外国决策案例

费尔的决策

费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的20年里创造了一个世界上最大规模的民营企业。电话系统民营在今天的美国，人们认为是理所当然的。然而在世界上已开发地区的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲（包括美国和加拿大的魁北克和安大略两省），不是由政府经营。贝尔公司之所以能有今日的辉煌，主要原因在于费尔担任该公司总裁将近 20年之内，作了四大决策。

贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务要求，于是提出了“本公司以服务为目的”的口号。当初，费尔看清了一个事实，民营的电话公司能站得住脚，不被政府收归国营，既不能采取防守政策，自食失败之果，也不应当采取防守政策，麻痹管理人员的创造力。而应该比任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益，积极为大众服务。费尔还认为，应有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以衡量服务的质量，把服务的成果视作管理人员的一种责任。而公司高阶层的职责就在于组织及调整资源，提供最佳服务，获得适当的收益。

费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由企业”进行无拘无束的经营。他认为，唯一的方法便是“公众管制”。费尔把有效的“公众管制”作为贝尔公司的目标。这样，一方面确保公众利益，另一方面又能使贝尔公司顺利经营，兴旺发达。

费尔为公司建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之一。他这一政策是以一个独占性民营企业必须自强不息才能保持活力的观念为出发点的。他认为一个企业如果没有竞争力，便不能成长。电讯工业的技术最为重要，其发展有无前途，决定于技术能否日新月异，贝尔研究所的建立就是起源于这一观念。

费尔在本世纪20年代开创了一个大众资金市场，他认为许多企业之所以被政府接管，多数是由于无法取得所需要的资金。为确保贝尔公司民营形态的生存，必须筹措大量资金。费尔发行了一种美国电话电报公司普通股份，直到今天这个普通股份仍然是美国和加拿大中产阶级的投资对象，也使贝尔公司获得了大量资金。

李维公司：点“纱”成金

做好市场调查，树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产是李维公司成功的市场决策。李维公司的创始人李维・施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的职业，追随哥哥到美国做杂货商。

19世纪40年代后期，美国加利福尼亚州发现了金矿，掀起了“淘金热”。这给李维・施特劳斯“点纱成金”提供了可贵的机遇。一次，他乘船到旧金山开展业务，带了一些线团这一类的小商品和一批帆布供淘金者搭帐蓬。下船后巧遇一个淘金工人。李维・施特劳斯忙迎上去问：“你要帆布搭帐蓬吗？”那工人却回答说：“我们这需要的不是帐篷，而是淘金时穿的耐磨的帆布裤子。”李维深受启发，当即请裁缝给那位“淘金者”做了一条帆布裤子，这就是世界上第一条工装裤。如今，这种工装裤已经成了一种世界性服装Levis牛仔服。

为了满足市场需要，李维公司十分重视对消费心理的分析。1974年，为了拓展欧洲市场，研究市场变化趋势，了解消费者爱好，李维公司向德国顾客提出了“你们穿李维的牛仔裤，是要价钱底、样式好，还是合身”的问题。调查结果多数表明要“合身”。于是，公司派专人在德国各大学和工厂进行全身实验，一种颜色的裤子生产出了不同尺寸、不同规格和45种型号，大大拓展了销路。

公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制定出五年计划和第二年度计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维公司积累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量只差 1%～30%，基本做到了产销统一。李维公司的销售网遍及世界 70多个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导。他们认为产销是一个共同体，二者必须由一个上级来决定，工厂和市场之间要建立经常性的情报联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此，公司设立了进行市场调查的专门机构在国内外进行市场调查，为公司的决策提供依据。

正确的市场决策带来了李维公司的大发展。公司在20世纪40年代末销售额只有800万美元，1979年增加到20亿美元，30年增加了250倍。近20年来，李维公司已发展成为活跃于世界舞台的跨国企业，公司按地区分为欧洲分部、拉美分部、加拿大分部和亚太分部，各分部分管生产、销售、市场预测等项事宜。李维公司拥有120家大型工厂，设存货中心和办事处以及3个分公司（美国李维牛仔裤公司、李维国际公司和BSE公司）。分公司有规模庞大、设备先进的生产厂42家，最大的一家年生产能力达到1600万条。1979年，李维公司在美国国内总销售额达13.39亿美元，国外销售盈利超过20亿美元，雄居世界10大企业之列。

大荣百货公司：顾客至上

号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于1957年。初创时的大荣公司只是大阪的一家小百货商店，职工13人，营业面积不过50平方米，全部资金仅有8400美元。开始只经营药品，后来扩展到经营糖果、饼干等食品以及百货。大荣公司的经营决策是：一切以顾客为中心，并由此走上了成功的道路。

大荣公司认为：“一切以顾客为中心”其基本含义是更好地满足消费者对商品的需要。其中，重要的一点是满足消费者对价格的要求。为了满足顾客对价格的要求，他们打破通常意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零售价格的观念，在深入调查消费者需要哪些商品的基础上，着重了解消费者认为合适并可以接受的价格，以此为采购和进货的基础。他们认为，凡是消费者所需要的商品，只要做到物美价廉、供货及时，总是可以卖出去的。

依据一切以顾客为中心的决策，大荣公司把所经营的商品整理归类，按合理的计划和适宜的方法进行批发和零售。以衬衫为例，一般商店基本上是统一样式，分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格。而大荣公司则不同，他们和生产厂方协调一致，确定一个消费者满意、产销双方又有利可图的采购价格，深受消费者的欢迎，销售量扩大，销售额巨增。一切以顾客为中心的决策，使大荣公司在消费者心目中树立起美好的形象，声誉日隆。

大荣公司和生产者相互配合，采取了联合标名的方式。对质优价廉、深受消费者欢迎商品的生产厂家，和他们联合标名，即商品标有生产厂和大荣公司双方的名称。此外，大荣公司在从这些厂家进货时，一律采取现金结算方式以支持这些工厂的生产。这样，生产者和消费者以及作为中间商的大荣公司都互得好处。到1970年，大荣公司的营业额达到了30亿日元，成为日本首家包括47个商店的集团百货公司。1980年营业额增加到1200兆日元，名列日本百货行业前茅。

吉列公司：不断进取

金・吉列是一个发明家，他把眼睛盯着全世界男人的胡须，发明了剃须刀并投入生产取得成功。

1895年40岁的吉列是一家公司的推销员，职业的需要让他十分注意仪表。一天早上当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，刮起来费劲，还把脸划了几道口子，懊丧的吉列眼盯着刮胡刀，突然产生了创造新型剃刀的想法。于是，他辞去了推销员的职务，专心研制新型剃须刀。

由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的剃刀基本构造总是摆脱不掉老式长把剃刀的局限。尽管他一次又一次的改进设计，其结果却不能令他满意。几年过去了，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。

一天，他两眼茫然望着一片刚收割完的田地，一个农民正在用耙子修整。吉列看到农民轻松自如地挥动着耙子，一个崭新的思路出现了。新剃须刀的基本构造应该同这个耙子一样，简单、方便、运用自如，苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。

1903年他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。经过潜心经营，吉列保安剃须刀不仅打开了市场，还把销量扩展到了整个美国。第一次世界大战的爆发，为吉列公司的发展提供了一个良好时机。吉列对此紧抓不放，他以成本价格把大批保安剃须刀卖给美国政府，美国政府则以士兵应保持军容整洁为由，给美国士兵每人发一支保安剃刀。这样赴欧洲战场作战的美国士兵把保安剃须刀的影响扩展到欧洲甚至是世界其他地方。吉列这种策略表面上一文未赚，实际上却产生了任何广告难以达到的效果。1917年吉列保安剃须刀共销售了1.3亿支，是吉列公司初创时（1903）70支销量的近80万倍。

但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下实在很难。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，让他们措手不及。吉列公司在意大利的一统市场营销一下子被不锈钢刀片抢走了80%。随后不锈钢刀片又进入美国，吉列公司因拿不出和不锈钢刀抗衡的新产品而节节败退。面对这严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，凭借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投入大量资金，全力开发研制不锈钢刀片。

在意大利不锈钢刀片问世一年零六个月――1963年9月，吉列公司把自己的新产品――吉列不锈钢刀片投放市场，竭力和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片。并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。

随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后电动剃须刀问世，形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全、耐用、价格和把胡须彻底刮净等方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的保障。

贾尼尼：危机关头显身手

1928年夏天，积劳成疾的美国银行家贾尼尼离开了刀光剑影的纽约华尔街，回到风光旖旎的家乡意大利米兰休养。身在意大利米兰，贾尼尼的心却在美国纽约。贾尼尼始终密切地关注着纽约华尔街的情况。一天，贾尼尼看到刊登在头版头条的新闻是这样写的：贾尼尼的控股公司纽约意大利银行的股票暴跌50%，加州意大利银行的股票亦出现36%的跌幅。

贾尼尼大吃一惊，心急火燎地赶回加州的旧金山。在圣玛提欧的豪华住宅中，贾尼尼召开了紧急会议。他阴沉着脸火爆地大声质问憔悴不堪的儿子玛利欧：“股价如此暴跌，一定有人在背后捣鬼，到底是谁？”在一旁的律师吉姆・巴西加尔赶忙替玛利欧回答道：“股价暴跌是由摩根的纽约联邦储备银行引起的，他们认为意大利银行涉嫌垄断，逼我们卖掉银行51%的股份。”

原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，金融巨头摩根怀疑贾尼尼野心勃勃要控制全美国的银行业，因此招来了联邦储备银行的干预。面对这种情况，玛利欧主张卖出意大利银行的一部分资产，然后再买回公开上市的股票，从而使意大利银行由上市的公众持股公司变成不上市的内部持股公司，脱离华尔街的股票市场。其他的董事也都认为玛利欧所说的是目前唯一可行的办法，只有这样才能挽救意大利银行。但是，他们达成一致意见却遭到贾尼尼的强烈反对，他认为这一策略太消极。大家都沉默了，但他们对贾尼尼善于出奇制胜的才能一点也不怀疑。

然而，贾尼尼却说：“再过两年我就进入花甲之年了，而且身体也渐渐支持不住了，我要辞去意大利银行总裁的职务。”此话一出，令在场的人都大为吃惊。他们明白，贾尼尼是说到做到的，且绝不会反悔。

儿子玛利欧劝说到：“爸爸，我们焦急地盼望您回国，不是想听您说这句话的，您一手建造起来的意大利银行，如今正处于紧急关头，我们需要您带我们一起度过这个难关！”

贾尼尼放声大笑起来，他挥动着拳头说：“我决不会让意大利银行倒下的！”他们心里明白，贾尼尼一定已经有了非常好的对策。他们都瞪大了眼睛盯着他。玛利欧却泄气他说：“等您说服他们颁布新法令，意大利银行早就完了！”

贾尼尼瞪了他一眼：“当然，我去游说一方面是争取合法化，另一方面也是一条缓兵之计。我们不仅不能让意大利银行倒下，而且还要设立比意大利银行大几倍的全国性的巨型控股公司，发展出一个以原始银行业务为支柱最大的民办商业银行。”对于贾尼尼这种高瞻远瞩的气魄，大家都佩服得五体投地，一致表示赞同他金蝉脱壳的计谋。

于是，玛利欧等人很快就到德拉瓦注册成立了一家新公司―― 泛美股份有限公司，该公司的最大股东就是意大利银行。但由于它的股票分散在大量的小股东手里，让人很难再怀疑它会垄断。他们再以这家公司的名义，把别人控制下正在暴跌的意大利银行的股票低价买进，这样一来，便挫败了摩根等人欲置意大利银行于死地的阴谋。意大利银行不仅没有垮下，而且发展的越来越壮大。后来它甚至还吞并了美洲银行，并将各分行全部都改名为美国商业银行。贾尼尼担任美国商业银行这个全美第一大商业银行的总裁，成为改写美国金融历史的伟大巨人之一。

威尔逊：先声夺人

世界旅馆大王、美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付款“赊”来的爆玉米花机，价值50美元。第二次世界大战结束时，威尔逊做生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。因为战后人们都很穷，买地皮修房子、建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直很低。听说威尔逊要干这种不赚钱的买卖，好朋友都反对，但威尔逊却坚持己见，认为这些人的目光太短浅。

威尔逊用手头的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很大的地皮。这块地皮由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜盖房子，所以一直无人问津。可是威乐逊亲自到那里看了两次以后，竟以低价买下这块荒凉之地。这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都出面干涉了。可是威尔逊认为，美国经济很快就会繁荣，城市人口会越来越多，市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为黄金宝地。

事实正如威尔逊所料，3年之后，美国城市人口骤增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔逊那块地旁边，大多数人们才突然发现，此地风景宜人，宽阔的密西西比河蜒蜿而过，大河两岸杨柳成荫，是消夏避暑的好地方。于是，这块地皮立马身价倍增，许多商人都争相高价购买，但威尔逊却并不急于出手。

后来，威尔逊自己在这地皮上盖起了一座汽车旅馆，命名为“假日旅馆”。假日旅馆由于地理位置好、舒适方便，开业后游客盈门，生意非常兴隆。从那以后，威尔逊的假日旅馆便像雨后春笋般出现在世界各地，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得了成功。

由此可见，企业经营者要具有远见和胆识，要善于观察、分析市场发展情况，寻找战机。当机遇出现时，能够果断采取决策，适应市场变化需要，从而在竞争中取胜。

波音公司：金蝉脱壳

波音公司建于本世纪初，以制造金属家具而发展起来，之后转向专门生产军用品。第一次世界大战期间，波音公司设计并制造了C型水上飞机，由于该机种兼具巡逻艇和教练机的双重功能，颇得美国海军青睐，刚从事军工生产的波音公司顿时在飞机制造业中成了一个有份量的角色。但好景不长，随着战争结束，美国海军取消了尚未交货的订单，整个美国飞机制造业陷于瘫痪状态，波音也不例外，困入了“死亡飞行”之中。

1920年，波音公司亏损20万美元，部分雇员不得不重操旧业，靠制造金属家具艰难维持生活。该公司创始人威廉・爱德华・波音并没因此垂头丧气，而是进行了深刻的反思。他明白造成“死亡飞行”的原因虽然与形势大变有关，但也是由于自己过分依赖军方的结果。威廉・爱德华・波音果断地调整经营方向并采取了相应的措施：一方面继续和军方的联系，随时了解军用飞机发展的趋势和军方的要求，加以满足，避免其他飞机制造商乘虚而入;另一方面考虑到军方暂时不会有新的订货，便抽出主要的人力、财力，开发民用商业飞机。为了保证这一策略的顺利实施，还必须吸收、培养人才。注意到这一点，波音公司把主要的力量投入民用飞机的研制，从单一生产军用飞机的旧壳里脱颖而出。

战后经济的复苏刺激了对民用飞机的需要，波音公司推出的40型商用运输机对市场的满足需要，使其冲出了“死亡飞行”。继而又陆续出了波音737、747、757、767，同时替陆军、海军、海军陆战队设计制造了各式教练机、驱逐机、侦察机、鱼雷机、巡逻轰炸机和远程重型轰炸机等。波音公司日益状大起来。

“金蝉脱壳”这一谋略，是企业适应环境变化，调整投资方向，摆脱困境，走出低谷的有效招数之一。