HTC开启求生模式

作为HTC的年度旗舰产品，新 HTC One在内地市场的，“由于供应商不再将HTC看作‘一级客户’”，导致新HTC One在某些市场上市延迟。其连锁反应便是面临和三星Galaxy S4正面较量的局面，因为二者的时间前后只差一周。

长期跟踪智能手机行业的观察人士，忍不住萌生观战之心。要知道，这是安卓手机市场上直接竞争的两个大牌，各自重量级的新品前后脚，颇有“狭路相逢”意味。媒体将两家的新品较量冠以2013年“智能旗舰机”之战。

对于HTC而言，这不是一款普通的新产品。用执行长周永明的话说，“新HTC One是HTC的一个里程碑产品，甚至可以说是HTC发展的分水岭。”HTC中国区总裁任伟光也称：“新HTC one与其说是一件产品，不如说是一组产品的体验。如果新HTC one能够成功，改变消费者的需求，包括硬件和软件体验都可以沿用到其他产品上。”

如果你读懂智能手机行业的生态下HTC这家公司正经历的煎熬，读懂HTC这个2006年建立的品牌之成长艰辛，还有这款产品本身从设计研发到营销所付出的努力，你一定会明白，两位HTC高管上述所言意味着什么。

身处高起伏行业

不到两年前，HTC还是一家在美国市场击败苹果公司的中国台湾企业，可是，如今它已经连续6个财季业绩下滑。HTC全球手机出货量份额在过去的一年半里萎缩了60%多，从10.3%降至4.2%。另据咨询公司Gartner近5年的调查数据显示，相较竞争对手三星、苹果，HTC在2012年全球市场占有率仅1.8%，由2011年高峰时期的2.4%转弱。2012年第4季更是入榜以来首度跌出前十大手机品牌。

还好，新HTC One旗舰手机产品本身广受好评，而且HTC公司本身的财务状况也比较乐观——HTC仍然拥有16亿美元现金，长期债务为零。该公司从未出现过亏损，而且为了保留现金已将股息下调了95%。

从局部市场来看，也有值得欣慰的消息。知名市场研究公司comScore的《2013年第一季度全美智能手机市场份额数据报告》显示，HTC的品牌份额以9%位居第三（与第一名苹果39%、第二名三星21.7%的品牌份额数据相比，差距还是颇大）。国内ZDC（互联网消费调查中心）的数据也显示，2012年HTC在中国的品牌关注度仅次于三星，今年前四个月的品牌受关注走势趋稳，前15款受关注产品中HTC和苹果相同，也有3款入列。

从全球市场来看，一家瑞典公司4月份的统计，新HTC one继索尼Xperia Z、三星Galaxy S4与iPhone 5之后，位列4月全球最畅销手机第四。这家名为Krusell的公司是世界著名的手机套生产商，他们的手机套热销全球各地的70多个国家。Krusell公司每月都会根据其各款手机套的销量，来排出全球最畅销的10款手机。

智能手机行业格局眼下正是战国时代。这个行业本身的特性也显示，品牌厂商们各领的周期，有可能完全依赖一款产品，也有可能完全系乎一人。这样的环境下，没有任何品牌厂商敢掉以轻心，所有排名在列者都在走钢丝，研发、设计、营销、专利保护等方面的经历，都难以成为一劳永逸的经验前驱，都摸着石头过河。

HTC这个品牌的起起伏伏，正是这个行业里众多智能手机厂商的生存缩影——因为竞争格局仍未最后定型，凡有一线生机的企业，都会为一线商机背水一战。

一如HTC董事长王雪红在2013年初反思HTC之际复盘总结的那样：“三星起来也不过是一年半年的事情，十几年前苹果也曾经非常低落，很长一段时间低落，忽然间，在2012年它成为全美国、全世界最有价值的公司。手机终端市场以及整个科技一直在创新和发展，前途无可限量，世界这么大，不必去关注其他事情，要关注的是怎么挑战自己。”

逆转似乎瞬间发生

作为全球最大的智能手机代工和生产工厂，HTC 进入智能手机市场的时间较早，自2002年推出全球第一台搭载微软Smart Phone2002 软件平台的智能手机，2005年推出全球第一台搭载微软Windows Mobile 5.0 操作系统的3G 手机，HTC曾一度垄断Windows Mobile 手机80%的市场份额。

另外，HTC 也是Android 阵营中重要的智能手机生产商。在谷歌推出安卓早期，HTC因为与代工厂与上游企业关系紧密，抢先取得了与谷歌深度合作的优势，总能早于其他厂商推出拥有最新技术的产品，一度夺取了包括北美等多个区域的智能机市场占有率第一的位置。如今的安卓手机市场，据Gartner的最新数据显示，它亦以70～75%左右的市场份额继续一家独大，苹果iOS所占份额为10～13%，其余是被相对弱势的塞班、黑莓等小众操作系统瓜分。

转折点在2011年第三季度。成为全美销量最高的智能手机制造商，通过机海战略拿下了美国24%的市场份额两个月后，HTC的厄运开始了：iPhone 4S的对HTC造成了痛击，迫使该公司将当季营收预期下调20%多。此后，HTC不得不在2012年放弃机海战术，改走精品战略。但是，从HTC One X到HTC Butterfly，尽管HTC希望通过这些明星产品与苹果和三星一较高下，但安卓手机这些都没能使HTC很快重拾失地，而是受困于苹果iPhone和三星Galaxy们的争霸之中。

从2013年来看，新HTC One也是继2012年底推出新旗舰机HTC Butterfly的又一款旗舰机型，已经将目标锁定三星Galaxy S4，从先发欧美市场转身发力内地市场，从机海战术的中找到路线的HTC，借电信运营商突围难度不算小。

必须正视的生态

从品牌塑造本身来讲，打广告、搞活动、展开渠道合作、增加门店建设等等营销投入，依然都只是表象。HTC的发展轨迹显示，其大战略是从代工转向自建品牌，市场重心从欧美转向内地，品牌形象从机海战术转向精品路线。在这样的前提下，我们对其一系列“转身”都得从长计议，而环顾当下中国该行业的生态环境，HTC和其以往相比，也许还有调适的必要。

当然，在专利保护方面HTC并不缺乏实战经验，不久前，HTC还和苹果达成专利和解协议。外界评价认为，能和苹果这样的巨头展开专利战，单从营销传播角度看，也是绝好的噱头。但另一个事实是，且不论官司耗时耗力，行业规则里的专利保护已经越来越天网恢恢，疏而不漏的直接影响，很可能是持续而不菲的专利费用支出。就在2012年8月，分析公司Trefis向投资者们提供了关于Android专利的报告。该报告显示，HTC每台Android设备向微软支付10美元专利费，三星每台支付10～12美元。

除此之外，IT界似乎总是爱上演这样的戏份。回想20年前，IBM主导了大型计算机市场，却忽略了微型计算机的开发，以至于被微软乘虚而入。但仅10年之后，微软也犯了同样的错误，主导了微型计算机市场，却忽略了智能手机的崛起。

在智能手机时代来临之前，传统的功能手机市场格局里，诺基亚从1996年开始，连续15 年保持手机市场份额第一。特别是在中国手机市场占据了37%的份额，使其品牌占有率成为最大赢家。和诺基亚相似的还有摩托罗拉、索尼爱立信、LG 等手机巨头企业。

智能手机时代的到来，让这些巨头风光不再。虽然iPhone 并不是智能手机的鼻祖，但是其大屏幕、多点触摸、应用商店等创举，却悄悄引领了智能手机时代浪潮，并改变了手机市场的竞争格局。不仅如此，谷歌Android系统的推出和迅猛扩张，也在移动互联网到来之际抢占了先机。

苹果和谷歌这两个非手机生产商的互联网公司，就这样彻底改变了手机市场格局。眼看着诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信们，历经裁员、卖楼等等缩紧裤腰求生的挣扎后依然不见起色，智能手机领域同样受到巨大冲击的HTC，能够免于厄运吗？

小结：创新者“爱”窘境

克莱顿·克里斯坦森（ Clayton M. Christensen ） 曾经用一整本书，来描述并回答类似的问题——其《创新者的窘境》如此写道：“有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著称的公司，它们是大多数经理羡慕并尽力效仿的对象，以很强的创新和执行能力闻名，但是在面对某些市场或技术变化时，就算经营得再好的公司，尽管他们依然十分注意顾客需求和不断地投资开发新技术，都可能被某一新产业所影响而导致失败。”

所有的先烈也都相继诠释了这个结论：持续引领最是艰难。然后呢？到底难在哪里，就没有破解之法？克莱顿·克里斯坦森的答案是这样的5条破解原则（尤其适用于焦头烂额的大型企业），对照它我们不妨边看HTC的故事边找答案。

克莱顿·克里斯坦森针对破坏性创新的5条原则：

1.企业的资源分布取决于消费者和投资者。对管理者来说，当面临威胁时，企业并不能自由分配关键性资源，以支持小型新兴市场的开拓。可以为此设立一个独立的机构，并按照破坏性技术利润率低的特点，建立一个能够实现盈利的成本结构。

2.小市场并不能解决大企业的增长需求。同样800万美元的收入，对于一个4000万美元市值的小企业，意味着20%的增长率，但对于市值40亿美元的大企业来说，它只是0.2%的增长，股东绝不会感兴趣将资源配置到这个项目中。所以，大企业往往等新兴市场成熟后再进入，但大量数据证实这通常不是成功的战略。大型企业唯一的机会，应是将破坏性技术的商业化进程职责交给与目标市场规模恰好匹配的小型机构。

3.无法对并不存在的市场进行分析。通常企业在进行战略决策前会对市场进行分析，窘迫的是，这样的市场难以下手研究更不用谈量化数据。这样还不如从一开始就假定预测、战略是错误的，接下来的投资和管理将逼迫管理人员一边制定计划，一边学习，不断调整战略和计划以应对。

4.机构的能力决定了它的局限性。为应对破坏性技术，高层往往会本能地派遣公认的有能力的员工来从事该工作，但这样的想法在面对破坏性创新时往往变得很危险。一个组织所具备的能力（流程、价值观）是独立于员工而存在的，并不取决于你选择的员工有多优秀。不如分析机构的能力和缺陷，面对不足时通过收购、改变目前的流程和价值观、成立独立机构建立新的流程和价值观这3种方法来解决。

5.技术供应可能并不等同于市场需求。企业为了保持领先地位会努力开发具有更大竞争力的产品，他们在追逐高端市场的同时，产品性能已经超出了顾客实际需求。与此同时，低价产品竞争真空也产生了，破坏性技术产品乘虚而入。因此，大企业的应对之道就是关注消费者，不断分析他们是如何使用产品的，有何需求，并在此之上降低成本。