企业集团资金集中管理的路径优化策略与建议

2019-10-17 版权声明 举报文章

摘要:资金集中管理作为企业集团财务管理的核心,能够提高资金使用效率、发挥内源融资优势,增强企业集团的整体资金管理能力。本文在研究企业集团资金集中管理模式的基础上,分析目前企业集团在资金管理中存在的问题,探讨资金集中管理的优化路径。

关键词:企业集团 资金集中管理 资金管理模式

随着资产重组、行业联合、兼并收购等企业扩张行为的实现,我国企业集团迅速发展起来,“企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心”的理念也被广泛接受。资金集中管理因其降本增效的功能特性已成为目前国内外企业集团的共识,能够在提高资金效率、节省财务费用、防范财务风险等方面提升企业价值。

一、企业集团资金集中管理的模式分析

我国企业集团目前采用的资金集中管理模式主要有:统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司五种模式。其中,统收统支模式体现高度集权制,拨付备用金模式在高度集权的基础上体现一定的灵活性,结算中心模式和内部银行模式是集权和分权相结合,而财务公司模式则倾向于分权制。

(一)统收统支模式。即由集团公司统一管理各成员单位的资金收入与支出,各成员单位的一切现金收付活动都集中于集团公司的财务部门,各成员单位不再单独设立账号。在这种模式下,当成员单位取得资金收入时,应将其存入集团公司的银行账户;当其发生资金支出时则需要通过集团公司财务部付出。统收统支管理模式下资金收支的批准权高度集中于经营者或其授权代表的手中,方便企业集团从一个整体的角度去规划资金的收支,也利于实现企业集团的集权管理和全面收支平衡,提高现金流转效率。但是这种管理模式不利于调动各成员单位开源节流的积极性,影响了其经营的灵活性,一般适用于高度紧密且地域集中的企业集团。

(二)拨付备用金模式。即企业集团在一定期限内统一划拨一定数额的资金供各成员单位使用,资金的拨付期限及数额根据各成员单位的实际情况而定。各成员单位仍不独立设置财务部门,各成员单位支出现金后可凭有关支付凭证到集团公司财务部门进行报销并补足备用金,各成员单位收到现金也集中到财务部。与统收统支模式相比,各成员单位的现金支出不再是由集团公司的财务部门进行统一支付,而是在企业集团规定的现金支出范围及标准内有一定的现金经营权,对集团公司拨付的备用金可以行使决策权。但是此种模式下企业集团各成员单位仍未能独立地设置财务部门,现金收入还是集中在集团公司的银行账户,其现金支出的报销审核权也集中在集团的财务部门。

(三)结算中心模式。即在企业集团内部设立办理成员单位现金收付和往来结算的专门机构,负责筹措、协调和监控整个企业集团的资金流,并为成员单位提供日常结算和资金融通服务。成员单位拥有各自的财务部门,有合理的资金经营权和决策权,也有独立的银行账号进行独立核算,各单位的银行账号纳入结算中心统一管理,成员单位的内部结算可以不用再通过外部银行进行。在此模式下,企业集团按照“统一账户管理”和“收支两条线”的原则对成员单位的资金流进行管理,结算中心定期编制资金计划和资金预算以保存成员单位的日常需要资金,并监控各单位资金的使用及流向。各成员单位无权单独对外筹资,由结算中心代表整个企业集团统贷统还。这种模式有利于资金的合理调解和统筹安排,有利于降低整个集团的贷款成本,减少资金的体外循环。但在这种融资渠道相对固定的模式下,一旦结算中心不能满足所有成员单位的资金需求,依靠交易取得但成本高的短期借款方式将影响资本结构的合理性。

(四)内部银行模式。在企业集团内部的资金管理过程中引入一种模拟的银企关系,赋予内部资金管理机制类似商业银行的基本职能和管理方式,在企业集团内部统一办理资金业务。内部银行经营自负盈亏,财务独立核算。内部银行主要负责企业集团内部资金的结算、调拨及运转。相比于结算中心模式,它不仅能够将企业集团各成员单位的资金交易内部化,通过内部账户提高成员单位间资金流转的效率,对外统一筹措资金并对内发放定额贷款,而且能够根据有关规定发行仅供成员单位流通使用的货币和票据,并建立收、支、存制度对成员单位的资金情况进行监控。在这种模式下,企业集团的各成员单位也拥有独立的财务核算体系,享有现金经营权和决策权,能够根据实际需要自行安排资金使用。各成员单位按照收支两条线的原则实行存款与贷款的分账户管理,与内部银行之间是有偿存贷关系,有利于管理者提高对资金时间价值和资金成本的重视,加速资金运动。

(五)财务公司模式。财务公司是一种由大型企业集团投资成立的经营部分银行业务的非金融机构,以加强企业集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的,为各成员单位提供财务管理服务。财务公司是独立的法人企业,属于集团母公司的子公司,它将完全市场化的银企关系引入企业集团,与其他成员单位之间是一种等价交换的竞争关系。财务公司承接了原企业集团与银行之间的全部业务联系,具有资金结算、调拨与调控、金融服务、资本控制及财务顾问等多元化职能。与结算中心、内部银行模式不同的是,财务公司能够有效聚集集团内部的短期和长期资金来形成内部资本市场,通过资金拆借、银行借款、融资租赁及金融债券等服务扩大企业集团的融资外沿,还可将集团的闲置资金集中投资于项目发展或金融产品。大型企业集团组建财务公司,不仅能加强母公司对集团成员的资金调控能力,而且能为各成员提供必要的金融服务与帮助,增强企业集团的整体实力。

二、当前企业集团资金集中管理中存在的问题

我国企业集团发展历史不长,如何加强企业集团的资金管理能力尚处于起步阶段。由于资金时间价值观念淡薄,资金管理方式及手段落后,母公司对子公司的资金控制力仍有待提高,主要体现在以下四个方面。

(一)母公司的产权控制能力弱化。我国企业集团多由国有企业改制而成,普遍采取的是子公司产权多元化下的多级法人治理结构,在母公司层面或者缺少一级法人治理结构,或者母公司的建立晚于子公司。在这种模式下,母公司与各成员单位多通过行政手段联结在一起,而并非严密的产权关系,母公司未能实现对所有成员单位的绝对控股。成员单位既控制资源又使用资源,也掌握着一定的财权、人权和物权,弱化了母公司在体系内的资源配置地位和效率,集团本部对于成员单位的监督成本也由此而放大,控制权力并未得到完全体现,因此对资金的管控能力也受到诸多限制。

(二)局部利益与整体利益不协调。资金集中管理的其中一个重要环节是各成员单位的资金集中到母公司统一运作、统一管理,这种做法必然会影响到部分成员单位的利益。由于我国的大部分企业集团的行政色彩较为浓厚,母子公司之间很少形成资金纽带关系。如果母公司对各成员单位缺乏必要的支持和引导,那么成员单位就会缺乏对上级的认同感,母公司与成员单位间的资金使用利益便容易出现不协调与不匹配。因此,当企业集团以行政化的手段对各成员单位的资金进行集中,并决定着成员单位的资金流向,那么各成员单位看起来很有可能是对自己利益的侵犯,成员单位就会出现不积极配合资金的集中调度与管理,容易造成资金的体外循环,最终影响资金集中管理水平。

(三)资金的集中程度不高。我国企业集团通常下属成员单位众多,地域分布较为广泛,由此带来的资金分散、管理链条长、管理成本高的问题显而易见。在企业集团内部,由于成员单位各自为政,局部与整体利益并存,组织协调难度较大。母公司并不能完全掌握成员单位的资金状况,也不能完全控制成员单位的资金运作行为。目前,我国许多企业集团对其成员单位的资金管理仍处于一种松散式的管理,并未真正实现有效的资金集中管理。企业集团的成员单位可以不经母公司确认而随意自由支配资金,母公司对成员单位的资金使用、投融资监管较为松散,不能有效对企业集团内部的资金进行余缺调剂,资金资源因此未能发挥集中优势。

(四)对资金的风险控制能力不强。企业集团通过资金集中管理,在对成员单位进行“统一开户、统一结算、统一融资”的同时,也将成员单位的资金风险全部集中在了集团总部,一旦某个环节出现了问题,就会给企业集团整体带来一定的损失。企业集团一般很少对成员单位的借款进行限制,不对资金的内部投放进行严密论证,也不限定借款用途。当母公司对成员单位的经营状况缺乏充分的了解分析、对内部的融资业务缺乏配套的跟踪管理时,母公司便无法衡量各成员单位的资金使用效益,也无法充分评估其还款能力。这种风险控制的松懈直接造成了成员单位的盲目投资及失误投资,进而造成借款本息的拖欠。一旦借款无法按时收回,集团整体的资金安排将遭受不利影响,贷款的风险全部由母公司承担。

(五)信息化管理手段落后。资金管理信息化与企业管理的信息化相辅相成,采用先进的信息化管理系统与技术是提升资金管理水平、提高资金交易效率和管理精度的动力之源。由于我国企业集团网络化发展缓慢,难以实现集团对成员单位资金账户和资金流动的全方位、多角度的实时管控,空间和时间的限制导致母公司与成员单位容易形成一个个信息“孤岛”,相互之间信息的传递存在时滞和浪费。母公司与成员单位之间一旦出现信息不对称,那么集团整体的资金协调与安排将付出额外的成本,成员单位之间也容易出现“存贷双高”的现象,即在部分企业承担贷款的同时而另一部分企业出现存款沉淀,从而加大了集团整体财务费用的支出。因此,只有运用信息技术,实现远程的集中式管理和在线动态管理才能将企业集团中一个个“孤岛”的资金真正“集中”起来。

三、企业集团实现资金集中管理的路径优化

(一)强化母公司在企业集团中的地位。西方国家的企业集团一般在母公司层面都具有严格的法人治理结构,集团内部产权高度清晰,这就是西方国家大多数大型跨国公司得以在全球范围内统一资金调配的基础。完善一级法人治理结构模式也应该成为我国企业集团结构改革与优化的发展方向。我国企业集团应逐步向一级法人治理结构靠拢,对子公司实施一元化的产权制度,保证大股东对各成员单位的绝对控制,强化母公司在企业集团中的控制地位。企业集团应不断完善集团股东会、董事会、监事会、经营者、员工等利益相关者彼此之间关系的监督与制衡机制,确保董事会制定的企业发展战略、经营战略及财务战略在集团内部的统一,明确母子公司经营者的受托责任以及遵循的行为规范,以便为资金的集中管理奠定基础。

(二)完善资金集中管理制度。企业集团内部各项规章制度是企业开展各项活动的准绳,企业集团的资金集中管理必须有相应完善的资金管理制度予以保障。首先应统一财务会计制度,规范各成员单位的重要财务决策的审批程序和财务处理办法,提高成员单位财务报表等统计信息的可靠性和可比性,为资金流动的分析及预测奠定基础。其次应强化银行账户管理、资金审批制度、现金及票据管理制度、投融资及担保管理制度等在内的一系列内控制度,为企业集团的资金集中提供制度上的保障,让资金集中管理有据可循。最后还应建立包括现金流在内的全面预算管理制度,严格控制整个集团的现金流入及流出,让预算控制贯穿于整个财务收支过程,通过分级管理及过程控制发挥预算的刚性作用,实现资金集中的精细化管理。

(三)树立风险意识,建立资金集中管理风险防范机制。风险防范是一个企业正常运行的有效保障,风险意识必须根植于企业文化之中,贯穿于企业的运作模式及全面管理之中。企业集团在资金集中管理的过程中可以引入银行信贷管理机制,建立健全内部信贷风险管理,确保资金安全。事前,应对成员单位的信贷资金的用途、投放的风险、使用效率等因素进行综合分析与评估;事中,应对成员单位资金的使用情况进行了解及跟踪,检测其资金流,督促其改善经营,加强资金管理;事后,应对成员单位的资金的使用效率以及是否按期归还等情况进行评价,确定内部贷款单位的风险、信誉等。对于投资项目符合战略发展、或者能够实现提前还款的单位可以考虑给予贷款利率的优惠;对于不能按时归还贷款本息的应加收利息,并追究放款人责任。此外,还可采用银行“委托贷款”等业务模式,借助银行系统监督资金的使用并协助贷款的收回。

(四)增强信息技术在资金集中管理中的作用。当今世界已经步入高速信息化的时代,包括资金管理在内的企业管理离不开高新技术的应用。企业集团应充分利用先进的信息技术,在集团内部建立反应迅速的信息网络,提高信息沟通效率。目前,大多数企业已经实现全面会计电算化,运用用友、金蝶等众多财务软件进行会计基础规范工作,但是,对企业集团实现资金的信息化管理还是步伐缓慢。加强企业集团在资金的信息化、自动化、网络化建设,首先应进行内部财务数据集成,实现财务数据处理的自动化;其次应在母公司内部以及母子公司之间,将资金流与业务流进行匹配,推进财务与业务的一体化管理,建立集团内部的信息循环;最后可以考虑将集团内部的信息系统与外部银行的信息系统进行联接,运用“网上银行”、“银企直连”等方式强化资金查询、划转与结算功能,加强母公司对成员单位的资金监控。实现企业集团资金信息化、自动化管理的过程,可以借助银行及软件公司的资金信息化管理软件实现。

(五)加强与金融机构合作,构建信息共享平台。企业集团资金集中管理工作离不开与银行等金融机构的合作,“委托贷款”、“银企直连”、“现金池模式”以及众多的金融创新业务都离不开金融机构的协调与配合。企业集团应保持与银行建立的稳定合作关系,企业集团可以从银行获得最直接、最有效、最全面的资金信息。将银行引入企业集团的资金集中管理活动中,就使得母公司对成员单位的资金头寸的实时掌握变成可能,也就使企业集团的资金动态管理成为可能。银行的信息处理效率以及网络覆盖面积,能够满足企业集团异地乃至跨国结算的需求。建立银企战略联盟(“现金池”模式),企业集团可以通过银行延伸自己的业务空间及网络,也可通过银行的金融创新提高企业的资金收益、降低财务费用。企业集团的权益性、负债性投融资业务也离不开与证券、基金、信托等金融机构的合作。S

参考文献:

1.王琳娜.企业资金管理的现状及改进的措施探析[J].财经界(学术版),2013,(6).

2.曹艳卓.企业集团资金集中管理的问题与对策[J].财务与会计(理论版),2012,(7).

3.吕海林.浅谈企业集团的财务控制[J].经济师,2011,(1).

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