安利:转型三年

风暴如期到来

安利公司华南总部的童智勇是个业务老手。自从进入安利以后，他一直在华南总部的业务部工作。而安利从1992年进入中国以来引进的他们称之为“多层次直销”、人们通常称为传销的销售方式，令他经常要处理一些看起来十分棘手的问题。1997年出现的大规模退货问题，在安利中国公司的应对下，也渡过得有惊无险。

但是1998年4月，他还是感到了问题的不寻常。湖南那边的非法传销已经闹到了不可收拾的地步：大量人员聚集，很多人被非法传销公司骗得分文不存，没了生计的人群中经常闹出刑事案。央视《焦点访谈》栏目对非法传销的报道使得安利公司在广州的办公地处于一种十分被关注的气氛中。

“那时候真是有一种山雨欲来风满楼的感觉。”童智勇这样回忆那一个月。“谁都知道国家不会对这样的情况不管，但是谁也不知道将会采取什么样的措施，更不知道公司在未来的前途如何。被认为在中国最大的传销公司之一，人人都清楚，安利要躲过这场风暴是不可能的。”

该来的总还是要来的。1998年4月21日，国务院下达了传销禁令，对于中国境内所有以传销方式进行销售的公司全部进行停业整顿，禁止传销。这其中当然包括安利中国公司和其他知名的美国传销公司。

这一纸禁令有多大威力？

童智勇的回忆大概是最好的佐证：“到4月底以前，我接到的所有电话，第一句话都是问我安利是不是要走了，第二句话是你打算怎么办。”

这样的问法并不是没有道理，传销两个字把当时的安利死死地捆住了。作为一个国际性的大公司，安利当然不会像那些非法传销公司一样一走了之。但是大公司也有大公司的难处：安利在1997年的销售额达到了15亿，这个时候退货像潮水一样向安利冲来。“平均每天退货额达到100多万，最高的时候达到200万，退货的队伍在各个分公司门口排起了长队。这种情况维持了3个月，你可以算算安利要退出去多少钱。”

甚至退慢了都不行，安利当时已经有10万的消费者和传销人员。传销禁令下达之后，一大批原来处于这个漩涡中的人心理都十分脆弱。有的地方政府门口都经常出现传销人员静坐的情况，原因往往就是退不了货。“安利这一段最大的安慰就是在这些人里没有做安利的人。”安利华南区总经理陈朝龙这样说。

出路

对于童智勇这样的职员来说，他们与安利同样面临一个出路的问题。面对经济上的压力，安利也不得不进行裁员，它的管理人员数目从1400人下降到了900人。其实不等公司来裁，有很多人都已经在考虑自己的出路。面对这样大的一个变故，没有想到过出路问题的职员并不多。“每天早晨到公司，都可以看到一张或者两张新空出来的办公桌。”童智勇说。

但更让安利管理层忧心的是公司的前途，安利将往何处去？

说现在的世界是一个商业世界，实际上指的就是大公司的命运在一定程度上是受到政治家们关注的。巧的是，传销禁令涉及的最大3家合法公司都是美国公司（当然安利是其中投资和规模最大的）。于是“安利下一步该怎么走”不仅是安利公司内部所有人关心，也引起了中美高层商务官员的注意。美国贸易代表巴尔舍夫斯基在5月份约见国务委员吴仪时，提出有关3家美资的传销公司在中国的出路问题。吴仪指示国家外贸部、内贸局和国家工商局组成工作组，解决安利、雅芳和玫琳凯等8家公司的出路问题。

谈判总的来说应该是顺利的，因为只要成功，对于双方来说就是双赢。当时的事实是，安利公司的工厂在传销禁令后，一直处于半停产的状态，整个1998年这座年生产能力达2亿美元的工厂只生产了1000万元人民币的货。因此安利美国总部的创办人理查・狄维士当时对于安利中国的一句最重要的话是：“安利中国何时能够重开？”而对于中国政府方面，安利的重开也将说明中国政府对外商投资是负责的，外资来华投资是有保障的。

转向

安利是一个比较特殊的公司。

它是在40年前由两个推销员创立的一个家族企业，直销和家族式的温情是安利在所有企业立独行的两个标志。在全球，有安利的地方，就有直销。它的两个创始人――温安洛和狄维士还为他们的理念写过一本书。所以当传销在中国被禁止的时候，人们产生安利要走的想法，是很正常的。

但是安利中国选择了转向。3个月的谈判产生的最后结果是：安利放弃传销模式，继续在中国经营，销售方式转成“店铺加推销员”。

这是安利为中国做出的第二次破例。实际上，安利在中国所开设的工厂本身，就是第一个破例：安利以前在全球范围内只有一个美国工厂，当时为满足中国政府颁发传销企业许可证中“传销企业必须在中国有生产型投资”，安利才决定在中国投资，所生产的产品在中国内地市场销售。

中国内地的市场魅力如此之大吗？安利亚太区有限公司执行副总裁郑李锦芬说：“没有中国内地市场的公司不叫跨国公司。”安利公司新一代领导者小狄维士说：“（传销禁令）这个挫折只是安利中国的一个小插曲，一点也不会影响我们长期投资中国的信心。”

安利开始调头了。

在转向之初，安利公司先出一招，决定向安利中国追加相当于整个安利当年全球投资30%多的投资，总额达2100万美元。这一招直接告诉所有人安利扎根中国的决心。

然而，这条大船的调头之艰难，甚至出乎安利管理层的想像。

三部局给安利商定的“店铺加推销员”是这样的：为配合转型模式，安利把部分的销售人员归入自己的员工范畴，由安利在全国数十家店铺来对他们进行管理，并对一部分人员进行清理；同时还要求所有产品入店铺，对所有产品实行明码标价，供消费者自行选购，杜绝推销员自行订价所带来的问题。

安利的对策是：对转型前的直销员，只要自愿，安利公司与他们都签订时间为一年的雇佣合同。到期视双方意愿再续；吸收一部分资深营业代表进入管理层（安利称之为“营业主任”和“营业经理”）；其中把一批销售额特别大的人员转为安利的经销商，营业代表的计酬方式以个人的业绩为主，公司也会给管理人员以奖金作为酬劳。

同时，安利把原来分布在全国的20多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充，并搬到临街的位置。并在全国增加了20多个店铺。

安利为什么要这样做而不像一般的商品一样进商场销售？陈朝龙的解释是这样的：作为一个有40年传销文化的公司，安利在面对面的推销方面更有经验；安利对进商场方面没有太多的经历，对于其中大笔的费用一直感到不可接受。

但是就记者看来，安利取这个形式来转型实际上也是唯一可行的方式。如果安利取进商场来转型，那么原来以传销安利产品为业的那一支队伍，在当时那个形势下，很有可能闹出大的纠纷来。为了平稳过渡，国家高层和安利公司可谓都是费煞苦心。

另外在安利方面，可能也不无另外一种希望：中国入世在即，WTO中对销售方式的普遍不歧视性会不会给传销这种方式带来生存的可能，应当说是在两可之间。

“但是安利目前的这个模式，与传销的区别是十分明显的。”陈朝龙说得斩钉截铁，“首先，安利的产品已经可以在全国所有安利店铺买到，价格是透明的。其次，所有营销人员都是安利的合约雇员，他们的收入都是从安利获得的，其身份都通过考试取得；另外，安利已经不再存在上下线的关系，推销员可以无需他人介绍加入公司，新推销员加入不会给任何人带来收入。”

10项振兴计划

郑李锦芬在安利是一个具有传奇色彩的女性。她从27岁弃政从商后在安利从秘书开始一直做到了大中华区的领导职务。有人形容她身上“有一种带了岁月洗练、智慧润泽过的气质，其光彩甚至不是青春可以匹敌的。”1992年，正是她在安利提出“没有中国市场就不能叫跨国公司”的口号，促使安利高层最后下定决心到中国投资近亿美元。当安利中国处于如此危急的时候，她身上的压力是可以想见的。那一段时间在她的回忆里是在钢丝上行走的日子。“无论你心里有多少焦虑，都必须表现得镇定自若。你的一点动摇，马上会在员工那里放大10倍、20倍。”

但是恐怕那段日子她内心中无法不焦虑。安利尽管找到了在中国生存的途径，但是还远远没有可以说生存已无问题。整整一年以后，安利中国的利润报表上还是红字，还在亏损。安利总部对它的财务状况检查，从原来的每月一次，改成了每天一次。

郑李锦芬为安利这条受伤的船找来了药，这就是安利于1999年4月开始实行“10项振兴计划”。

安利华南总经理陈朝龙现在介绍起这个计划来，还是有一点激动。“这个计划的核心是产品调价和提高销售人员的奖励。调价的幅度平均达到了30%，最高超过40%。在此同时把推销员的起薪点调低10%，同时还大幅度地调整旅游奖励的标准。1999年，我们组织了一个1600人的澳大利亚旅游团，这可能也是安利历史上最大规模的海外研讨团了。”

在记者看来，安利公司真正走出传销阴影，是从这个时候开始的。传销之所以在人们眼中与暴利联系在一起，是因为传销人员只顾介绍别人参加而不顾销售产品。安利公司一直把销售产品放在第一位。而安利部分产品价格大幅度调整后使推销员的努力回到销售产品上来。同时公司提高奖励和组织大规模的旅游研讨，则重新振奋了销售队伍热情。

安利中国开始窜升，它庞大的销售队伍的潜力开始被挖掘出来了。1998年，安利的销售数字是3.2亿元人民币。到了1999财政年度，这个数字上升到了6.4亿元。童智勇回忆说：“从那个时候开始，公司的气氛开始活跃起来了，各地组织来广州参观总部的销售人员也日渐增多。可以明显地感觉到公司已经在走出困境，笑容开始回到了大家的脸上。”

探索加速

但是在郑李锦芬和陈朝龙看来，走出阴影并不是他们的目的，他们要的是安利的上升。为达到这个目的，安利中国需要的是不断的新刺激。他们为安利中国开出的下一张药方是引进新产品。

这个时候，安利跨国公司的优势体现出来了。事实上，安利在全球产品高达400多种，而在中国销售的产品品种只有40多种，安利的产品库里有的是郑李锦芬需要的东西。1998年以后，安利中国的护肤品牌雅姿和营养食品品牌纽崔莱陆续登陆中国。

对于两种新产品对安利的作用，陈朝龙拿出了一组数据：雅姿现在占到了安利中国总销售额的20%，而纽崔莱更是占到了50%。“这两个产品现在起到了主心骨的作用。”他说。

同时，稳住了阵脚的安利中国也开始了它在营销方式上的新探索。在香港土生土长的郑李锦芬在谈到这一点时，用了一句充满中国色彩的话：“安利开始摸着石头过河“。从来没有过做广告历史的安利在1999年4月赞助中国奥运代表团，而新产品纽崔莱则成为代表团的唯一专用营养食品。2000年9月雅姿上市时，安利中国请来了品牌代言人名模英格丽。到2001年1月，安利把营养食品的品牌代言人定位为当红奥运明星伏明霞。

安利开始悄悄地在央视上投放广告了，甚至他们对进商场也不是那么不适应了，据安利有关人员透露：安利正在寻找在商场设专柜的可能。

“安利中国的这些做法使它在全球安利中显得十分特别。”陈朝龙说。“我们去美国开会的时候谈的是店铺、广告、品牌代言人、推销员、营业主任等等词汇，而其它市场的安利经理们更多地谈的是上下线。有点没办法交流。”

不过有一个数字是可以交流的，那就是销售额。1997年传销禁令以前，安利中国的销售额是15亿，1998和1999年的数字前面已经提到，2000和2001安利财年这个数字分别是18亿和24亿（安利财年的算法是从上一年度的9月到下一年度的8月）。

安利中国转型成功。

为了大局

不过郑李锦芬看起来对安利的成功转型十分冷静。她对安利转型打了这样一个分数：脚踏实地的苦干精神，100分；转型所取得的业绩，100分；与传销彻底划清界线：70分。

这个70分来自于最近的一次风波，今年3月，北京、河北、上海，安利的推销员先后发生了冲击当地分公司和政府机关的情况，最后引起了公安部门的介入，给人们的印象是，安利又出事了。

要解释清楚这件事有一点难度。事实上，这还是转型的一次余震。简单地说，安利中国在转型中取消了“上线”和“下线”的说法，他们从新人加入中获利的可能也被取消了。于是一些由“上线”转来的营业经理把目光转向了安利之外，寻找第3方公司对新人进行培训，以期获利。培训方式、收费和参加人数都已经超过了安利所许可的范围，在这次事件中露面的英特莱德公司就是这样的一家第3方公司，而类似的公司在中国大陆可能还有一些。

本来在这种培训中，安利处于置身事外的境地。但是，“开会，尤其是这样大规模地开会，在中国是一个很敏感的事情。参加的人、组织的人绝大多数都是安利的人，在论及安利时也有误导的成分。安利不能不管。”郑李锦芬说。

安利向这种利用安利的培训发出了禁令，而身处事中的推销员和一部分营业经理与安利就谁来赔偿已付培训费问题发生了争执，进而冲击公司的事件发生了。“事实上，冲突的起因还不仅仅是培训费的问题。安利公司的这一举措，进一步堵死了可能存在的原来那种上线从下线身上谋取利益的可能。这才是冲突的核心。”

不让步的安利从4月15日开始宣布再一次整顿，把它的8000多名营业经理和主任集中北京进行培训，并从4月15日到6月25日整顿期内停止接受新的推销员。种种内部整顿将会使它的销售下降16%。

“但是，从大局上看，安利中国转型已定。沿着守法和奉献社会的道路，我们在与传销彻底划清界线上也肯定会做到100分。安利中国做的是整个安利都没有做过的事情，但在政府的帮助和全体员工的努力下，我相信我们能做好。”在初夏的广州，在花园酒店的贵宾厅里，郑李锦芬抬起她被人们赞为“光彩照人”的眼睛，坚定地这样说。