考量国企结构性缺员

是人员配置出了差错，还是组织管理出了毛病？国企HR得仔细——

在许多大型国企中我们常看到这样一种现象，即基层单位管理者经常向上级领导或人力资源部门提出人员不够，特别是领导新上任时这一问题更加突出。如果仔细核对该单位的定员，查看现有人数却发现只多不少。为什么还要求增加人员呢？问其理由是：该单位人员不少，但能做事的少，岗位所需要的专业人员严重不足。这就是国企中的“结构性缺员”问题。

结构性缺员因何存在

结构性缺员并不是国有企业所特有的现象，任何组织在一定的时期或某个发展阶段都可能会出现一定程度的结构性缺员问题，多数企业除了企业自身发展外，主要受外部环境如人力市场状况、物价指数、社会政策等因素影响。但大多数国企存在的结构性缺员问题，除了具有一般企业的共因，以及受国企改革与发展积累的影响外，还有些是自身内部的原因造成的，主要表现在以下几个方面：

1.管理无序

第一，人员调配随意性大。有些基层单位管理者对于人员管理缺乏计划性和严肃性，在人员调配上主观随意性强，根据个人喜好随意变换员工岗位，比如，把一些专业技术能手提拔到管理岗位或安排到职能服务类岗位上，却忽视技术岗位人才的储备与技能的传承；又如对新招聘的应届大学生变相转岗，背离招聘目标等。

第二，不能充分发挥现有员工的作用。比如，为了便于指挥，对于有个性、难于管理的员工不想用，只想用听话的或者新招的员工；对于转岗人员缺乏相应匹配的培训，或者培训没有针对性，有的转岗人员培训后又转岗，组织调配目标和培训不统一，势必人为地在某些岗位上造成了一定程度的缺员。

第三，人员调配不到位。目前有些企业在人员配置上仍然采取行政调配的手段，由于行政调配主观因素多，客观考虑少，容易脱离实际，领导之间对于员工认知上的偏差也就多一些。尤其是有些上一级的管理者和人力资源管理人员缺乏对员工的长期规划和长远管理，只着眼于当前。比如，有些管理者并不详细了解下级现状与需求，给出的人员计划不符合下级的实际情况，造成下级单位结构性缺员；又如，在组织结构调整变化时，没有对员工做到动态管理，同步跟踪人员变动和需求的变化，造成新的结构性缺员。

第四，对结构性缺员考核不到位。据了解，在国企中很少有将结构性缺员作为考核要求的，即使有也难以执行到位。如果制度上有缺陷，每个管理者的目标、方式存在差异，就很难在主观思想上达到高度一致。也就是说，只依靠管理者自律是不能彻底解决结构性缺员问题的，还必须加以考核。而现实是对于结构性缺员问题进行考核也并非易事，因为领导干部实行的是任期制，任期考核具有滞后性，等到出现严重结构性缺员问题时，上届主要领导却由于交流或任期终止离任了，一届接一届的换届又会发生同类问题，形成恶性循环，成为难以“治愈”的隐患。

第五，人员预测与使用脱节。通常企业是按照人员预测进行用工的，但国企却存在预测与使用脱节的状况，人力资源部门只做人员计划，而不具体使用人员。使用这些员工的管理者是有任期的，不同任期的管理者在使用人员的目标、方法、态度上因人而异，没有一个统一标准。预测与实际使用的脱节表现为长期行为与短期行为的矛盾，这种脱节也是产生结构性缺员的重要原因。

2.招聘时不考虑人才梯队储备

现在许多国企在招聘大学毕业生上设置了较高要求和门槛，而没有考虑企业对各类员工能力和水平的实际需求，甚至招聘简单的工种也要求应聘者有很高的学历。结果在招聘时就已经潜在地造成了人才队伍结构的不合理。主要表现为：一是企业要求的技能型学生招聘少甚至没有，偏重招聘名校的理论型高材生；二是投入大量的培训资源，安排所招聘的理论型学生重新学习技能；三是许多应届毕业的高材生对于一线工作不安心，不务实，眼高手低，实际作用不明显，新的结构性缺员也就在所难免。

3.任期制为短期行为埋下伏笔

各层级的管理者是被任命的，任期制可能引起的最大弊端就是短期行为——他们只对任期内的工作负责，一切以指标或任务为中心，而不会重视其他方面的管理，员工的任意调配成了解决工作问题最常用的手段之一。比如某个方面的工作任务难度较大，就加大这方面工作的人力投入，当这个方面的工作规范了，其岗位的人员就出现了多余，此消彼长。短期行为还容易形成关系用人、照顾用人，难以从企业用人的长远着想。

结构性缺员的典型特点

一般企业的结构性缺员有时间短、范围小、表现明显等特点，但是许多国有企业存在的结构性缺员有着特别之处：

1.长期性

国有企业的结构性缺员不是一两年内发生的，而是经历多届管理者累积下来的，持续时间长。不仅与历史相关，而且存在于当下，甚至是影响将来。

2.重复性

今年看似下决心解决了，但过几年又会出现，也就是即使当年解决了，以后一样会出现同样的问题。典型的表现就是基层单位领导或部门主管每隔一年或几年就又会向上级反映同样的问题。

3.多因性

企业结构性缺员无非三种情况：一是总量多余；二是总量不够；三是虽总量平衡，但一部分专业人员多余，一部分专业人员严重不足。国企中较常见的结构性缺员主要是由第一种和第三种情况引起的，即总量多余和总量平衡情况下都存在一定程度的结构性缺员，部分重要岗位缺少大量的技能型人才。

4.隐蔽性

国有企业结构性缺员的发生发展是缓慢的、累积的，短时间不容易立即发现，一旦察觉到了，问题就已经很严重了。

5.无序性

任何组织都是有计划的，一般企业中的岗位变动是在组织的掌控和计划之中的，所以，能预先掌握结构性缺员的情况，及早采取有效措施加以补充到位，满足企业发展的需要。但许多国有企业内部的人员调配混乱，所以造成结构性缺员无序，想要解决也无章可循。

综上，结构性缺员反映出来的是人力资源管理存在的无序和混乱现象，其实质是由于任期制导致的员工管理短期行为。这不仅使生产的质量受到严重影响，不利于人才队伍的培养和建立合理的人才队伍结构，增加人力资源开发成本，更不利于调动和发挥员工的积极性和企业的长效发展。

目前解决办法的缺陷

经过调查了解，目前许多国有企业管理者和有识之士已经看到了结构性缺员对企业生产的严重影响。在解决国有企业结构性缺员的过程中，不少国企已经迈出了步子，但效果并不理想。

1.“一刀切”把支援多经企业的职工全部回归主业效果不佳

多经企业经历了几十年改革的风雨，不仅在为企业节余人工成本，增加职工收入方面发挥过很大的作用，同时也承担了许多社会责任。如果把这部分人全部转入或回归主业工作，实际上不利于主业的发展。这是因为：一是部分人员因长时间支援多经企业，已经转岗为服务类人员；二是在多经企业工作的部分年轻人的技能素质，不能适应主业生产技术的快速更新要求；三是部分人员在多经企业工作多年，年龄已经偏大，接近退休年龄，全部转入反而会在主业中形成新的富余人员，影响到其他员工的积极性发挥。

单纯的“一刀切”从多经企业转入人员的做法只考虑了数量而没有考虑质量，也没有考虑到企业各方面情况的相互影响，强行把多经企业人员转入主业后，尽管班组人员增多了，但能做事的人没有增加，实际上没有从根本上解决结构性缺员的问题。

2.采取的信息化手段管控难达目标

目前一些大型国企在解决结构性缺员问题上，采取信息化手段对新员工进行严格的管控，明确规定人力资源管理系统的岗位与人员招聘时的岗位一致，并保持招聘岗位的稳定性。这些手段有一定的效果，但并不完全能达到预期目标。实际上在什么岗位做事仍然是基层的事，比如有些单位可以采取借调的形式，从生产岗位安排到管理岗位上工作。所以，管理系统能解决各种报表之间一致的问题，但并不能解决报表与实际相一致的问题。

3.定期上报“解决结构性缺员报表”隐患仍在

许多国企采取了建立定期报表的方式来了解下级企业解决结构性缺员的情况，但上有政策下有对策，报喜不报忧，报表反映的情况很好，实际上有些缺员情况只是被隐藏了下来，而不是问题真正解决了。

如何标本兼治

解决结构性缺员问题为什么这么难呢？说明之前我们所做的一些工作只治标不治本，所以问题依然。对于国企产生结构性缺员的历史方面原因我们能逐步解决，但要从根本上解决管理和制度方面的缺陷，防止问题的蔓延，就需要从上至下，全面加强管理和相互协调。

1.合理制定并有效执行人力资源规划，按照定员组织生产

我们知道配置人员所遵循的一个基本原则，就是按照定员组织生产。给每个岗位配置人员需要从总量和结构两个方面着手，既要求人员的总量满足生产，同时也要求在不同专业和技能的人员结构上满足生产，即企业最经济的用人方式就是要做到在不同专业人员数量和比例结构合理下的总量平衡。

一是各级领导要高度重视。从主观上讲企业各项制度的执行首先需要企业管理者率先垂范，管理者重视人力资源规划，坚持按照定员组织生产是防止结构性缺员最为直接和简单的办法。

二是加强宣传与培训。企业要不断地对各个不同层级的单位灌输按定员组织生产的重要性，并组织必要的培训，使不同层级的管理者对定员工作引起重视并有一个深入的了解。

三是按照人力资源的用工预测进行用工。各级单位管理者要防止预测与用工脱节，规避因预测、用工两张皮而引起的结构性缺员。

四是完善人力资源基础工作、加强岗位管理。要及时补充、修改完善岗位说明书和各类工作标准，切实有效地解决专业管理从上至下“倒金字塔”状况，给基层编制一人多岗或一岗多责的岗位说明和工作标准带来的困难，把定员落实或分解到每个具体岗位上。

2.充分发挥现有员工的潜能

有些国企的管理者，容易忽视如何发挥员工的潜能这一问题，人才选用时过于注重文凭、专业、年龄等。其实，员工正能量的发挥远不止受此影响，只要根据员工的特点和专长，进行有针对性的培养开发，充分挖掘与调动员工的潜力，他们能胜任和担当的工作，会远远超出你的主观想象。

3.人力资源部要充分发挥专业管理的作用

国企的人力资源部门，过去在专业管理上主要起着救火队的作用，即有什么问题就抓什么工作，没有全面从专业角度进行全方位的管理。比如，国企都有不同形式的员工管理制度，但主要突出的是对员工个人的管理，缺少对管理者使用人员的规范；人力资源部门把考核工作的重点放到了用工和薪酬方面，开展考核工作力度不大等。所以，这样的问题都应成为人力资源部门的工作重点，建立完善的企业员工管理办法和人力资源管理综合考核办法，全面考虑各项专业管理的需要，其中包括对结构性缺员的考核，考核周期可以实行年度考核、季度跟踪监控。

4.各级领导要发挥人力资源部门的参谋作用

要想解决结构性缺员问题，人力资源部门主动工作还不够，因为人力资源部的权限是有限的。许多岗位变动都是由上下级领导之间协调完成，人力资源部门起到的只是办理手续的作用，对于岗位和专业技能的管控没有发挥作用。人员调配后只是暂时满足了管理者的某种工作需要，对其后果和影响没有人研究，实际上埋下了结构性缺员的种子。所以，各级领导者在做出员工调配的决定前听取人资部的意见很有必要。

5.坚持竞争上岗不动摇

竞争上岗能有效克服行政调配的缺陷，是防止结构性缺员最有力的武器之一：一是能正确有效地引导员工的行为，鼓励员工学习，钻研业务，发挥员工的特长和专业技能，有效防止专业与岗位脱节；二是能兼顾员工的爱好和专业两个方面，引导员工根据自身特点多方面发展；三是竞争上岗由于保证了公平、公正性，员工对企业充满激情，有利于引导员工积极向上，改变重关系轻业务的不良风气，形成良好的企业文化。

许多企业都建立竞争上岗的制度，但这些制度很多只是挂在墙上，执行的仍然是行政命令的调配方式。发挥竞争上岗的作用必须做到：一是执行全面竞争上岗。竞争上岗要涵括企业各个主要岗位，不仅是一线员工，还应该包括适合竞争上岗的各专业和各层级管理岗位。二是保证竞争上岗的公平性、公正性和公开性。三是竞争上岗不能时断时续，应持续进行，这样才能正常地发挥竞争上岗在调配岗位上的作用。

6.创新考核办法，提高执行力

要解决考核的滞后性问题，首先要改变过去单一的事后考核为事前、事中、事后全过程考核。事前要对新任期的主要负责人，明确该单位的员工岗位及结构状况，上下级就有关人员方面的情况达成一致；事中要采取信息化监控和实际岗位匹配调查双管齐下的方式，进行跟踪，防患于未然；事后进行考核，重点是与管理者的薪酬延期兑现挂上钩，比如延期到离任后两年，证明在任时没有留下结构性缺员的后遗症。以上三个阶段的考核也可以纳入人力资源管理综合考核办法中加以明确和规范，达到简化考核方式的目的。其次要抓落实，任何考核如果只停留在文字上，抓而不实，就难以达到预期的目标。