试论企业人力资源开发

时间:2022-10-15 02:39:14

试论企业人力资源开发

现代企业的生存与发展受到众多因素的影响和制约,其中,人力资源是最重要、最宝贵和最根本的。企业的可持续发展依赖于其综合竞争力的大小,在支撑企业综合竞争力的众多因素中,只有人力资源无论企业处于何种阶段始终处于支配性地位,其它支配性因素不仅在企业的不同发展阶段有所不同,更重要的是,都离不开人力资源的支撑。因此,人力资源的重要性已越来越引起重视。从组织结构的演变趋势来看,可以很明显地发现,很多企业将原有的人事部更名为人力资源部,并且在组织机构图上的位置不断上升,不少企业人力资源部主管直接由企业副总裁来担任。但是,正如美国经济学家西奥多・舒尔茨所说,人力是社会进步的决定原因,但是人力的取得不是无代价的,只有通过一定方式的投资,掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源。联合国科教文组织的研究结果也表明,劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系,如与文盲相比,小学毕业可提高劳动生产率43%,初中毕业108%,大学毕业300%。由此,人力资源的有效开发已成为企业实现可持续发展的重要课题。

当今世界企业发展正从以物力资源开发为中心转向以人力资源开发为中心,合理开发人力资源已经受到世界各国企业的高度重视,并成为推动企业发展的强大动力。国际知名咨询公司德勤公司在对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时,设计了这样一个有意思的调查题目:什么是企业领导人最为头痛的事情?结果排在前面的三项依次是如何吸引高素质的人才?如何留住主要雇员?如何开发现有员工的技能?美国企业告别传统的人事部门,建立人力资源开发部,提出了“人才绩效管理”:一贯看重学历、资历的日本,在近年的企业人事制度改革中也明确提出了“能力主义”观,为有能力人才建立脱颖而出的快速通道。

那么,什么是人力资源开发呢?根据美国专家的界定,人力资源开发指的是“企业有计划地实施的,旨在同时满足企业和个人需求的,最终提升组织绩效的一系列培训、教育与开发活动”。笔者将其理解为:企业通过教育培训和激励机制等,将包含在员工体内的潜在劳动生产力,开发变成现实劳动生产力的一个过程和活动,挖掘人力资源的潜能,使其更好地发挥、创造更大的新价值,力求人尽其才、人尽其用,促进企业的持续发展。

目前,我国大多企业人力资源开发不容乐观。许多企业还存在着传统的人才管理模式,在对人才资源理念上,重“管理”轻“开发”,只有使用,不讲培养;在对人才的目标上,重“企外人才”轻“企内人才”;在对人才的标准上,重“高学历”轻“低文凭”。有的企业虽然意识到了人才开发的重要性,也采取了实际行动,但是,要么将有潜力的技术人才,花费巨资送外培养为企业技术上的顶尖带头人后,却由于人才性格、人际关系等问题或矛盾,随便安排个不被重视的位置,而不是委以技术重任,好好使用,严重影响了人才情绪,打击了人才上进的积极性,要么重行政轻技术,口里喊技术人才匮乏,却不注重政策倾斜,把一些很有培养前途的技术人才,或研修回来的技术骨干,草草提拔成一个普通行政管理者,使其放弃专业及专长,去干一些既不熟悉又枯燥乏味、忙于事务跑腿的杂活,严重浪费了人才等等。

如何有效进行人力资源开发呢?

首先,要改变观念,从战略的高度重视人力资源开发,加大对人力资源开发的投资力度。松下幸之助有句名言:“本企业主要生产人才,兼营电器。”松下把人才看作是企业最大的经营。人力资源的开发,首先应强调开发管理者,其次才是开发员工。在菲力浦公司有一个人人皆知的重要理念――“领导是教练”,这意味着任何一个领导对他的每一位下属都负有不可推卸的人力资源责任。

开发管理者,重在转变其观念:一要树立“人是第一资源”、“以人为本”的观念,真正懂得提高员工素质的重要性,把开发人力资源作为企业可持续发展的基本战略。二要树立人才效益理念。企业必须紧紧围绕“爱才、兴才、聚才、用才”的目标,为人才提供更多的发展机遇和更大的发展空间。要让人才有干事的舞台,只要让人才有想头、有干头、有奔头,就能吸引群贤、广纳英才,破除不合时宜的人才制度。在管理制度上要变,以用人机制上要活,要人才流动上要畅,建立人力资源开发长效机制。

其次,开发人力资源,不在知,而在行,不能只停留在口头上,人力资源开发成了一句时髦的口头禅,收效一定甚微。

一、人力资源开发应从盘活现有人才开始。有些人认为,企业所需要的人才可以直接从人才市场上引进。诚然,人才的培养是需要假以时日的,那些被企业认为是急需的、个别的特殊人才确实可以通过引进来解决但是企业的员工队伍不可能整体引查,企业的文化精神也不可能全面引进,企业员工素质和学习力的不断提高,企业文化的逐步形成要依赖于企业内部的人力资源开发活动。全球500强之一的沃尔・马特公司,其用人原则由原来的“获得、留住、成长”,转变为“留住、成长、获得”,这不是简单的调换位置,它体现了沃尔・马特用人指导方针的变化,更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才,而不是在人才匾乏之时一味地从外部聘用。

二、企业应重点开发高素质人力资源。“科学是第一生产力”已经使人们越来越感到在现代科学技术蓬勃发展的今天任何一项高精尖技术和产品,都不是低素质的劳动者所发明的,而是那些具有深厚的知识理论基础的科学家、技术专家等高素质的人力资源所发明的。换句话说,高质量的人力资源较易代替低质量的人力淘汰,而低质量的人力资源则难以甚至不可能代替高质量的人力资源。因此,人力资源开发在整体开发呐喊潜力,提高全员素质的同时,应把培育高素质的人力资源,充分发展他们的潜能作为重中之重。

三、人力资源开发的核心在于培训,它是提高员工知识水平和综合素质的重要途径。企业应本着“缺什么,补什么;干什么,学什么”的原则,对员工的教育由“一次性受教育”变为“终身受教育”,根据客观环境变化及企业发展的需要,对员工进行不断的再培训。通过培训,着重培育员工在知识、技能、态度和行为等四个方面的潜能,不断更新员工的知识结构和知识领域,使员工掌握可用于实际操作的新技术、工艺、方法、和设备,培养员工正确的工作态度,使员工能自觉将个人工作目标与企业目标结合起来,使员工的工作行为符合本企业行为准则的要求并形成良好的企业文化。

企业在实施培训时,要根据企业发展战略,构建具有自身特色的、具有独创性和竞争性的知识结构体系,在更高的层次上提高企业人力资源开发的质量,在培训方式上,可采取“送出去,请进来”、员工相互进行训练等多样化的方式,力求培育复合型、技能型、钻研型人才。需要指出的是,一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度,也就是说,员工培训必须做到经常化、制度化。

四、营造一个尊重知识、尊重人才的良好氛围,制定好的政策、制度,造就人才脱颖而出的机制,这对人力资源开发至关重要。

企业人力资源开发的根本目的在于人尽其才,才尽其用,充分发挥其创造才能,使人才效益得到最佳体现。因此,企业应建立起、能者上、平者让、碌碌无为者下的淘汰制度,为所有人才提供平等竞争的舞台,营造平等竞争的创业环境。同时,企业还应不断完善激励机制,着力提高企业的激励水平。企业激励水平越高,员工积极性越高,企业生产力也就越高,这既是一般常识,也是科学研究得出的结论。美国哈佛大学威廉・詹姆斯一项研究表明,员工在受到充分激励时,可发挥其能力的80%~90%,而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态,员工仅发挥其能力的20%~30%。否则,企业耗费巨资、辛辛苦苦培养出来的人才,知识和技能是拥有了,但却没有工作激情,创造能力很难充分发挥出来,从而造成人才的浪费,甚至发生人才外流,给企业造成巨大损失。联想集团不断能发展壮大,成为中国乃至全球IT产业的姣姣者,与其科学的人才机制有着重大的关系。随着中国公司的进入,人才抢夺日益激烈,联想不是被动挨打,而是主动迎战,提出了自己的项链理论:人才竞争不在于把最大最好的珠子买回,而是要先理好自己的一条线,形成完善的管理机制,把一颗珍珠串起来,串成一条精美的项链。而没有这条线,珠子再大再多还是一盘沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力,仅仅依赖高薪也难留住人才。

五、积极鼓励员工自我开发。人力资源开发是一项“由内而外”的工作,只有每一个员工真正重视对自身人力资源价值的追求,对自我开发承担责任,企业的人力资源开发才会具有一种内在的推动力。“精一门,会两门,通三门”已经成为很多成功企业员工的一种责任和追求。企业应主动、积极通过各种方式对员工的自我开发活动予以资助鼓励,例如承担学习费用,提供活动场地、设施、器材、书籍报刊资料等。

六、重视并加强与外界的合作。随着企业对人力资源开发工作的要求越来越高,人力资源开发职能在深度和广度上的拓展,企业人力资源开发已经发展成为一个专门的职业领域,人力资源开发的专业程度越来越高,对于很多中小规模的企业来说,要储备足够的人力资源开发专业工作者来应对日益增长的内部开发需求,就显得力不从心。不仅如此,大企业也应广泛寻求合作可能,以进一步提升人力资源开发工作的质量和效率。企业可加强与大学、科研机构、咨询机构的合作,或加强同行业组织、其他企业的合作。在美国,由科宁、迪尔、摩托罗拉、3M这几个非竞争性公司,及以俄亥俄州立大学为首的三所大学联合创办的“ 联合学习中心”则是企业与企业、企业与大学合作的典范。中心成立后,利用中心雄厚的资金优势,购买了大量多媒体设备,创立了电子图书馆。中心还利用了合作方的人才优势,针对某些共同的人力资源开发需求,并基于世界上最优秀的人力资源开发实践,开发了相应的培训课程,使合作各方可以共享所有这些成果。

最后,还应建立与人力资源开发相配套的企业承包文化。企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂,对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱,减少教育和培训经费,降低管理成本和运营风险,并最终使企业获取巨额利润。日本的丰田公司认为要激励和调动工人的积极性,就应该首先让员工知道企业的前途是和他们的命运连在一起的,所以丰田公司一直将“企业第一”作为塑造企业文化的重要内容,每当外人向丰田公司的员工问起他的工作时,不管其职位高低,他都会骄傲地说:“我在丰田公司工作”、“我是丰田人”等等。正因为如此,丰田公司才能有今天这种良好的发展。

总之,企业生存和发展的规律一再表明,人力资源开发在整个企业的经营运作中占有十分重要的地位,重视和强化企业人力资源开发已是国内外许多著名企业的成功经验。因此,现代企业领导应十分重视人力资源开发问题,将其视为整个企业经营战略的重要组成部分,促进企业综合、竞争力的提高,实现企业的可待续发展。

(作者单位:山西省水利建设开发中心)

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