存在的问题进行了分析，并提出了适当的解决方案。

【关键词】胜任力模型；人力资源管理；问题及对策

20世纪70年代初，美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰（David C.McClelland）提出胜任力的概念，并随即风靡美、英、加等国家，成为20世纪80年代的前沿管理理念。胜任力以其对人力资源管理的重大贡献，获得了众多人力资源管理研究者和企业的关注。许多企业纷纷引进或建立胜任力模型，以期对人力资源管理及整个企业带来价值，但在实际操作过程中还存在着各种各样的问题，使胜任力模型的在人力资源管理领域的发挥受到限制。

一、胜任力与胜任力模型

胜任力是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，包括动机、特质、自我概念（包括自我形象、态度或价值观）、知识和技能，是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。一般来说，胜任力有3个重要特征：（1）与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；（2）能够区分优秀员工和一般员工；（3）与任务情景和岗位相联系，具有动态性。

胜任力模型是指承担某一特定职位、角色所应具备的胜任特征要素的综合，即针对该职位将表现优异的要求组合起来的胜任特征结构。最著名的胜任力模型是麦克利兰的冰山模型（如图1所示）。

图1 胜任力冰山模型

水上部分代表浅层的特征，如知识、技能等。深层的胜任力特征，如价值观、态度、自我形象、个性、品质、内驱力和社会动机，这是决定人们的行为及其表现的关键因素。至今胜任力模型的构建已经形成了一套相对规范、成型的理论和方法，取得了不可估量的效益。目前，胜任力模型的开发与应用在国内正受到广泛的关注，并已经成为人力资源管理领域的热点。企业将胜任力模型应用在招聘甄选、培训、职位分析等方面，为企业创造了显著的价值，然而，从国内开展的诸多胜任力模型构建和应用研究的过程和结果来看，还有许多问题及需解决。

二、胜任力模型在人力资源管理应用中存在的问题

（1）胜任力模型质量不高影响人力资源管理效率

衡量胜任力模型的标准，在于是否客观、完整和准确地反映了职位所需要的任职资格，尤其是潜质方面的任职资格，而我国企业目前所开发的胜任力模型，由于其技术复杂、难以掌握以及语言和文化等方面的障碍普遍达不到这样的要求。企业如果使用这样质量不高的胜任力模型去做为选人用人的标准，势必会影响到对人才的真正认知，加大成本的同时，使人力资源管理工作效率下降。

（2）人力资源管理措施不配套使胜任力模型难以发挥作用

胜任力模型是人力资源管理中的一项辅工具，离不开人力资源配套管理措施的支持。只有融入到人员选拔、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到真正体现。如绩效管理，胜任力模型的构建阶段，需要选取绩效不同的企业人员这一群体作为行为事件访谈的对象，这就要求企业需要有绩效管理体系作为基础；胜任力模型应用在培训时，首先要找到最急需的培训对象，而要找到这样的对象，同样企业必须拥有较为完备的绩效管理体系；胜任力模型中的胜任素质，经常被还原为进行绩效考核的行为性指标，应用行为性指标，也要求企业拥有以结果为导向的绩效管理体系为基础。从目前中国企业现状看，对胜任力模型的应用价值认识不清，企业中人力资源管理措施不配套，即使已经开发的胜任力模型的作用发挥也不充分。

（3）成本比较昂贵，限制了样本量的大小，降低了模型的代表性

胜任力模型构建用的是归纳法的思想，即通过一定量样本反应的特征归纳而成。这就要求有较大的样本量，且样本要具有良好的代表性，才能够尽可能全面地反应总体的信息。而企业所在的地域、企业的性质、企业的组织结构、岗位的设置和职责等都对模型的构建产生影响，特别是我国地域辽阔，各地区经济和社会发展不平衡，人才的地区分布差异明显，即便是同类组织机构的同一岗位上的人员，素质状况可能有很大差别。这样，模型的代表性下降，也削弱了对人力资源的作用。

（4）不考虑胜任力模型的适用性

由于胜任力模型是迫来品，又在国外有着较好的应用实例，使国内企业认为胜任力模型是个人力资源管理中非常行之有效的工作，不结合企业自身的实际情况，而直接引入，结果造成“水平不服”，花费大量金钱，却没有取得理想的效果。

三、胜任力模型在人力资源管理应用的对策分析

为了克服上述问题，可以从以下几方面提高胜任力模型在人力资源管理中的应用效果：

1.了解胜任力模型的应用边界

像任何一种科学方法一样，胜任力模型只能在一定的条件和范围内应用。超出了这个范围，胜任力模型就不再有效，甚至会造成危害。因此，了解胜任力模型的有效边界，对于任何一个试图引入或正在应用胜任力模型方法的企业都是十分重要的。胜任力模型的有效边界主要有三个方面：（1）胜任力模型适用于注重潜质的职业。陈永东（2005）指出胜任力模型适用于那些潜质比知识技能对创造绩效更加重要的职业，只有在潜质确实比知识、技术乃至智力更加重要的时候，根据胜任力模型进行人员选拔和进行其它人力资源管理工作才是合理和有效的，如管理岗位、销售岗位等。（2）胜任力模型适用于重视继任者计划、选拔优秀并且能够得到晋升的员工，而非合格员工。一般情况下，企业需要的都是能够创造优良绩效的员工。但在个别情况下，企业也可能宁愿需要一个现在就合格的员工，而不是需要一个将来能创造优良绩效的员工，这样的理念是不利于企业长远发展的。（3）胜任力模型企业具备良好的专业知识和技术培训体系。一个企业具备良好的专业知识和技术的培训体系，就能够主要依靠潜质，也就是胜任素质模型来选拔和管理人员。例如：宝洁公司在人员招聘中高度依赖于胜任力模型，其外部招聘基本上只面对没有经验的应届大学毕业生，而排斥有工作经验的人员。相反，一个没有良好的专业知识和技术培训体系的企业，在人员选拔中则需要更加注意候选人的专业知识和技术，而不是单纯依赖胜任力模型的要求进行人员招聘。

2.提高胜任力模型的质量

为克服胜任素质模型质量方面的困难，如果选择自行开发胜任力模型的企业可采取以下对策：（1）从关键职位入手，采取循序渐进的开发策略。先选择一些关键职位作为突破口，待积累了一定经验后再全面铺开。从关键职位入手，不仅可以节约成本，规避风险，而且可以使人力资源管理部门的人员避免因失误而处于被动的位置。（2）采用360度行为事件访谈法。访谈所采集事件的客观性、相关性和完整性，决定着胜任素质模型提炼的质量。我国的不少企业中，人脉关系复杂，内部矛盾盘根错节。在这样的环境下，如果仅仅是访谈在职员工，往往难以得到符合质量要求的行为事件。因此，就某些事件，同时访谈在职员工的上级、下级，以及内部或外部客户，以便获得质量更高的行为事件。（3）结合胜任素质模型的开发进行人力资源和管理诊断。胜任力模型开发要求进行广泛的行为事件采集，在此过程中，管理者能够捕捉到许多以往被隐藏和忽视的重要信息。（4）企业管理者亲自参与胜任力提炼工作。在胜任力模型开发中，在一些关键判断上，企业管理人员的作用是不可替代的。最需要管理者参与的环节，就是胜任力的提炼。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。更快捷方便的方法便是企业可以引入已经建立好的素质模型，根据企业自身的特点，咨询专家，将胜任力素质模型中的一些重要素质与企业相对比，进而调整成为自己企业的胜任力模型。

3.完善人力资源管理的配套措施

完善人力资源管理的配套措施：（1）按岗位进行深入的工作分析，对比胜任力模型中的素质要求，使工作说明书更符合岗位的要求，使工作说明书与胜任力模型相匹配。（2）完善招聘制度。人员招聘选拔的真正目的在于择优，将真正有才干、适合企业需要的人才甄选出来。在人员招聘选拔程序中以各种测量工具，结合胜任力模型进行人才测评，是获取应聘者素质与行为能力信息的重要手段。将胜任力的各项素质进行折分，然后针对每一类的素质采用一定的人才测评手段，如无领导小组讨论、文件筐等方法，减少对于胜任力素质的主观判断，使胜任力模型在招聘过程中更加的科学合理的使用。（3）设定科学、合理的绩效评价体系，胜任力有效发挥作用的前提。绩效评价体系设计得合理与否，将直接影响到整个胜任力模型的可信和有效程度。如果没有绩效评价体系的设定，胜任力模型的开发与构建就没有依据和标准，整个胜任力模型的使用活动也就无从谈起。（4）加强培训。充分了解胜任力模型的含义和作用一由于胜任力的研究起步比较晚，现在的研究成果尤其是书籍并不是很多，因此参加各种类型的培训是非常必要的。此外，企业也可以邀请一些有经验的高校、咨询公司的专业人员提供培训。

4.将胜任力模型与企业战略相结合

由于胜任力产生于组织的整体战略，体现了组织在战略层面上对个体的素质需求；同时，胜任力又贯穿于整个人力资源管理中。因此，通过胜任力模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务并要根据组织的战略目标和业务重点的调整及时对胜任力模型进行调整。

总之，胜任力模型可以帮助企业建立更加科学合理的选人、用人的标准；制定有针对性的培训制度；完善绩效考评体系；使薪酬设计更加的公平合理，因此，企业应该利用好这一工具，有效为企业人力资源管理服务、为企业战略服务、为企业发展服务。

参考文献：

[1]David C.McClelland.Testing for competence rather than for intelligence.American Psychologist，1973（28）.

[2][美]尼克·博尔特等.汪洱译.拼图——人与职位完美契合[M].北京：人民邮电出版社，2004.

[3]彭剑锋，荆小娟.员工素质模型设计[M].北京：中国人民大学出版社，2003，3.

[4]孔令华.岗位胜任力测评在企业人力资源管理中的应用[J].市场周刊，2004（3）.

[5]薛琴，宋成.基于胜任力模型的BEI面试选拔新技术[J].科学学与科学技术管理，2008（2）.