COSO—ERM在销售环节风险管理中的应用

摘要：美国COSO委员会提出的企业风险管理整合框架（COSO-ERM）对于企业的风险管理有着现实的指导意义。销售环节在一个企业中占有重要地位，同时销售环节蕴涵了比其他环节高得多的风险。文章通过对销售环节风险的分析，借鉴COSO全面风险管理理念，提出了企业销售环节风险管理框架思路。

关键词：COSO-ERM；销售环节；风险管理框架

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）04-0127-02

一、COSO企业风险管理-整合框架简述

自美国COSO委员会《内部控制框架》1992年以来，已经被世界上许多企业所采用，成为世界通行的内部控制权威文献。2004年9月，在该报告的基础上，结合《萨班斯-奥克斯法案》（Sarbanes-Oxley Act）报告方面的要求，进行扩展研究了《企业风险管理框架-整合框架》（简称COSO-ERM）。

COSO-ERM所强调的企业风险管理是以一种全局的风险组合观来看待风险，是一套更加全面的过程化管理模式，力求实现主体在战略、经营、报告、合规四个目标上关注企业风险管理的不同层面。而内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控等八个相关联的要素都适用于四个层面的目标，每个层面目标都于八个方面进行风险管理。以内部环境为平台和基础企业制定和确定科学的目标为起点依据确定的目标，企业对影响目标的风险进行事项识别对相应事项进行风险评估对风险评估作出风险反应，做出相应的应对措施从而进一步对风险采取控制活动。当然，在每一个环节中，信息与沟通和监督贯穿于企业风险管理的整个过程，并对其他各要素随时进行修正。这是一个有机整体，是一个彼此间相互作用、相互影响的过程。

该框架“为不同经济体、不同行业、不同规模的企业在研究讨论企业风险管理时提供了一个共同的平台，用同样的的语言和标准统一规范企业风险管理暨内部控制。”本文将COSO-ERM的理念引入A销售的到体育营销风险管理的研究中，对我国企业参与体育营销实践和风险管理具有积极的参考和指导作用。

二、基于COSO-ERM设计企业销售环节风险管理框架的思路

（一）内部环境与目标设定

该阶段包含COSO-ERM组成部分中内部环境（Internal Environment）和目标设定（Objective Setting），操作过程以企业内部环境为平台和基础企业制定和确定科学的目标为起点。

销售业务在企业整个经营活动中处于核心地位，只有通过销售环节企业价值才得以体现。如果销售环节不畅，企业经营将难以为继。销售活动的目标具体有以下四个方面：保证所售货物的安全完整；保证销售业务顺畅有效的运行；防范销售过程存在的舞弊行为；保证货款的及时回收以及货币的安全。

（二）事项识别、风险评估、风险应对

该阶段包含COSO-ERM组成部分中事项识别（Events Identification）、风险评估（Risk Assessment）和风险应对（Risk Response）。依据确定的目标，企业对影响目标销售环节风险进行事项识别在识别的基础上对销售环节相应事项进行风险评估对风险评估作出风险反应。管理层选择合适的风险应对方式，把风险控制在主体的风险容限和风险容量

以内。

1.订单处理与客户信用评价环节。例如信用部门发现客户受金融危机影响业务大幅下滑，财务状况恶化，这是事项识别；信用部门会同财务部门评估该客户对本公司营业额影响、维持原来信用额度对公司的坏账影响，这是风险评估；如果确定不能接受坏账风险，将该客户的信用额度降低，此为风险

应对。

2.销售谈判和签订合同环节。例如某业务员一直负责某客户业务，经常单独谈判签合同，这是事项识别；销售部门评估其舞弊可能性，此为风险评估；如果确定存在舞弊，调换业务员，这是风险应对。

3.发货环节。例如仓库发现某客户订货量突然大增，这是事项识别；仓库根据数量和单价估计其发生坏账的损失，这是风险评估；仓库与销售部门、与信用部门和财务部门沟通，发现其超出信用额度，取消该笔交易，此为风险应对。

4.收款环节。例财务部门发现某客户货款超期未付，这是事项识别；财务部门与销售部门沟通，销售部门了解客户情况，评估其承诺的可靠度，这是风险评估；如果不能接受客户的承诺，通知信用部门扣减该客户的信用额度，此为风险

应对。

（三）控制活动

1.订单处理与客户信用评价环节。销售业务的真正起点应从收到客户的订单算起。从客户那里得到的订单各式各样，销售部门应首先对这些不同种类格式的订单记录在企业内部统一的销货通知单上，利用统一的销货通知单来规范企业的销售程序。作为订立销售合同的关键控制点，信用部门必须对新客户做信用调查，从客户的品德、能力、资本、担保和条件，即通常所说的“5C”系统评价客户信用等级，建立客户信用档案。对于信用状况良好的老客户的订单，信用部门需关注订货数量的变化，如明显大于以往水平，需要求客户提供近期财务报告，核查其资产负债率等财务状况，确定是否接受订单。无论是新老客户的订单都要经信用部门经理的签字才能生效。信用部门应密切关注重要客户资信变动情况，防范信用风险。

2.销售谈判和签订合同环节。企业在签订合同环节之前，应该与客户进行业务磋商或者谈判，重大业务应吸收财务、法律等专业人员参加，洽谈包括销售价格、数量、信用政策和发货条件以及结算方式等内容，并确定是否接受订单，谈判人员不得少于两人，且应与订立合同的人员分离。合同须经由授权人员的签订，签订合同前要求新客户存入一定数额的保证金，防范意外风险。谈判的整个过程应该有完整的书面记录。定期对产品的基准价格的合理性进行评价，如果涉及定价或者调价，需要由具有相应权限的人员进行审核批准。销售合同应该明确双方的权利和义务，审批人员应该对销售合同草案进行严格的审查。重要业务或金额过高的销售合同，应征询法律专家的意见，并实行集体决策审批或联签制度。

3.发货环节。销售部门应该按照经销售合同开具统一的销售通知单，发货和仓库部门按岗位责任制的程序审核销货通知单，确认无误后严格按照所列的发货品种、规格、发货数量、发货方式、规定时间组织发货，根据实际情况设计一式多联的连续编号的发货单据，发货时由发货部门填制，发货部门、财务部门、客户等各留存一联。销货通知单在执行后应该归入档案进行管理，并应由专门人员进行定期的核查。在销货通知单正式执行之前，企业应该根据需要对发货通知单和客户证实，避免因为执行发货通知单后客户取消订单而发生的不必要的损失。加强销售退回管理，分析退回原因，落实责任，及时妥善处理。财务部门根据销售通知单和发货单据，严格按照发票管理规定开具销售发票，填制相应的凭证，设置销售台账，实行全过程的销售登记制度。

4.收款环节。收款环节是销售的最终环节，体现着销售工作的优劣和成败，收款环节的内控有以下关键点：

（1）应收账款的管理。企业销售业务中赊销金额记入应收账款科目，在资产负债表中的流动资产中列示。但它仅仅是账面上的债权而不是实物性的资产，往往成了粉饰、调整报表的工具。而客户应收账款数额也是信用部门确定信用限额能否增加、信用能否继续的因素，所以应完善应收账款管理制度，严格考核和奖罚。应收账款的记录必须以核准无误的销售发票或发货清单为依据，防范虚假应收账款被列支。应收账款的各种贷方调整，比如冲销坏账、折扣的实施，须经财务经理的批准才可进行账务处理。应收账款明细账和总账的登记，应由不同的人员根据原始凭证和汇总记账凭证分别登记，还要由独立于应收账款记录的其他职员定期核查总账户和明细账户的余额。销售部门负责应收账款的催收，财务部门负责办理资金结算并监督款项的回收。

（2）应收票据的管理。企业应该关注应收票据的管理，严格审查票据的真实性、合法性，防止票据欺诈行为的发生。企业还应当查明票据的取得、贴现和背书，对于已经贴现但是仍承担收款风险的票据以及过期票据，应进行监控和追踪管理。应收票据应由专人保管，取得和贴现应由保管人员以外的主管人员进行书面批准。对于即将到期的应收票据，保管人员应及时向付款人提示付款。

（3）坏账的管理。企业应该加强应收账款坏账的管理。应收账款无法正常回收的，财务人员应该查明原因，确定责任，并且严格履行批准程序，按照国家规定的企业会计准则进行处理。应建立核销坏账的备查登记制度，已核销的坏账又收回时应及时入账，防止形成账外资金。

综上所述，销售环节是经营中关系重大的环节，企业应该强化销售每一个环节的内部控制程序，减少薄弱环节，确保企业的健康持续发展。

（四）信息与沟通与监控

信息与沟通（Information Communication）和监控（Monitoring）存在企业销售业务的每一个环节中的整个过程，并对其他各要素随时进行修正。例如信用审批，信用部门要与财务部门和销售部门进行沟通，仓库要根据销售部门的销售订单发货，同事要与财务部门和信用部门保持紧密联系。

参考文献

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